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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今週も行きたいと思いますが、お忙しそうですね。
いろんなことをね、今までにやってきてないようなこともやってたりもするので、
既存のクライアントさんとの新しいテーマのことについて取り組んでみたりとか。
例えば、評価者の研修をやってください、みたいなのがあるんだけど、
新しい評価制度を作ったので、
それの目的観とか評価者のテクニカルな話ではなくて、
思想的な評価者研修みたいになるな、みたいな話もこの先やるので、
新しいボーダーだなと思ったりしてるんですけど。
より関係性に踏み込んでいくような、
より深くしていくみたいなテーマが、
井上先生の周りには集まってそうな雰囲気を感じますよね。
より深めていきたいんだろうなというか、
いろんなことが会社の中でも経営していると見えてくるんだろうし、
歴史がある会社であれば、ある会社もない会社も進んでいけば、
いろんなものが目に入ってきてね、経営者としても。
解決したいなと思う課題がたくさんあるんだなと。
そういういろんな種類の課題に、今までぶち当たってないような課題が、
最近があるので、
新たなる知識構成、概念構成をしないといけないかなと。
井上先生ご自身も今思考回して、
答えがない中で模索してるって感じになりますね。
そんな中で皆さん質問をくださっておりますので、
早速いきたいと思います。
今日は建築業の課長職の方、
心理的安全性というテーマでいただきましたので、ご紹介いたします。
会社から各マネージャーは部下の心理的安全性が確保できるような環境づくりをしましょう、
という方針が出されています。
しかし私が上司より心理的安全性を確保してもらっていない中で、
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どうやって部下の心理的安全性をつくってあげればよいのでしょうか。
この質問は会社に不満や文句があるわけでは決してありません。
本当に部下の環境を変えてあげたいのですが、自分がいっぱいいっぱいです。
どこから手をつけていいのか、そのヒントをいただけたら嬉しく思います。
よろしくお願いいたします。
心理的安全性ってよく言われるようになってきてますけども、
ググってみたりとかね、検索してみたりすると出てくる、
一般経営的なところにおける心理的安全性っていうことは定義されているので。
どういう感じなんですか。意外とちょっとわかってないです。
いろんな意味の捉え方も含めて、
たぶん心理的安全性って許容範囲だったりすると思うのね。
許されるって感覚がまずあるのかなと。
それでどういうことが許されるかっていうのが、
一般論、経営的なところで言う一般論で言われてるのは、
平たい言葉で言うと、言ってもいい、やってもいいみたいなことで表現されていて、
異論、違和感みたいなのを場に提示することとかも、
いいよって即否定されるんではなくて、
言ってもいいよと言ったことによって逆に言えば、
場がより高いレベルに行くような機能を果たせたとかいうと嬉しいし、
みんな拾ってくれたなとか言えば嬉しい。
それが心理的安全性。
新しいことを思いついたんでやってみたいんですけど、
いいよやってって言ってくれること。
失敗してもそれをマイナスとして評価されることのないこと。
みたいなことが心理的安全性にとって大事なことだと思われてますよね。
違和感とかを言えたり、挑戦力みたいな状態が、
その人にとってある状態の心理的安全性が確保されている。
つまりある種のキャパシティがあって、
許される懐の深さがあるなっていう感じと、
結果は許されるってことは、
結果を認めてもらえてるってことにつながっていくんですね。
安全感があるなっていうことになる。
つまり恐れないでできるっていうこと。
恐れずにいられるっていうのは心理的安全性かなと。
怖い上司が優しいから安心だってことじゃないんでね。
怖いからだめよっていうことでももちろんない。
なるほど。
怖い上司であっても、違和感を言えたり、
挑戦できたり恐れずにできる場合には、
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怖いけど関係ないわけですね。
心理的安全性が確保されてるとすると。
あまいもそうですよね。
どんだけ優しくても結局それによって挑戦しなかったり、
違和感は言えなかったら、単なる甘い人ですもんね。
提案したらちょっとでもちょっと今は無理だなって。
この人はそういう意味では、
上司からいろんな意味での許容範囲とか、
認められてないとかっていう感覚があるのかもしれないし、
もしかしたら単純に怖くて嫌だなって思ってるだけなのかもしれないけど。
なるほど。
だからその後者の単純にそう思ってるんだったら、
上司との関係の中で心理的安全性が確保されてませんっていうの、
本来の意味ではないねって感じはします。
なるほど。あくまでも仕事上で恐れずにできるみたいな状態を、
心理的安全性とするならという話で今日は聞けたらなって感じですよね。
そうです。
でいくと、この状況どうなんですか。
この方はきっと上司からはその安全性が、
ちょっと文章からわからないですかね。
でもそれで話を進めていった方がいいと思うので、
例えば自分が何かやろうとか何か言うと、
否定されることが多いのかなっていうふうに。
否定されちゃうのかなっていうことがあるんではないかなと思います。
そんな中で自分の部下に、ここで言う心理的安全性を確保した環境を作らなきゃいけない。
けどなかなか手いっぱいでできないんですよと。
どうしたもんでしょうかってことですね。
この人が考える心理的安全性ということを中心にして、
許されるとか、やっていいと認められるとかっていうことで言うと、
この人自身が上司に対してそういうことをやろうとすると否定されちゃって、
結局できないなと思っている悩みがあるのと、
この人の部下のために、部下が言ってることを前に進めてあげるのにどうしたらいいかなっていう話が二つあると思うんですよ。
この人自身が上司に対して、
じゃあ僕の心理的安全性が確保されないんですけどってなかなか言いにくいんだろうから、
そこは少し後に回して、
会社として心理的安全性のテーマにちゃんとしてるんだとしたらね。
そこは少し時間がかかるかもしれない。
この上司の人と握んなきゃいけないのは、
会社からそういうふうに言われてますねと。
部下のために心理的安全性を確保してあげたいとしたら、
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部下が何かやってみたいとかっていったことに対して、
できるだけちゃんとそれを認めてあげたいし、背中を押してあげたいんですよねと。
いいですかっていうことだけは握っておいたほうがいい。
会社がそういうふうに言ってるんだからそれでいいですよねっていう確認はしとる。
何かっていうと、この人が一生懸命、
部下の人たちに対して意見愚信してきたり、提案してきてくれたものを、
じゃあちょっと前に一回やってみようかなんてことを言ってあげることが大事なんで、
それを今度上に言ってみたら、
ちょっと報告したら、何やってんだって言われたらおかしくなっちゃうので、
上に報告するときにも、
ダイダラ君がこういうことを言っていて、
彼のためにも一回やらせてみたいと思うんですよ。
いいですよねっていうのは、さっき前提で、
会社として心理的安全性をテーマにしてますよねっていうことを握っておけば、
今回の件はそういうふうにやらせてあげたいんですけど、
そういう環境にしてあげたいんですけどっていうふうには、
まだ話しやすい。
心理的安全性という恐れずにやれるという言葉の環境を、
自分の部下に作ってあげるためっていうために、
自分が上司との関係性においてはそこは握っておこうねって話ですね。
そこを握っておければ、
この人が上に感じている、
許してくれない、認めてくれない、否定されるみたいな感覚で、
この人がそうなのにみんなでやれないよっていうことから、
ちょっと解放されると。
なるほどですね。
ちなみにそのパターンの質問が別で来てるので、
今度その人も近々やらなきゃなって感じですけども、
今回は心理的安全性の話でいきますか。
そういうのを上司とはちゃんと抑えた上で、
じゃあ部下の方に恐れずにやれる環境を作っていこうとする上では、
よくある手法としては、
大きくいくと2つの場面が大事かなと思っていて、
例えばみんなで話す場面、
全員で話すような場面っていうのの進め方とか、
演出とかファシリテーションの仕方とかっていうことがある。
もう一個は一対一、よく言われるワンオンみたいな場面。
一人一人に対してっていうのは一人一人の個性があるから、
それはちょっと違うかなと。
一人一人にフォーカスしてやっていってあげればいいかな。
今日は両方ともめちゃくちゃ聞きたいんですけど、
ちょっと時間が決まってますので。
ざっくり、あえて今回みんなで心理的安全性ということをテーマにしたときに、
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全体チームで話す話と、
一対一ワンオンのような形で話す話のここの使い分け?
両方聞きたいですね。
共通とって使い分け?
心理的安全性っていうのは、
自分がいるとしたら自分が認められてるとか許されてるっていう感覚なのね。
みんなが集まる場でも、たとえばABCDEさんがいてたとしても、
Aさんのことをみんなの前で認めてあげるっていう行為をすることで、
その場でも認められた感になるよね。
みんなの前でAさんのことについて話してあげられる。
そこに焦点を合わせてフォーカスを当てて、
みんなこんな意見が出てるよって、
Aさんからこんなことが出てるよって言ってあげたりとか、
するためにはその前のAさんとの一対一が大事だと。
なるほど。
そこで吸い上げてあげたら、
全体の場面でそれを反映して発表してくれたら嬉しいよね、Aさん。
これが心理的安全性をより加速する環境づくりだと。
なるほど。そのためにやっても確かにワンワンとかがないと機能しないですもんね。
一人とちゃんと対面して対話して、
吸い上げたことをみんなの集まる場の中で反映させてあげる。
なるほど。バラすということじゃなくてですね。
うん。
だからそれをやると、
それもね、なんか変なバラしになっちゃったらいけないけど、
そういうこと考えてもいいんだって他の人も思うし、
言った本人が、上司が認めてくれて、みんなの前で語ってくれたら、
これは嬉しいよねっていうことになると思う。
なるほどですね。もう今日これで終わりでいいんじゃないかって感じがしますけど。
最後になんですけど、ワンワンワンって以前、
基本的に組織、仕事っていうのは上から下に流れてっちゃうよね。
なので、下から上へのベクトルのものを作らないと、
下から下に行っちゃうからっていうことで、
ワンワンワンっていうのが実は必要なんだっていう話が以前あったと思うんですけど。
今の話も今日同じ話ですかね。
そうそう。だからやっぱり下の上から、
会社はこうでこういうことを思ってるからこうやんなさいよあなたはとか、
こういうふうにやったほうがいいよっていう上からの流れじゃなくて、
なんかこんなふうに困ってるんですけどとか、
こういうことが起きてるんですけどとか、
それこそマイナス黄色信号の情報なんかも言えることが大事だよねと。
でもまあ一個だけ押さえておくと、
ただしそれの大前提は、この会話の大前提は、
私たちは何をやらなきゃいけないよねっていうことは共通してなきゃいけない。
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その話になるとまた別の手っかけと言うのですね。
どこへ向かうのか、最近で言うとパーパス的な話になるんですか。
それもあると思う。あと価値観とかね。
方針とかっていう話になるので、
ただそこがないと、何でもかんでも部下の話を聞くっていう場ではないよね。
まあ確かに。週一しか働きたくないっすって言われたところでやられますもんね。
あ、そう。じゃあ辞めたらって話になるね。
それよりも、こういうお客さんで困っちゃったんですよねとか、
あの話実はうまくいってないんですよみたいなこととかも話させてあげる。
じゃあどうしようか、こうしたほうがいいかなとかね。
自分なりにそこへ対策とか施策とか考え方とかを再整理できるような
対話をしてあげるっていうのがワンワン。
なるほど。副組織の中に心理的安全性を感じる、
作っていくためのなんとなく周辺のドーナツの穴が見えた感じがしますね。
グループ全体でのその対話とは別に一対一の話をしていく。
これをちょっとうまく順番させていくことで何かヒントがありそうだなという気がしましたので、
ぜひね、私のようやくあんまりよくなかった気がするので、
もう一度頂いて活かしていただきたいなと思っております。
ということで、井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
よろしくお願いします。
