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ハイパー起業ラジオ。ハイパー起業ラジオ。はい、というわけで今回も始まりました、シーズン7ですね。
というわけで、この番組は、起業家や起業を目指す人たちに向けて、いろんな情報をお届けするというゆるふわポッドキャストでございます。
パーソナリティは、ある株式会社の古川健介ことケンスです。IT批評家の小原でございます。よろしくお願いします。よろしくお願いします。
おかげさまでね、ハイパー起業ラジオ。もう40話を超えて、今回で41話。はい、すごいですね。そうなんですよ。
ただ、1個だけちょっとハイパーすぎて失敗したなってことがあって、今回の新しいシリーズでは、そこを戦略的に改善していきたいなと思ってるんですよ。
どういうことですか?
戦略大好きじゃないですか。だから戦いを略するものっていう話の手法だったりエピソードを中心に語ったんですけど、戦略が強すぎて、それだけで勝ってるっていうイメージのエピソードが多すぎたかなと。
なるほどね。企業が戦略がすごすぎるから上手くいってんだなっていうのばっかりフューチャーされてしまっているっていうことですね。
いわゆる孫子でいう、戦わずして勝つっていうのが、いかにもすごそうで。ずっと上げてきたエピソードって、最初から上手く戦わずに勝てたような印象を受けさせちゃったんじゃないかと思っててさ。
これはめっちゃわかります。もともとすごい計画を立てて、めっちゃ賢い戦略を立てて、それをやったから勝ってるみたいな聞こえ方ってしちゃいますよね。
そうなんですよ。でもぶっちゃけ、後から綺麗に語ってるものの最初の最初の構想が全部上手くいってるって、あんまないじゃないですか。
そうですよね。
というわけで、今回はまた長編シリーズで、一社の企業の中で戦略を変えて変えて変えて変えて、失敗もしまくってしまくってしまくって、最終的に成功した企業っていうところをフィーチャーしたいし。
もっと言うと、成功を手繰り寄せるのは、戦略を当てにいくっていうよりかは、逃げて逃げて逃げて逃げた結果、中心を当てたっていうタイプの会社をフィーチャーしてるんですよね。
めちゃくちゃいいですね。こっちの方が多くの起業家さん共感するんじゃないですかね。
で、その中に後でちょっと戦略のエッセンスを説明するんですけど、戦略のエッセンスも入りまくりっていう形で、今回取り上げたいのがNetflixってことなんですよね。
みんな大好きNetflix。
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そう、みんな大好きNetflix。ちょうど今、おしのこの第2期がNetflixで、ちょうど昨日も3回見た後なんですけど。
すごい。
全然関係ない話なんですけど。ただ、やっぱりNetflixがすごいのが、さっき言ったように逃げまくって最後結果出してるんですよ。
ある種、逃げ上手な若き企業がNetflixっていうのがある。
逃げ上手。
Netflixってどういうイメージありますか?特にさっき言ったビジネス戦略の転換みたいな話。
そうですね。僕が知ってるのだと、このレンタルDVDを郵送でやるっていうところからスタートして、そこで貯めたデータとかを使って、ストリーミングサービスに行って成功したみたいなイメージがあって。
僕のあらさだと2段階になっていて、最初の段階からデータを集めるためにやってたけど、当時はブロードバンドとかが弱いので、まずは郵送からやったみたいなイメージを持ってますね。
さすが解像度高いですね。でもね、それでも全然荒いんですよ。
これで荒いんですね。
今から順番に逃げていった順番に行ってくるんですけど、まずDVDのレンタルで始めたっていうのはあったんですけど、DVDのレンタルだけで始めると弱いなって言って、実はDVDの販売とレンタルから始めてるんですね。
知らなかった。
そうなんでしょ。で、始めたら次に、やっぱりメールのレンタルだけだと厳しいから、「どうしよう!」つってサブスクール。
定額に逃げればいいんだ。つって定額に逃げて。
定額に逃げたら、定額だと当たり前だけど人気の新作がめっちゃ限られちゃうじゃないですか。とりあえず定額だから。
そうすると困って、「どうしよう!」つって、「そうだ!旧作をいっぱい見られるようにしよう!」って言って、レコメンデーションとかAIに投資するようになって。
じゃあ、困ることがあった度にそこを転換させてるんですね。
そうです。で、じゃあ今度旧作の方に行ったら、今度はやっぱりライセンスがうーんとか言われるようになっちゃうから、
じゃあもう買収しちゃえ!つってマイナーな映画会社とかの配給権を買収するようになって。
そしたら今度はストリーミングの時代になるわけですけれども、今まではDVDを郵送で送って返してもらってってことをやってたんだけれども、
これがオンライン配信になってくると、当たり前だけど当時のオンライン配信だと開催が遅いですから。
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そうすると、アメリカの場合は特に家のテレビで見たいので、そうすると家のテレビで見るための専用のボックスですね。
それを作って販売するってことを逃げるわけですね。
でもこれもたった1年で別の会社にスピンアウトさせちゃって。
へー、全然知らなかった。
で、XBOXとかプレイステーションとかと提携するってことをやって。
これも最初はうまく動くんだけど、当たり前だけどオンラインに中心に今度なってきて。
じゃあオンライン中心になってきた時に当たり前だけど、たしたと差別化できねえ、どうしようってなって、いよいよ自分たちで自主コンテンツを立ち上げて。
なるほど。
そういうふうに、販売からレンタル、1枚レンタルするところから月額定額。
月額定額やると新作ばっかり借りられて困ったーっつって、コメントをAIに注力。
今度はマイナーな作品見られるのどうしようって言って、インディーズの映画会社買収。
ストリーミングの時代になったら、ストリーミング確保のために自分でセットトップボックス作る。
でもセットトップボックス作ってたらある問題が起こるから、それをベンチャーとして切り出し、そっから他社に提携する。
自分の中心になってきた時にコンテンツ足りないから、自分たちでコンテンツ作るっていうふうに、こんだけ逃げてるんです。
なるほど、じゃあ課題があるたびに臨機応変に戦略を変えて、それをミートしてるから今すごい会社になっているという理解であってますか?
あってます。
じゃあやっぱり全体を作って、最初からこの方向で進むぞみたいなイメージは多分間違っていて、
起こりうる課題についてその時になるまでは気づいてなかったけど、その時にちゃんと対応できてるっていうのが凄みなんですかね?
そうなんです。そういうふうに、でも行き当たりばったりではないわけなんですよね。
中長期で考えれば必ず映像ビジネスというものはオンラインで配信されるようになって、そこにおける中心点っていうのは美味しいよなっていう戦略的な方向性はあるんだけれども、
その時その時、例えば最初のDVDの郵送レンタルの時は、リアルにブロックバスターってめちゃくちゃ強いやつがいて、
やっぱこいつには勝ちきれねえ、じゃあちょっと戦場ずらして逃げるっていうことを続けたら、その中で月額でやればいけんじゃんっていう、その中での次の中心の戦略が見つかるっていうふうに。
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なるほどな。
大きな方向性はぶらさないけれども、不要な戦いは避けて、逃げる中で次の中心地を見つけていくってことをやり続けてるんですよ、実は。
これ面白いですね。だから進むべき方向は戦略的には一応見えているけれども、その中でどう動くかはかなり変えちゃってるっていう感じなんですよね。
昔KDDIの当時社長だった田中社長っていうのがいらっしゃって、お前らの目標は近すぎると、目標はとにかく遠くに置けって言われたんですね。なぜなら遠くに置くと道筋がたくさんあるって言ってたんですよ。
なるほどね、そういう言い方するんだ、うまいね。
これ面白いなと思って、確かに近くだと道筋って3つぐらいしかないから、ここだとGoogleとぶつかる、ここだとFacebookとぶつかるとかあるけど、遠くに置くと全然迂回ルートがあるとか、そういうのがあるので遠くに置きましょうっていうのを言っていて、それをちょっと思い出しました。
そうですね、だから同じような観点でマイクロソフトの創業者のビル・ゲイツが言ってるのは、シリコンバレーは1年の進化を過大評価して、10年の進化を過小評価するっていう言い方をしてて。
面白い。
10年スパンで考えたときに絶対ここに行くじゃんっていうところが見えるけど、1年単位で言えばあの技術思ったより来ねえとか、みんななんか儲かると思って参入しすぎて赤字になりまくるとか、いろんなことが起こっちゃうわけですよね。
だけど10年単位で考えていけば確実に世の中こっちに行くぜっていう方向を諦めずにやり続けるっていうのが大事で。
なるほどなこれ、昨日ちょうどキャンプファイヤーの家入さんとお話ししたんですけれども、当然クラウドファンディングが来ると思って長い間頑張ってやってて、ずっと自分たちの努力でユーザーさん集めてっていうのをやってたんですが、コロナのときにいきなり売上が6倍になったと。
やっぱり痛感したのが社会の変化とかの方が圧倒的に影響力が高くて、なのでそれWeb3のイベントだったんですけど、Web3でも事業者がマスアダプションしようと頑張ってなかなか来ないねって言ってるのは当たり前で、
社会の変化の方が大きかったりする分野だと、自分たちの努力がダメなんだではなくて、大きな流れが来るか来ないかによって影響度が違うので長期目線で取り組みましょうっていう話をされてて、それもちょっと今思い出しました。
おっしゃる通りなんですよ。そういうふうに結局事業っていうものは、いかに自分が戦略を描いたとて、世の中の流れっていうものだったりとか、技術の革新っていうものだったりとか、いろんな自分でコントロールできない要素の中で大きく変わってくるんですよね。
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だとした時に、むしろその中心戦略は大きく持っているんだけれども、その時その時のタイミングに合わせて立ち上がったものの中で戦略中心をむしろ逃げてずらして逃げてずらしてやっていきましょうっていう方が、実践的な戦略ではないのかっていうことで、エマージェントストラテジーっていう言い方をしたりする。
エマージェントストラテジー。
要はエマージェント、創発的とか、立ち上がってくるっていう意味ですよね。だから結局さっき言ったように、実は例えばネットフリックスもなんで始めるのっていう話って、DVDが生まれたからなんですね。これ後で第2回目で話すんですけれども。
結局DVDってものが生まれたからネットフリックスが始められたしとか。
そっかそっか。それがないとできないわけですよね。
そうなんです。
例えば最近シーンとかテムとかって呼ばれるような中国発のオンラインアパレル企業がアメリカでむちゃくちゃ流行ってるじゃないですか。
ああいうものも結局コロナでリアルで買えなくなったからアパレルっていうものも、本来アパレルってなかなかオンラインで買われないものが買われるようになったんですよね。
その時のタイミングに合わせて今まで自分の戦略の中心性は保ち続けるんだけれども予測しない新しい脅威が現れたら逃げて。
その逃げた先には当然新しい機会が立ち上がってくるから。
その機会を捉えて自分の戦略っていうものを優先順位をぐるぐる変えていきながら。
最終的には戦略を引き当てていくっていうところをやっていきましょうっていうのがエマージェントストラテジーなんですよね。
これめちゃくちゃ好きです。この考え方。
ですよね。件数の今のあるとか本当に面白いですよね。
そうっすね。投資家の人とかによく言われるのが3歩先とか3歩以上先のことを見すぎだと。
例えばWeb3でクリエイターさんが自分たちでトークンを発行して資金調達して作品を作るようになるだろうみたいな予測をして、
そこやろうとしてもやっぱりこれって10年20年先だったりするので、今このサービス作っても誰も使わないよねみたいなのがあるので、
ちゃんとその半歩先一歩先が何かっていうのを考えてやりましょうと指摘されて、めちゃくちゃこの通りだなと思ったんですよ。
ネットフリックスがやってるのも多分近いことで、10年先20年先はこうだよねをわかった上で、
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一歩先何やろうっていうのはちゃんとその状態になった時に初めて検討して一番いい選択肢を選んでるっていう印象を今受けました。
そうなんですよね。だからその10年先とか20年先にはもう誰もがインターネットが高速になっていくから、もうそこで動画が見れるようになるし、
そういう時代になればもうコンテンツの配信量がどんどん安くなっていくから、
巨大なコンテンツを作ったところが100万人いれば、5万人に対してコンテンツを配信する時の金額と100万人に対して配信する金額が変わらないから、
そうすると100万人持ってる奴はコンテンツの制作費が20倍かけれるよね。このぐらいの解像度の戦略っていうのは20年変わらないわけですよね。
でも当時の考え方、1990年代の考え方だと、ネットの配信なんていつできるのみたいなことで、いつその時代のタイミングが来るかわからない。じゃあどうするんだっていう話っていう大きな方向性の話と、
あともう一つ大事なのが、これ多分あるにも通じる話なんですけど、逃げて逃げて逃げてやっているようでも、ちゃんとその場でお客様に得られるビジネスをやってったら、経営資源って溜まっていくんですよ。
例えば具体的に一個話すとすると、さっき言ったように途中でネットフリックスって人気の動画ばっかり見られると困るから、旧作ももっと見られるようにっていうふうにAIのレコメンデーションを開発していきましたみたいな話したじゃないですか。
そうすることによって何が経営資源として溜まっていったかっていうと、この俳優が出るだけで10万人動画見てくれるなとか、暴略とか人を引きずり落とすみたいなプロットで書くと10万人見てくれるなとか。
この監督だと10万人見てくれるなみたいなデータが溜まってくるわけですよ。
そうですね。
そうすると、実はAIで旧作とかマイナーな作品をできるだけ見てもらうように、これをやったらこの人見てくれるなっていうデータが溜まってたから、ネットフリックスがストリーミングが当たり前になって、どこも同じコンテンツだったら安さ競争になっちゃうじゃんって時にオリジナル作品ぶっこまなきゃいけない。
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じゃあそこに100億円かけてコンテンツぶっこんだら、他社を圧倒的に引き剥がせるようなコンテンツ作れるだろうっていう戦略の時に生きてくるんですよ。
なるほど。そこで経営資源が溜まっていったから、オリジナル作品作る時に当たる作品を作れたっていう。
そう。だからオリジナル作品を作るにしても、この監督使っとけば確実にこのだけの人は見てくれるような。
このプロットであればこの作品、こんだけ見てくれるような。この範囲を使っとければこのぐらいの人は見てくれるようなっていうふうになるから、外から見えると、そんなコンテンツ、冒険大丈夫なんすかって思うんだけれども、
いやいやいやいや、手堅くこれとこれとこれを積み上げれば少なくとも損はしないだけのユーザーは見てくれるっていうこういうのをスティッキネスって言うんですけど。
確信を持って作って現れたのがハウスオブカードっていうNetflixの最初の巨額投資作品なんですよね。
こういうふうに、ただ自分たちでオリジナルコンテンツを作るからデータベース貯めようって最初は思ってないわけですよね。
ただ、旧作見られないと困っちゃうっていうことからAIのレコメンデーションをやってたら、結果的に経営資源が溜まってくるので、
オリジナルコンテンツを作ることが戦略の時代になった時に、その時の経営資源が生きてくるから勝てたって話なんですよ。
なるほど、なるほど。面白いですね。やってる時はレコメンデーションやりたいぐらいで、その先にオリジナル作品があるとまではあんまり考えてない可能性もあるわけですね。
そういうふうに時代の中でずらしずらしずらしながらやっていくと、中心を得るときに今までずらしながらやってた時の武器が生きてきて、
その時の今まで貯めてきた武器と今が中心だって時に、そこを総決算して自分たちの戦いを決めていく。これがエマージェントストラテジーなんですけど。
これめちゃくちゃ元気出ますね。無駄じゃない、右往左往していて、いろんなスタートアップがいろんなこと試してダメだってなってると思うんですけれども、ちゃんと経営資源が溜まってるから、それでやっていくとこういうことが起こるよっていう話だと思うので、
最初から戦略考えてできてない。だから自分たちはやっぱりダメなんだって思っちゃうこと多いと思うんですけれども、この事例はすごくいいですね。
ネットフリックスが素晴らしいのは、正直ね、めちゃめちゃ面白失敗話もたくさんあるので、ぜひそれも共有したいんですが、面白失敗話も彼らなりの戦略の中心点があって、やった上での失敗で、失敗に終わるかもしれないけれども、やっぱりその戦略自体がすごい参考になる。
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今回のネットフリックシリーズの中でカバーしていく戦略の名前をバーッと挙げていくと、さっきのエマージェントストラテイジー以外に、コストストラクチャー、バリュービジュアライゼーション、バリューネットワーク、バリューアンバンドル、コーナードリソース、ライフタイム、バリューマネジメント、さっき言ったスティッキング、そして有名なノールールみたいにですね。
むちゃくちゃ戦略の札、カードが切られているので。
なるほど、戦略のパターンの札をたくさん持っているってことなんですか。持っているというか、いろいろ使ったってことですかね。
使ったってことですね。
むちゃくちゃNetflixは競争が激しい分野の中で戦っているので、ちゃんとその時その時の戦略としては、こっちの方向性でやらなければ負けるっていうところがあるから、一個一個のフェーズにおいて明確な戦略があるんですよ。
だからさっき言った月額に入る前の、なぜDVDをわざわざメールでレンタルをやろうとしたのか。
だってもうアメリカなんて、もうそこら中にブロックバスターっていう競合があって、リアルで借りにいけるにもかかわらず、メールのレンタルが勝てると思った戦略はどこの部分なのかとか。
じゃあ一方で、サブスクにしたときの戦略っていうのは何だったのかとか。
じゃあさっきのレコメンデーションを導入したときも、レコメンデーションを導入したときの戦略は何だったのか。これらに全てそれぞれ戦略の札があるわけ。
なので今回のシリーズは、実際にNetflixがどうやって逃げて中心を見つけ、また逃げて中心を見つけ、過去、そこの逃げてやってたときの経営資源が次のフェーズに生きてきて、どうやって今に至るのか。
こういうルートを辿っていきたいと思うんですよね。
めちゃくちゃ楽しみですね。これ次回から、いわゆる創業期ぐらいから歴史的に追っていくみたいな感じですか?
そうですね。まずは最初のDVDレンタルっていうところに入ったんだけれども、ネタレ、NetflixはDVDの販売とレンタルをセットで始めたよっていうところから、1回目始めていきたいというふうに考えています。
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なるほど。めちゃくちゃ楽しみです。じゃあ具体的な内容は次回からですかね。
そうです。
今回はそんな感じでありがとうございます。
よろしくお願いします。
