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皆さん、こんばんは。上水優輝でございます。
サイコパスのラジオ、ぜひ最後までお付き合いください。
今日は、組織という名の有機体後編についてお話ししたいと思っています。
昨日はですね、組織っていうのは有機体ですよと、人と人が集まって人のようなものを作っている法人というくらいですから、
人体みたいなものだと思って有機的に作り上げていかないといけないものなんだよと。
ただ、その有機体としてのまとまりをどう作っていくかというときに、理念と組織図と業務、これがしっかりと連動しているかということが重要ですと。
理念は法人の方向性だし、組織図というのは責任と権限が明文化されているということ。
つまり人体に例えるならば、心臓とか肝臓とか右手とか左手とかという感じで役割は分かれているし、
それらの支持系統とかもしっかりと決まっているよねということですね。
業務というのはその一つ一つの細胞の活動内容として定義されているかということです。
それらを各細胞、つまりいろんな人たちが活動して、その人体の活動を盛り上げていくと、
しっかりと人体が成立していく、活動として成立していくということをやっていきましょうというお話でした。
その立て付けの上で細胞たち、そして人々が活動していくというためには結局いろんな人がいるよねと。
いろんな人がいるから一概にノリで済まそうと言っても難しいし、
ルールにすればうまくいくかというとそういうわけでもないみたいないろんな不具合が起こってくると。
今日は実際に作った理念とか組織図とか業務を振動させる上で、
しっかりと抑えておかなければならない人々の特徴ということで、
3つに分類してお話ししたいなというふうに思っていますね。
ナポレオンの偶人がどうたらこうたらみたいな言葉がありますけれども、
あれをちょっと拝借しまして、組織作りの上での僕が思っている、
どんな人がいるのかと思っているところをまとめると、
偶人はルールを知らず、賢人はルールを熟知し、強人はルールを作り変える。
偶人と賢人と強人がいますよねと。愚かな人と賢い人と狂った人ということですね。
偶人はルールを知らず、賢人はルールを熟知し、強人はルールを作り変える。
この3人の3つの登場人物、そして3つの特徴をぜひ押さえていただきたいなというふうに思います。
まず偶人はルールを知らずという意味というか、何を持ってそう言っているかというと、
僕が言っている偶人というのは、ルールについての偶人、人として偶人と言ったわけじゃなくて、
ルールについてとか組織についての偶人。どういう状態かというと、
組織のルールを知らない人たちとか、あとは言葉を知らない人たちですね。
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言葉を知らないからコミュニケーションも取りづらいというか、
どうしても一般人の言葉、義務教育で習ったような言葉だったらもちろん通じるけれども、
その業界用語とかを多発したり、ビジネス用語を多発するとついて来れなくなっちゃうような人。
もしくは社内のルールとかに全然把握していない人とかですね。
結構よくあるのが、うち給料低いんですよねとか言って愚痴ってる社員の方とかがいたりするので、
その会社の人事制度を見せてもらったりすると、明確に昇格とか昇給の基準とか書かれてるし、
給料の金額も書かれてるんですよね。
それ入社するときに見てるわけだから、入社してすぐこれ低いわとかこれ無理やわと思ったら、
辞めるなり評価制度を変えるようにかけ合ったりとかいう形で、
そのルール自体を書き換えないと低いんだよねとか言いながら、そのままいても低いままだからどうしようもないんですよね。
ちゃんとルールを理解してルールの中で戦わなければならないから、
お金がもし欲しいんだったらもちろんその中で出世するというのも一つだけども、
例えばそこの会社で出世のルールが別に成果出したから出世できるわけじゃないルールかもしれないですよね。
例えば金属10年以上じゃないとここに上がれないとかっていうそういうルールだったら、
10年間絶対かかるってことじゃないですかっていうルールが書かれてるんだから、
そういうルールなんですよね。
なのでルールをまず理解してない人たちのことを偶人というような言い方をしていますね。
これは偶人、賢人、強人という言い方をしたんですけども、
間違ってはいけないのは偶人は平社員で賢人は管理職で、強人は経営職みたいな、
そういう分け方ではありません。
別にどの階層にいるかってことは関係なくて、
それぞれ偶人、賢人、強人というのがいるという考え方ですね。
今の例は確かに平社員みたいな例でしたけども、
例えば経営層が偶人だった場合は理念とか組織図とか業務とかっていうのを一応名分化したりとかするんだけども、
それがちぐはぐになってたりとかする人ですね。
これは形状、理念とか組織図とか作ってるけども、
本質的に理念の意味とか組織図の意味とか責任と権限の意味とか、
業務、役割分担とかそういうことの意味が分かってない。
分かってるんだけども表面的に分かってないから現場を疲弊させてしまってるみたいなね。
結局組織としての人体構造としての非合理が生まれちゃってる。
構造としての非合理が生まれていると、いくら細胞が活性化して頑張っても構造上無理があるからということで、
どう考えても構造がボトルネックになってみんながいくら頑張っても成果が上がらないというような組織もありますよね。
これは残念ながらトップマネジメントが愚人である場合に起こりがちであるという感じで、
平社員だろうが管理職だろうが、教授だろうがですね。
教授じゃない方じゃないや。
平社員だろうが管理職だろうが経営職だろうが、ルールの意味とかルールをよく知らない人っていうのは愚人に当てはまると。
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結果構造的な欠陥だったり構造を理解できないという問題が起こってくるということですね。
なので組織でという認識がそもそもできないというか、村的な認識になっちゃう。
どうしても人をベースで考えちゃうというかね。
役割とか書かれている法律ベースじゃなくて、ルールベースじゃなくて、人間関係ベースになってしまうとかね。
そういうのは愚人にあらわるかなと思います。
もちろん愚人愚人と言ってるけども、いいところはあってですね。
そういう人と人のつながりというか、情に熱かったり面倒見で良かったり温かみがあるという人もこの愚人の中には多いのかなというふうに僕は感じています。
次に賢人。賢人はルールを熟知するということで、通称ロジックおばけですね。
ロジックで全部解決しようとしてしまう合理主義者みたいな働き方をする人。
もちろんこの資本主義社会のビジネスシーンでは合理的であるということは大前提として求められるんだけども、
合理的であればオッケーみたいに全てオッケーになっちゃっているとちょっと物足りない感じはしますよね。
学校のテストに例えるとわかりやすいんですけども、テストで必ず80点以上取れる、時々100点も取れるとかいう感じの人々のことをこの賢人と言っていいんじゃないかなと思います。
こういう人たちというのは社内のルールとかいろんなものを熟知している。
しっかりと熟知しているから当然80点以上取りやすいし、そんな欠点を取ったりしないよということですね。
組織という意味ではこういうちゃんとルールを熟知してそして役割を認識して責任を全うする人というのは重宝されると思いますので、
大企業とかに多いのかなイメージとしては、しっかりルールに則って80点を取ることができる、安定して80点を取れる人みたいな責任感のある人みたいなイメージですかね。
組織には欠かせない存在だと思うんですが、そんな賢人も気をつけなければいけないことが2つあって、
1つはコミュニケーションですね。どうしても自分が80点、100点取れてしまうから、
それが仕事だよね、それが当たり前だよねっていうスタンスでコミュニケーションしてしまうことで愚人に全く伝わらないということですね。
80点から90点取れる人の言語で話したり、80点から100点の社内の情報、ルールとかを知った上での当たり前として会話をしちゃうから、
ルール分かってない人とか言葉分かってない人からすると何言ってるか分かんないみたいな感じになっちゃって、
コミュニケーションが成立しないという問題がありますよね。
よくビジネス用語というかカタカナ用語がありますよね。
ジャストアイディアとか、アジェンダとかね、アライアンスとかコンセンサスとかね、シナジーとか言いますけども、
アサインするねとか言うけども、そういった言葉に慣れ親しんでない方とかがですね、
愚人の方には多いので、アサインとか言った時に何の話か、アサインって何ですかみたいになっちゃうけども、
何ですかとも聞けなくてみたいな感じで分かったふりをしちゃうみたいなことが起こっちゃうと、
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そういうコミュニケーションの問題があって、その時に、
この賢人あるあるなんですけども、自分のコミュニケーション能力が低いというか、
もっと上手に伝えなければいけないと思って、そこでビジネスセミナーとかビジネス書とか読んで、
また新しい言語を取得して、また新しい言語とか話し方を取得して、
またその何だっけ、愚人と話すから、余計また愚人が分からなくなる。
なぜなら新しい言葉で話しちゃってるから、また愚人にとってより分かりにくいコミュニケーションになってしまうみたいな感じで、
意識高く学べば学ぶほど、愚人との距離感ができてしまって、
コミュニケーションが成立しないという問題があるのかなと思いますね。
これは、むしろ義務教育レベルの言葉を使うというか、日本語を使ってコミュニケーションした方が多分伝わると思いますので、
変にカタカナを使わない方がきっと伝わるんじゃないかなと思います。
もう一つ気を付けないといけないのは、気を付けないといけないというか、弱点と言えるのかもしれないけども、
どうしても賢いからいろんなフレームを持っている、いろんな色眼鏡を持っているけれども、
全部、逆に言うとフレーム持ちすぎてて、フレームで物事を捉えてしまいがちってことなんですよね。
だから問題を出されると問題を解く力みたいなのはとても高いんだけども、問題発見する力がちょっと弱いというか苦手な方が多い印象があります。
問題発見をするときに、どうしても既存のフレームで持ってきてしまうので、問題集から問題を引っ張ってくるみたいになっちゃって、
本当の問題なのかとか、新しい問題に気づけなかったりするというところがある。
ゼロベースで考えるみたいなところがちょっと苦手なのかなという印象があります。
最後に強靭ですね。ルールを作り変える。強靭はルールを作り変えるということで、ルールを理解するとかしないとかいう次元で物事を考えていないんですよね。
現状にとか理想にルールをそぐわないなら、ルールを変えちゃった方がいいよねみたいな感じで、どんどん構造とかルールを変えてしまうと。
結果それは構造的なボトルネックを取り除くことができるという意味で、大きな変化が期待できたりする一方で、
何のためにそれが変わったのか、どうしてこんなに急に変わったのかみたいなところに変化についてこれる人というのがそんなに多くないというのが実際だと思うので、
結構ドラスティックに変えすぎて変化に耐性が低い人たちから反感を買うというか保守的な方々からバッシングを受けるという感じで、
一部の賢人かつ変化に強い賢人という条件付きの賢人だけがすごいリスペクトされると思うんですけども、
それ以外の方からは大きく変えちゃって、何なんだあの人はということで結構反感を買いがちなところがあるのかなというふうに思います。
そんな感じで2日にわたってご説明していきましたけれども、組織というのは無機質な何かよくわからない箱ではなくて、
人間によって作られるスイミーみたいに魚が集まって一つの魚を構成するみたいな有機体によって作られた有機体であるということであると。
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その人が集まって人っぽいまとまりを作る上では理念と組織図と業務がしっかりと連動していないと、一貫していないと成立しないよとぐちゃぐちゃになっちゃうよということです。
そしてそれがせっかく立て付け上成功性のある連動しているしっかりした作りになっていても、今度それが機能する浸透するという意味では結構ね、
細胞ごとのというか3つのね、紹介しました。偶人と献人と狂人をご紹介しましたけれども、その3者がしっかりといいバランスで連携し合わないとその有機体というのは機能しないよというお話でした。
どこでつまづいているかわかりませんけれども、立て付けの部分でつまづいているんだったらまずしっかりと設計、組織を設計しないといけないでしょうし、
設計をできているんだけれども浸透できていないということであれば、今日のですね、偶人と献人と狂人のですね、特徴をしっかりと理解してですね、人を配置するとかということをやってみるといいんじゃないかなと思います。
どうしてもね、この短い時間では伝えきれないので、ご相談ある方はですね、ぜひ個人的にご相談いただければというふうに思います。
TwitterのDMとか、もしくはですね、秘密結社サブの活動の中とか、サービス活動の中じゃダメだな。
だからどこかでお会いしたときにですね、ご相談いただければお答えできるところはお答えしていきたいと思いますので、ぜひね、どうぞよろしく、何卒よろしくお願いしますということでございました。
本日は以上です。またお会いしましょう。さよなら。
