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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、先週エアコンが壊れた井上先生でしたが、
復活したことと思いますので、爽やかに今日は行きたいと思います。
今日はですね、いいですか、質問いってしまっても。
じゃあ行きたいと思います。
今日はですね、300名の会社の管理職をしていますという方からご質問いただいております。
ただいま300名程度の会社で管理職をしております。
今年に入り育ってきたなと思うような期待していた新人メンバーが次々と転職していきました。
専門技術職ですが、競合他社の多く、給与や会社の体制にもかなりバラツキがあります。
実際引き抜きも多いです。
若い時だからこそ本人が辞めたことなら尊重はしたいと思うものの、
果て続けに期待のメンバーたちが辞めていくので、
自分の立場としてはどう捉えていいか迷ってしまっています。
会社として若手も満足できるような給与形態や働く環境を変えていく必要があるのか。
それとも今のまま貫き通していいものか。
私は会社に意見ができる立場にはおります。
このような会社の転換期にいる管理職の立場としてどう立ち振る舞っていけばよいでしょうか。
井上先生のご意見をいただきたいです。よろしくお願いいたします。
こういうことですね。
単純に給料を上げてあげればいいのかという話だけでは、
もちろんないというのは皆さん聞いている方も分かると思うんですが、
給料の問題も大事です。
同じ業種・業態の他社と比べて、
できれば平均よりは上に設定してあげたいというのはあるので、
そういう設定ができる会社でなきゃいけないなと。
ただ300人ぐらいまでの規模になっていて、
競合がどんな規模でどれだけの展開をしていて、
どんな業界・業種の中で立ち位置がある会社なのかちょっと分かりにくいんですけれど、
リーディングカンパニーに慣れているのか、
それともすごくニッチなところだけど特殊なシェアを持っているのか。
これだけでも全然種類が違うので、
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若手が何を魅力として感じるか考える上において、
企業の立ち位置がどこにあるのかによって違うと思うんですよね。
対策もね。
ただ僕もとにかく10年ぐらい前ぐらいからですかね、
3年で辞めちゃう若者が増えたって。
3年で3割辞めますよみたいな。
結構こわらかに言われた時期があって。
3年で3割か。
七五三とかって言われてね。
中卒で7割、高卒で5割、大卒で3割。
3割ですね。
って言われた時期もあるよね。
いうようなこともあって、高い離職率3年間にあるよと。
これも別段じゃああんまり話題にならなかったけど、収まったわけじゃなくて、
その現状は引き続き起こってるんだけど、
ここに来て今年入った人辞めちゃったんですよねっていうのは、
私が行ってる会社の中でも3箇所で聞いたので、
多い比率だなと。
辞める人の側の問題なのか会社の側の問題なのかっていうのと、
これ両方あるのでね、なんとも言えないですが、
いずれにしても採用のときにどういうふうなマッチングをしたのかっていうか、
どういうふうにお互いに手を握ったのかっていうことはすごく大事なので、
ここにあまり現状、日常を行われてる業務の中での会社の雰囲気とか、
語られている言語とかと違う理想だけ語ったような理念とかアピールで手を握ってしまうと、
違うじゃんっていうものがすごく強くなるね。
だから昨今、ミレニアム世代Z世代とかってアメリカなんかでも言われてるんだけど、
若い人たちは社会性みたいなことをすごく大事にするので、
企業が社会的価値があるかどうかすごく意識してますよ、かつてよりと言われてます。
だからこそ企業も、うちはこういうことを理念としてやっていて、
こういうことを目指し、こういうことをやってますと。
言葉は悪いけど、きれいごと的なことを強くアピールするような面も出てくるのでね。
それでじゃあいいなと思ったときに入ってみたら、
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高ぶり上げのことだけ言われるとかってなると、あれなんか違うじゃんって思ったときに、
耐えるとかっていうモードよりも、違うわここってやめちゃうってことが多い。
だから給与の問題とかでやめてしまうっていうよりは、
それっぽい、自分がイメージしたこと、自分がこうだと思って入ってきたけど違ったんだっていう、
このギャップのほうが大きいと思うんですよね。
そのギャップをなくすためには現状を変えていかなきゃいけないっていう方向と、
アピールしてる内容を的確に実態に合わせてやっていかなきゃいけないっていうことは、
両方もちろんあると。
だからそのあたりで、今のこの質問者の問題を大きく捉えていくとしたら、
会社に提言できるというのであれば、処遇の問題というよりも前に、
内定を出しました、内定を受託しましたという人たちが、
何を期待してこの会社に入ってくるのかをちゃんと整理しましょうというか、
的確であるかどうかと、そもそもどういう期待で入ってくるのかっていうことを
ちゃんと把握しませんかっていうことは、会社に提言してもいいのかなと。
この質問から読み取る、抱えている問題の本質という言葉がいいのか分かりませんけど、
井上先生から見る問題は、いろいろあるけど、その処遇がどうとか、
そこを問題視しちゃうと評価制度どうとかって返事そうですけど、
ではなくて、入り口と彼らが来るときのこちらが構えて発信しているところと、
実際に入ったところのミスマッチ、マッチングの一致感みたいなところが、
ずれてるんじゃないだろうかというところがありそうだと。
おそらくかなりのね。
それは勝手に、社員側が思ってる場合もある。
何勘違いしてるのって。
いうようなことで勝手に、違うと思うんでやめますなっていうことまで言う人もいるしね。
でもやっぱり企業側も反省しなきゃいけないのは、
企業としては何か間違った提示をしてるんじゃないんだろうか。
誤解を受けるようなことは言ってないだろうか。
というのは抽象的な言い方だけど、そこは検証しないと。
その上で別の観点のご質問なんですけど、
専門技術職って出てるじゃないですか。
技術職の方々って結局、自分の技術がどれだけちゃんと高まっていくかっていうことが、
結構大事な価値観になってくるし、それが武器で勝負してる。
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これ何業かちょっと分からないんですけど。
だとすると、能力、技術がちゃんと高まる場所でないときに、
当たり前に、総合職に比べてやめ売るというか、
スキルファーストかなっていう気もするんですけど。
その通りでしょうね。
やっぱり自分の技能が磨かれるのかとか、
例えばエンジニア的なところで言えば、
エンジニアリングの力が伸ばせそうだなと思うのかとか。
あとは、いわゆるITとか情報的なネット環境の中で頑張ってる会社とか。
自分の発想はいかに使ってもらえるかとか、
そういうことはすごく気にするでしょうから。
そこが大事だと思う。
ということは、早くに自分が活躍できる場所がありそうだって見えるかどうかも大事ね。
その会社の中に。
専門技術職だと、どのぐらいでどの程度のレベルのところまで自分が行けるのかっていう、
パスみたいなのが見えるかどうかは大事かもしれない。
早くして辞めちゃうような専門性の高い職場にありがちなのは、
実は就職するまでの年月がすごい長いわけではない。
やろうと思えば2、3年でできちゃう。
例えばネットワーク系のビジネスなんてそうじゃない。
発想とかそういうね。むしろ若いほうが現状に出るから。
ネットワーク系いきましたか。
いわゆるネットワークビジネスじゃなくて、
ネットワーク上っていうか、SNSとかね。
そういうものを使ってる方で。
マーケティング的な仕事をするような。
ネット上の。例えば、メルカリさんとかああいうところとか、
サイバーさんなんかもそうじゃない。やっぱりこういう情報系とか。
3年ぐらいで独立する方とかいっぱいいますもんね。
ということは、すごく短い時間で自分が大活躍できる可能性が見えるのであれば、
それを提示してくれるところにポンと行っちゃうってことがある。
でもそうじゃなくて、1人前になるために15年かかるよって。
いる人間もそのぐらい積んでいかなきゃこの仕事はできないねっていうことが
分かっていれば、そう簡単には出ていかない。
専門性でも表舞台に立ってやれるまでの期間が、
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どのくらい必要かっていう必要度によっても、
やめやすいかやめにくいかはある。
やめちゃうってことであれば、
早くに活躍の場が見えるかどうかも一つのキーワードになる。
そうすると、ワクワクして頑張れるこの会社ならば、
やらせてもらえるみたいなことは大事なんで、
そういう場があったかどうかはあるのかどうか、
もし質問者の方がそういう会社だったら、
若手がちゃんと活躍できるわって作れてるかねとか、
発想さえあれば、能力さえあれば、
頑張れるっていう状況を作れてるかねっていうのは、
会社と話してもいいのかもしれない。
なるほど。ここまでで最後時間も近づいてきましたので、
総括していきたいと思うんですけども、
どこですかね、そのポイントは。
やっぱり入ってくる人たちが、
その会社によって自分がどうなりたいかとか、
いろんな方面での自分の期待っていうのがあるので、
その期待っていうものをちゃんと把握してますかっていうことと、
どういう期待に対して答える体制を会社が取ってるか、
っていうのを少し概念的にまとめると、
そこがちゃんと整ってますか。
かつ、もし会社としてはそういうことを言って、
学生さんと手を握った、でも職場に送り込まれたら、
職場は関係ないよ、そんなことって言って進んじゃってないですか。
最後にもう一個だけ付け加えたいのは、
そこで言うと、会社と企業と入ってくる人が、
何をもってお互いが結び合ったかっていうことが、
配属される先の上司にちゃんとフィードバックされなきゃいけない。
だからどういう人たちが来るよ。
うちの会社としてはこういうことをしてあげたいんだよ。
なんでこういうことを職場の中でも考えなきゃだめだよっていうような、
受け入れる職場のある種会社側から見ると教育。
受け入れ体制の教育っていうのも大事。
なるほどですね。
だからそこから落としていくと受け入れ体制の教育だったり、
部署として会社としての自社認識というか、いろいろあるんですけど、
一個点で言うのは、そこの期待に対して、
その期待をどう答えることができるのかできないのかの把握をまずしようということですね。
ここは常について回る問題ですね。
でもしょうがないんですけどね。
ということで300名もいるところですので、
当時の受け入れ体制とまた変わってきている状況があると思うので、
ぜひ会社職という立場を生かして、その後に改造度を上げて、
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また何かありましたら質問いただけたらと思います。
ということで今日のところは終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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