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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、インタビュアーの遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所第3回
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
先日は、マネジメントのテーマについて話していただきましたが、
今回は、押し付ける上司というところの話を聞きたいなと思いまして。
押し付ける上司ね。よく言いますしね。
そうです。よく押し付ける上司っているじゃないですか。
あれについて悩んでいる人で、自覚していない押し付ける上司。
いろいろいると思うんですよね。そもそも何なんですかね、この押し付ける上司という。
これも人間の行動なので、ざっくり言うと今2つのタイプが浮かぶかなという感じがする。
1つは押し付けたい上司。
それともう1つは押し付けなければいけないと思っている上司。
なるほど。
押し付けたい上司というのは、意外と背景にあるものは不安なんじゃないかと思う。
押し付けたい。
押し付けたい。
ここにあるものが不安だとなるんですね。
要するに、自分の考え以外のもので行われることに対する不安。
思った通りにいかなかったことに対する不安とか、成果が出なかったことに対する不安とか。
多くの場合、自分が体感してきたものはこうやればできるという感覚があるので、
それだと成果にたどり着けそうだと思うんですよ。
人の部下のやっていることだと、大丈夫かなという不安の立つというのかな。
私今聞こえてきたのは、やり方の目的に達成するためのプロセスすらも管理したいというふうに思ってしまうのが、
押し付けたい。
押し付けたいという意味なのですかね。
細部までという意味かな。
甘いことまで指示したくなるかもしれない。
そこまでそういう時代があったから。
自分がそういう時代があったから。
あゆまゆ先生自身が、そもそも押し付けていた上司で時代があるんですか。
結果ね、僕は押し付けたつもりはない。
いますね、そういう上司。
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アドバイスのつもり。
なのでやるときに気づきました。
これは押し付けなんだというのを気づいたので、
そこからは、いや、僕の経験の場合のことを言うよとか、
ちょっとアドバイスだと思って聞いてくれるとか、
枕言葉というか前提のことを言うようにして話しました。
ちなみにですよ、
井上先生がご自身で押し付けたい上司だったということはどうやって気づけたんですか。
それは部下との会話の中で。
何があったんですか。
たぶん、ものすごい人が押し付けてないつもりで押し付けてる人が聞いてると思うんですよ。
押し付けたいと押し付けねばならない、両方ともに起こる現象は、
考えなくなるんだよね、部下が。
なんで現象としてそれが起きるんですか。
もっと考えればわかるだろうということは、
必ず自分の吹き出しの中にたくさん出てくる回数が増える。
たくさん出てくる回数が増える。
あいつら自分で考えないなとか、実習性がないなっていう。
なんでもっと考えないんだろう。
だから言ってしまう。
スパイラルに変わるんだけど。
そうすると、あ、そうですねってやる。
でもここで言うっていうことはもう向こうはわかってるんだろうな、わかるようになるんだろうね。
だから答えを出す手前で止めるんだろうね。
どうせ上から言われるかと思うんじゃないかな。
そういう関係性が出来上がってるんですか。
その背景にあるのはまたさらに言うと不安なんだけど、
不安はなんで来るかっていうと、うまく回さなきゃ。
俺はバカな上司に回れるって思ってる。
そこには上司としての自己保診。
自己防御みたいな。
なるほどね、そういうことか。
だからこっちのタイプの方が吠える。
押し付けたい側の人の方が、そういうことか。
押し付けなきゃならないよりも吠える。
なるほどね、犬みたいなものですね。
弱い犬はよく吠える。
キャンキャン言うように。
押し付けるという強い行為をやっているふりして、実は弱い自分を守ってると。
ダメに思われないという防御が吐いてる。
なるほど、すごいいろんな顔が浮かびますね。
多いのは現場での成績の良かった人。
現場で優秀だった人に多いの。
要するに優秀だって評価が高かった。
自分はできるという自負がある。
管理の、マネジメントの立場になった。
その瞬間から、プレイングマネージャーは多いにしろ、自分じゃない人の成果を背負わなきゃいけない。
そうですね。
ときに不安になる。
さっき言ったように、自分はできない。
思われたくない。
でもそのときには、もはや現場での営業だとしたら、
トップ営業マンとしての数値を出す人間と、マネジメントとして出すということで問われているものも違うわけじゃないですか。
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本来、ちょっと話が逸れてしまうんですけど、
そういった人っていうのは、どういうふうに自分の意識とか考え方をシフトするとうまくいくものなんですかね。
現場のときと、
これはね、だから一番出来の悪いものに合わせるって感覚を持てるか持てないか。
一番出来の悪いものに合わせられる。
自分の思考を。
3人の部下がいて、一番営業成績の悪い人を中心に自分が何かを考える。
そうかそうか。
それができない、さっきのケースの上っていうのは、
できる人に。
そのできる人によって自分なわけですね。
自分ということに合わせてやるから、そもそもそんな人いないんで。
だから標準ラインに下にいる人に対して、上から物を言ってるって。
まあ多分気持ちいいんでしょうね。
気持ちいいくないんだと思うんだよ。
本来は。
だからやっぱり押し付けねばならないって思ってる人も、押し付けたい人も、
押し付けた結果、気持ちいいと思ってないんじゃないかと。
実は。
ちょっともうちょっとそこの話もお聞きしたいんですけど、
今度はさっきおっしゃっていた、押し付けなければならない側の押し付け上司について、
ちょっと解説を。
これはね、さっき言った、だからさっき言ったというか前回言った、
一般的にマネージメントっていうのは、業務管理をすることと育成するということがあるっていうことなんですけど、
押し付けたいっていう人は業務管理上の不安が来るから、押し付けたいになっちゃう。
でも押し付けねばならないは、意外と育成上必要だと思ってる人。
指導だと思ってる。
つながりますね。
指導をしなければいけない。
教えてるつもりになっちゃう。
それちょっと面白い表現したけど、教えるつもりになってる。
今井上先生の前提で、教えられてないのに教えてるつもりになってるっていう意図を感じたんですけど。
だから本当の意味で教えるっていうのは、答えは見せない。
一時不快ですね。
こうしなさいっていうのは、教えてないんだよね。
やらせてるだけだから。
教えるっていうのは、ここがポイントだと思うんだけどどう思う?
って言って相手の考えを引き出すっていうのは教える。
これは知識を教えるときとは違う。
知識は、これはこうやるとこの機械は危ないよとか。
これは知識ベースなので、これは教えていい。
むしろ知識は場合によっては押し付けてもいいのかな?
こうなんだよって。
知識を覚えろというところですね。
ここ今おっしゃってるのは知識ではなくて、あえて概念で言うならこれは?
思考力とか。
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行動力とか。
はいはい。
いわゆるビジネススキルと言われるようなところを教えるということは、答えを教えることではなくて。
答えを教えたら頭の悪い奴が育つ。
そういうこと。
だから頭のいい奴を育てたいならば答えを出していく。
答えを出していく。
そこで教えるものは何を教える?
これはね、視点の変換っていうやつがある。
物の見方を。
君さ、この間のお客さんが商品値段が高いから迷ってるって言ってたけど、
本当に価格かな?とか、あの会社っていつもY社さんのものが入ってるよね。
Y社さんとの関係が守らなきゃいけないとしたら、今回うちの提案ってそもそもそこそこのものだったら断られると思わない?とか、
そういう見方を変えてあげると。
視点を変える。
ああ、そうかもしれませんね。
なんかそんな傾向、価格以外のことで何か言ってなかった?って聞いて、
例えば、そういえば上がうるさいんだとか言ってました。
そこなんじゃないの?って。
なるほど、そこを押し付けなければいけないと思っている上司は、お前それは価格だけじゃないのか?ということを突きつけてしまうわけですね。
ねえ、価格だけじゃないだろう。価格だけなら値下げすればいいのか?そうじゃないだろう?って。
もっと結論が早いんじゃないの?って。
うちだってそれ以上下げられないじゃないか。
でも、これ以上下げられませんの提示をしたのか?とか言っちゃうわけですね。
ああ、知識のように教えてしまうわけだ。
そうすると、いや、提示してないんでどうしても提示しなさいよ、早速。
そういうシーンって、なんか昔よく見た記憶がありますね。
だから、教えてるつもりなんだ。
さっきの人の不安から来てるもんじゃないんだよ。
これは逆に言うと何から来てるっていうふうに。
だからやっぱり部下育成とか育成しなきゃっていう気持ちはあると思う。
これ感情ベースって言うと何なんですかね。
さっき言った不安の逆。
不安というところは、何かしたいという、押し付けたいは不安を、自分は自己防衛じゃないですか。
ある意味のね、よくこっちの背景は決して笑いものがないと思う。
ああ、そういうことか、なるほど。
ある意味使命感かもしれない。
ああ、なるほどね。
使命感という良いパワーを前提としてるんだけども。
例えば自分がやってきたこととか、これは伝えてあげなきゃとか教えてあげなきゃとかって思って、
親切心であったりとか、自分の立場としてやるべきだと思っている使命感。
やりたいじゃない、なるほど。
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ただその時のアプローチの仕方として、知識を教えるかのようにやってしまうので、
結果的に受けている社員が、押し付ける上司というふうにレッテルを貼ってしまうわけですが。
ここは悲しいですね。
否定される。
だから意外と自覚症状が弱いのこっち。
ああ。
で、逆にエネルギーもすごい強くてね。
だって、使命感が。
厄介ですね。
だけど、で、ますますうちの奴らは考えないなと思うんだよね。
またそっちはそっちで悪循環になっていくと。
これはもしかしたら、現象として自覚するには難易度がさっきより高いかもしれないね。
だから、指導しているつもりなので、そういうものが。
でもやっぱり考えないなあんまり、アイディアも出ないなとか、
要するに考えるっていうことに対して部下の弱さを感じたら、
一回押し付けてないかなっていうのはみんな考えたことで。
なるほど、自分にちょっと向き合ってほしいと。
これ、直近で出した指示とかについて、うーんって冷静に部下からしたらこれってどう思ったんだろうかとか。
なるほど。
これ最後にちょっと時間ももうそろそろ来てるんですけど、
1個だけ質問したいなと思うのは、
そういった押し付けてる上司を持ってる上の人間、社長とかも含めていると思うんですよ。
部下が押し付けてる上司。
押し付けてる上司。
あいつ、この今井上先生が言ったどっちかだなと思っている人いっぱいいると思うんですよね。
こういう人に対してどうアプローチをするかというところをちょっと簡単にアドバイスをもらえないですかね。
あのー、えっと、一つはね、自信をつけさせなきゃいけないのだと思う。
両方共通ですか。
両方共通。
使命感の人は自己肯定感もあるかもしれないけど、
まずそう思っている、指導しなければと思っていることに対しては、それでいいんだよ。
もう1個、不安になっている人に対しては、不安になる必要がないということに。
あー、なるほどね。
でも違うとは言っても、そういう人に対するアプローチは同じでいいわけですね。
だから逆に言うと、押し付け隊を作っているのは社長。
お前、なんだよ売上が上がってないじゃないか。
どうすんだ。
ってなると、このエネルギーが強い。
だから押し付け隊、押し付けが強い上司の時は、さらに社長も自分に指を向けてみて、
何か協力に圧力をかけてないかと。
あー、そういうことか。
そう思ってしまった、もし上司を見たら、
必ず上から下へ、そういう押し付けるというモードは上から降りてくる。
下からは上がっていかない。
はー、面白い話、また出ましたけども。
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今日はそろそろまたお時間が来てしまいましたので、
押し付ける上司というテーマでしたけども、
大きく2つのテーマについて、
1つは、社長との関係性、
2つは社長との関係性、
3つは社長との関係性、
それとも大きく2つ、
押し付けたい上司と押し付けなければならない上司がいて、
それぞれ持っているものが違ったと。
多分そういった上司を抱えている人、
そういう上司を部下に持っている人、
色々いると思うので、一度皆さん、
自分どうなのか、相手どうなのかというのをカテゴライズしながら、
整理してもらうと面白そうですね。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
