部下の危機感の引き出し方
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますが。
しかし暑いですね。
いや暑そうですね。
東京はもうめちゃ暑いです。
私は今ちょうど東京ずっといましたけど、今のタイミング北海道に逃げ込んでおりますが。
だいぶ涼しいですよ。
うらやましいです。
夜寒いぐらいの感じでしたね。
いやいやいや。
そんな中でございますが、井上先生にご質問来ておりますので早速いきましょうか。
今日はですね、公営企業の技術職をありますね、40代の方からご質問いただいております。ありがとうございます。
早速いきましょう。
井上先生、遠藤さん初めまして。初めてのご質問ではですね。
毎朝通勤時に先生のポッドキャストを聞いて日々の仕事の参考にさせていただいております。
私の職場では経営状況が厳しいことを踏まえて、より一層の経費削減と大幅な事業の廃止や縮小が求められております。
しかし部下は今の仕事のやり方を大きく変えていくことに対して消極的です。
自分なりに方針や危機感を噛み砕いて部下に伝えていますが、積極的に変えていこう、良くしていこうという姿勢をうまく引き出すことができておりません。
事業が縮小する中でも積極的に取り組む姿勢を部下から引き出すにはどのようにしたら良いでしょうか。
公営企業なんですね。
部下の意識と風土
公営とございますね。
公営企業で公営の公約の的なところがどの程度あるのかはあるんですけども、
若干イメージ的に言うとね、これちょっとイメージなので、
うちそんな会社じゃないですよってことだったら申し訳ないんだけど、
公営感が強くなると若干入ってる人たちが、普通の企業における経営の危機とかに対する感度はそんなに高くないだろうなって思ったりもしちゃう。
業界特性上。
うん。その会社の成り立ちが公営感が強ければ。
例えばだけど、この会社がそうだっていうんじゃなくて、
私立のなんかなんていう事業に参加する人が、
うちこのまま事業行くと危ないんだよねって言われても、
でもそもそも事業として成立するかどうかではなくて、
世の中に民間は手をつけられないけど、公営化だからこそ、
そこはやっぱり必要だからやらなきゃいけないんじゃないの?っていう利害だけじゃなくて、
っていうようなことって意識が向いたりするじゃないですか。
だからそういう意味で、若干危機感を部下たちが持ってないっていうことに対して、
もしかしたらそういうベースとしての風土があるかもなって思ってる。
ありますよね、普通に考えた。
だっていわゆる公営企業って、ちょっとこの方はわからないんですけども、
一般的にいわゆる水道とか下水道とか交通とか電気ガスとか空いたところとかですよね。
よくイメージつくのは。
そう。やっぱりね。
港湾とかもあるのか。療院とかね。
やっぱり社会の成立のために公営化として、
さっきも言ったけど、営利企業じゃなかなか手をつけられないよ。
経済合理性だけだと成立できないけれどもなければならない。
かなと思うと、どんなことをこの部下の方たちに伝えてるかわからないけれど、
基本的にとはいったって、これってやるべきですよねみたいな。
誰かが何かをやらなきゃいけないですよねっていうことであれば、
変わるという変化というよりも、
やっぱり今自分たちがやってきていることをまずちゃんとしっかりやり続けなければいけないという、
この方が思っている以上にそこに使命感を持っている可能性はあるからね。
ありそう。というのもあるんじゃないかなというような結局からスタートということですね。
この話をしていることはなぜかというと、
部下の方たちが何か積極的に動いてくれないぞと、危機感とかが足りないぞということがなんでなのかなが、
この方がもうちょっと知らないといけないかなと思ったから。
おー。部下の方々が危機感を感じないというのが、
目標設定と具体策
この方の認識としてもし一つの事実があるなら、それがなぜなのか。
部下たちは何を感じて考えているのか。
彼らの立場に立って、彼らがなぜそうなっているのかということですね。
そうそう。それをある意味払わせというか、目線をある意味で良い意味で下げてね。
部下が住んでいるフロアに入って、2階のままから言うんじゃなくて1階に降りて、
どう感じているかとか。
ということをまず取ることは大事だと思います。
例えばで言うと、聞いてたら、とはいったって補助金がなくなるってことはないし、
なんだかんだで安定でしょって思ってます。みたいなこととかってことですよね。
そう。だから今言った安定でしょっていう思考でいるのか、
それとも、いやでも誰かやらなきゃいけないんじゃないですかっていうかもしれないし。
だからそんなような、なんでなんだろうっていうのはちょっと見たほうがいい。
いや安定でしょって言ったら、いやそうは言ってられなくなっちゃったんだよねってことは、
おそらく言ってるんだろうけど、やっぱり何かを変えざるを得なくなってるんだよねと。
私みたいな斜めった人間からしたら社員の立場だと、
って言いながらうまいことを、実はもう転職活動を始めてると。
うーん。可能性あるよね。
だからこれやばいわ。今んとこ適当にしといて、後でどんどん探さなきゃっていうふうに思ってるかもしれない。
だからどの程度今の行動とか仕事ぶりで何もしてないんだったらね。
それこそ失績の対象になるんだけど、
やっぱり変わろうとはしてないけど何かをやり続けているとすれば、
それはなんでっていうのはアプローチしたほうがいいですよっていうのは一つね。
それとやっぱりまたもうちょっと違う側面で、部下の方たちからすると、
例えば一般の会社の社員の立場からすると、
経営者が感じてる危機感を同じレベルで感じるってやっぱりなかなか難しい。
これはいかんともし難いことだと思うんですよ。
場合によってはね、さっき遠藤さんが言ったみたいに、
いやあったら転職しちゃおうっていうぐらいにしか考えてない人もいれば、
すごく真剣に、この会社そうだとしたら頑張らなきゃいけないですねっていう人は、
なかなかいないと思うんです。
いないことはないけどなかなか探しにくい。
だからこの方が一生懸命危機感を伝えたとしても、
よく言われるゆで返る。
全く認識してなくてぼーっとしてるということではなくて、
積極的に何に取り組めばいいのかのことの何がわからないんだと思うんだよね。
なので、この人が言う、もっと積極的に取り組んでほしいということがあるとしたら、
この方もうやってるかもしれないんだけど、
もう具体的に何をやるかを目標立てしちゃったほうがいい。
危機感の共有をするということよりもってことですか。
うん。この方が感じることでいいので、この方の役割としては、
経費削減だとか仕事のやり方変えなきゃっていったときに、
具体的にどこが変えるべきポイントなのかは、
やっぱり上司の立場にいるこの方たちが、
会社の経営者たちと一緒に、どのあたりをポイントとしてまずトライしようという
課題形成をしないといけないと思う。
課題形成を求めちゃうと、部下になかなか難しいよと。
そうですよね。
危機感の共有だけされて課題設定を求めると、
その前に単純にめちゃ不安になりますもんね。
不安になればなるほど。課題設定する思考の前に気持ちがドキドキしちゃって。
頭回らないですしね。大丈夫かなみたいな。
だからやっぱり変わろうとしているんだったら、
ちょっと苦しいけれど、経費削減も必要だというのはわかるんだけど、
すごくマイナス思考的なところにばっかり目標設定をするんではなくて、
じゃあ思い切ってこんなことにちょっとやってみるか。
今までやってないけどとかっていう、
やっぱりこう新たなるものへのトライっていうものを、
どっかでちゃんと課題設定しないといけないかなと。
目標設定しなきゃいけないかなと思います。
その目標設定、課題設定をさせるとかっていうよりも、どちらかというと一旦はすると。
うん。で、一旦してやってみたら経験するので、
そこでうまくいったらいかないっていうのを感覚的にみんなが持つので、
じゃあこっちじゃないかもねってわかることも含めて、
やっぱり具体行動に落とし込むっていうのを設計してあげないといけないんだよね。
なるほどね。
特にこうやって事業がうまくいってなくて、
新しい方向へ会社が向かわなきゃいけないときは、
最初の方向性と方針と具体策のアイディアまでは、
やっぱり会社側もしくは上司から提示してあげないと、なかなか人は動かねない。
見えないですね。機器もそうですし。
そこから生まれる目標だったり方向性に。
じゃあもしかしたら外回りしてる人たちにね、
いつもの仕事のついででいいんで、
これがみんなが動いてる中で、
この状況は今どんなふうになってるか、まず調べてくれよとか、
危機感の共有の重要性
そういうことでもいい。
だからやっぱり具体的に何をしたらいいんですかのことを、
ある意味軌道に乗っていて、
それでも新しいイノベーションに向かおうとしてるんであれば、
みんなでなんだなんだってブレスト的に考えててもいいんだけど、
この方が言うようにかなり危機感が会社としてあるんであれば、
最初の叩き台の具体的なアイディアは提示してあげないと動けない。
それこそ危機的であれば何やっていいかわかんない。
失敗は許されないと思うだろうし。
失敗してもいいよっていうのは言ってあげないといけない。
どうするっていうことは、まずこれやってみようって、
具体的行動レベルを提示してあげないといけないのかもしれない。
具体的行動レベルね。
でも一つ難しいテーマとして、危機感の共有っていうのはありますよね。
危機感の共有をすることは大事だが、そこだけしても、
人間なんで、特に社員さん不安になるだけで、
そのときにこの具体的な行動に落とすことで、
初めて何をすればいいかが見えて、それが形になってきたときに、
初めてその先に、そういうテーマでこの行動させられてたから、
でも初めてその危機が見えるというか。
そうなんだよね。
例えばだけどね、警視庁議員という言葉も出てたから、
例えば単純に流動比率が3割になっちゃってると。
でもこれを15%に抑えたら、
実は事業としては細々だけど成立はするんだよっていうならば、
やっぱり15%に下げるっていう具体的な目標があるわけだよね。
じゃあ何しようってみんなに問いかけると、
みんなは今までやってきたことがベースにあるから、
考えないわけじゃないけど、この方が望む積極的な姿勢にはなりにくいだろう。
だったら、例えばこんなことこんなことをやってくれないかっていうふうに言っちゃったほうがいい。
今どこに現状としているのかですよね。
そこがまだ少し具体的に読めないところがあるので、
想像しながらではなってしまいますけど。
というところですね。
経験学習モデルの考察
これ、すごく大事な、この方それこそ管理職の立場じゃないですか。
はいはい。
その管理職の方々が、人をどうやって育てていくかっていうテーマが大きいんだよね。
抗議の意味で言うとそうなんだと思うんですけど、
そこにおいて井上先生、大前提となる何て言うんですか、概念だったり、
考え方の基礎があるじゃないですか。
ありますね、一応ね。
例えば今の話もですね、なんとなく感じるのがキーワードとして、
あれ何て言うんでしたっけ、経験学習なんとかサイクルのことがベースにあるから喋ってるなとか。
そうですね。
私、たまたま番組で長くさせていただいたりするんで、
今経験学習の背景があるなとかっていう、なんとなく見えるものがあるんですけど、
そこの部分のお話をするとですね、より背景となるものが見えてくるかなって気がする。
そうですね。
人を育てる上でのベースとなる概念で言うと、キーワード何がありますかね。
これを次回話しませんか。
今、遠藤さんがおっしゃってくれたように、
とにかく具体的な行動をまずしなきゃいけない。
どうやって行動を作るのっていう話と、
行動をしたら何がいいんですかっていうと、
行動から学ぶっていうサイクルが回るかどうかだね。
これは経験学習モデルと言われてるやつだけど、
だから要するに行動をしなきゃいけない。
でも行動をしっぱなしじゃだめだよね、っていうポイント。
それと、やっぱり人間なので、自分というものは自分が知っている自分があるんだけど、
いろんなことを仕事をしていくときに、
自分というものの成長につなげるとしたら、
今自分ってどの位置にいるのかっていう自分自身を知るってこともしないと、
何が弱いとか何は強みとして自分で自信を持っていいのかっていうこともわからなかったりする。
だからそういうことで言うと、自分ってなんだろうなっていうことは、
なんかこううっすらとベースに持っておいたほうがいいなと思うので、
それと行動をしながら自分は成長っていうかね、いろんなものを身につけていくんだっていう。
なんかこの辺がまずは底辺にあるんじゃないかなと思いますね。
ベースにあるものですよね。
人が成長していくためにどうしていくのかということなんで、
どう成長力を高めていくのかと、有機理屈において今の話だと、
文は孫子みたいですけどおのれを知る、自分をちゃんと知るということと、
要は知らないという前提ってことですよね。
そういうことです。
と、じゃあその時に行動してどうやって何かを回していくと人は成長するのかという、
ある意味のメカニズムを知らないと成長できない。
そこをちょっと次回、それぞれになるか一本にするかわかりませんけど、
ちょっとやっていきましょうかね。
はい、わかりました。
こういうことで次回はおのれを知る的なところに行きたいなと思っております。
楽しみにしていただけたらと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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