ラクスルの設立とビジョン
それでは本日は、ラクスルの松本さんと、それからジェネシアからは、前回に引き続き、鈴木 隆裕が参加しております。松本さん、隆さん、お願いします。
よろしくお願いします。
それでは早速、松本さんから自己紹介をいただければと思いますが、松本さん、よろしくお願いします。
はい、ラクスルのファンダーの松本です。会社を作ったのが2009年の9月でして、そこから約12年間経営をして、
今13年目ですね。結構長い間スタートをやっています。最初はですね、印刷のラクスルを2009年、最初は全職AP管理というコンサル会社にして、
その時にちょうどリモーションがあって、コスト削減をしないといけない大企業がたくさんいて、
本関係を中心としたコスト削減をする中で、印刷が一番削減率の高い費用項目だというところを見つけて、この業界は面白いなというところで、
業界の仕組みをコンサルという、ある種労働集約というふうに一件一件効率化していくのではなくて、
仕組みとして業界全体を変えていこうというところをビジョンに、仕組みを変えれば世界はもっと良くなるというビジョンで会社を立ち上げました。
そこから3年間ぐらいはですね、最初比較サイト、印刷比較.comというメディアをやっていて、
インコーバーでやりたかったんですが、当時ベンチャーキャピタルがほぼ活動していない状態だったんですね。
ベンチャーキャピタルと話すことすらできない、誰も知らない、スタートアップという言葉がまだほとんど入っていないような時代でして、
お金を集めることができなかったので、お金をかけずにできるメディア事業からスタートし、
2012年にベンチャーキャピタルが復活してきてから、
メディアをインコマンスにピボットしていくというところで資金到達シリーズを行って、
2012年ベータ版を13年に施策に落とすというサービスをローンチしています。
その後ですね、この仕組みを変えれば世界はもっと良くなるのは、印刷だけではなくて物流、テレビCM、そしてコーポレートITという様々な業界に広げて、
新しいプラットフォームを作っていく会社として、印刷の事業を中心に物流の運べる、テレビCMに伸ばせる、そしてコーポレートITの増出と、
4つの事業を展開する会社を今、発展しています。
起業の背景と経験
僕と松本さん、安金ってあえて呼ばせていただきますが、同い年で10年内の友人って感じではあると思うんですけど、
ラクスルやり始めた時のきっかけとか、AT会社に関しても聞いてはいたんですけども、
AT会社に入る前から企業とかって学生時代から意識とかしていたりとか、そういったのあったりしたんですか?
企業は意識してなかったんですけど、学生団体の立ち上げみたいなところで01やっていたりとか、
あとはシビコンバレーの結構いろんな事業家、投資家、エンジニアの話をするみたいな学生時代になっていて、
特にシビコンバレーのスタートアップの影響は結構受けていて、
企業をしたかったわけじゃないけれども、企業をしている人の話はよく聞いていただくという時代だったかなというふうに思いますね。
なので、人工心理でなんとなくそういう影響はあったのかなと思いつつ、
自分が始めたいというのが実はほぼなかったですね。
じゃあ、1社目のAT会社に選んだのも、別に事業力探すためにAT会社を選んだみたいな感じではなく?
そうですね。当時は外資コンサルが流行っていたので。
確かに流行っていましたね。
実際にいざAT会社に入って、1年ぐらいで創業したわけじゃないですか。
もちろん、リーマンの影響でコスト圧縮する中で、印刷の部分のコストが変動しやすいというのを見つけたというのはあると思うんですけど、
強烈にやっぱり企業をしなきゃいけないという思ったきっかけってあったんですか?
コンサルがあまり向いていなかった。
向いていなかったというか、面白くなかったんですよね。
特にジュニアの時代って、パーポイント通信の中でパーツを作っていくような役割で、全体感が見えないのと、あと手触り感がない。
お客さんと直接会って話をするとか、サプライヤーさんと直接会って話をするみたいなところがなく、
インタビューとかヒアリングはあるんですけど、やっぱり結構距離が遠いんですよね。
手触り感がない中でやっていくっていうのは、あんまり自分の中でインスピレーションが生まれなかった。
面白いなと思わなかったので、もちろんこういうと、より手触り感のあることをやっていきたい。
手触り感っていうのは、別に印刷をやりたいとか、フィジカルな何かをやりたいというわけじゃなくて、
自分自身で事業を動かしていくような、お客さんと話をするとか、サプライヤーさんと話をするとか、
そういう仕事の仕方をやりたいなというふうには思って、
実は最初は転職活動をしようと思って、こういうアンクルで、
印刷業界の輪郭をやっている会社ってないかなと探したんですけど、
なかったので利用したという、そんな感じです。
手触り感って今の安金にもずっと残っている印象はあって、
ハコベルとか立ち上げる時とか、今回の上質もそうだと思うんですけど、
テイクホルダーとかのヒアリングとかもちゃんとやって、
改造度を上げながら初めの1年とか、新規事業の立ち上げ方みたいなので、
そこなんか手触り感みたいな、このAT管理時代の経験も大きかったのかなと、
今聞きながら感じましたね。
ちなみに今だとコンサル出身で起業される方って、それなりにいるのかなと思うんですけど、
松本さんが起業された当時って、コンサル出身で起業される方って結構いらっしゃったんですか?
そもそも起業している人がいなかったですね。
資金繰りと印刷業界の情熱
今とランドスケープが違いすぎて、当時東京で受託含めて起業している人なんて、
両手で数えるくらいしかいなかったんですよ、1年で。
ってなると採用プールみたいなのはほぼほぼない状態ってことですよね。
そうですね。なので、大学時代の友人に、
さまたアンディという今VCやってる人がいて、
彼に連絡を取って、彼から大学時代のカメラクラブの同級生を紹介してもらうとか、
そういう感じでした。
すごいですね。今とだいぶ違う人材の調達環境だと思うので、
なかなか面白い話が聞けそうですけど、
いろいろ事前にリサーチをさせていただいた中で、
会社設立初日に仕組みを変えれば世界はもっと良くなるというビジョンを掲げているというお話が出てきていて、
これちょっとびっくりしたんですけど、
結構起業した初日とか初期の頃って短期的なことで精一杯というか、
明日どうやって食っていこうみたいな感じの発想になっちゃいそうな中で、
長期的なビジョンを掲げるというか視野を持つといったところが、
すごい短期的な視点と中長期的な視点の両方持たれていて、
なかなかできることじゃないのかなと思ったんですけど、
このビジョンを一番最初に掲げようと思ったのって、
何かインスピレーションがあったのか、
どういう背景でこれを決めるに至ったんですか。
学生時代に作った学生団体があって、
そこがビジョンを掲げた団体だったんですね。
ファンズをやっている柴田洋が立ち上げた団体だったんですけど、
彼が2年生で、私1年生で参加をしていて、
その団体からの影響がすごく大きくて、
ビジョンがあると人もお金も集まっていくし、
誰かと一緒にとかことに向かってというより、
より大きな目的に向かって人って共感をして、
ドライブされるっていうのを実体験としてその時に体感をしていて、
なのでビジョンもしっかりと掲げていくというのは、
人を巻き込んでいく、投資家を巻き込んでいく、
お客さんを巻き込んでいく、サプライヤーを巻き込んでいく上で、
最も重要なことだということを体感として持っていたので、
まずビジョンはしっかりと作っていこうと、
大義名分を掲げていくということは大事だというのを思っていました。
内容については、昔出たフラット化する世界っていう本があって、
あれ結構好きで、丸い地球が平らになっていくっていう、
これをいろんな事例を踏まえて、
インターネットによって世界がどれだけ小さくなったかっていうことを、
2005年とか2006年ぐらいに書いた本があって、
それにインスピレーションを強く受けていて、
その仕組みが変わって世界が変わっていく、
インターネットによって世界が大きく変わっていくっていうことを見て、
仕組みって変えられるんだっていうことを感じて、
そこからバックパックとかシリコンバレーをいろいろ回って、
いろんな企業がに会って話をしているんですけど、
今ある制度、仕組み、習慣が今を形作っていて、
これ時代を変えてしまえば大きな変化を作れるんじゃないかっていうのは、
これも学生時代の頃から思っていて、
コンサル会社で働く中で、
飛行率の厳選って、それを形作っている仕組みにあって、
ここを仕組みにアクセスしていくっていうのが、
一番大きなインパクトを生めるんじゃないかなというふうに思っていたので、
こういう言葉、そして世界はもっとよくなるって、
これはとてもシリコンバレー的な、
Make the world a better placeっていう、
みんなが大好きな言葉ですけど、
この世界をより良くするっていうことを抱えて、
仲間と一緒に仕組みを作っていこうという、
ことを持ってこういう言葉を書かれました。
その上でちょっとお聞きしたいのが、
実際にビジョンを掲げて、
そこから先ほどおっしゃられた資金調達っていうところまで、
それなりに期間があったのかなというふうに認識しているんですけど、
設立から最初の資金調達までの資金繰りっていうのは、
それこそ売上利益で稼いでたのか、
受託なのか貯金なのかデッドなのかみたいなところって、
どういうふうにやりくりされてたんですか?
最初資本金200万円でスタートしていて、
これは貯めたお金でスタートしていますと、
そこから半年ぐらいは売上ゼロが続いていて、
半年ぐらいにさっきの印刷企画.comというサービスを立ち上げて、
立ち上げてからは月100万、200万ぐらいの売上が立ち始めて、
それを一人だったんで、
一人と手伝ってくれる仲間とアルバイトの何人かというところだったので、
その中でやりくりをしていて、
その10ヶ月後ぐらいにシードファイナンスをして、
仮に含め600万円ぐらい資金調達をしました。
その後、シードでいくつか事業者さんに2000万円ぐらい出資をしていただいて、
次の1年ぐらいの間であって、
その売上とファイナンスをした資金でやりくりをしていたというところですね。
その間に事業について、
いろいろこうやってみたらどうなんだとか、
やってみたらどうなんだという仮説検証を進められていたということだと思うんですけど、
もともとATカーニー時代に、
印刷業界の非効率性みたいなところを痛感した中で、
印刷業界といったところで事業を立ち上げられて、
そこでちょっと僕が気になったのが、
松本さん自身の印刷業界に対する情熱みたいなのが、
どこから湧き上がってきていたのかなというのはちょっと気になっていて、
もともとそのコスト削減効果の高さというところは感じたものの、
それとまた情熱を感じる部分って結構違ったりするのかなと思ったんですけど、
どのあたりにこの業界の魅力とか、
情熱を捧げられるなというポイントを感じられていたんですか。
仕組みを変えることができそうだっていうところですね。
結構ビジョンがあって、その中で一番このマーケットが最適なんじゃないか、
そういう思考の順番で考えられたということですかね。
そうですね、非効率が存在していて新しい、
これはすごく大きなビジネスモデルの話から、
サービスの一つ一つのレイヤーまで、
自分たちが新しいスタンダードを作っていくことができるということに対して、
情熱を感じました。
ちなみにさ、仕組みを変えられると思うってところって、
もう少し解像度を上げていくと、どういう感じで見られている感じですか。
2つあって、1つは全体としては縮小していくんだけど、
デジタル化が進んでて、デジタルが引き取ると急成長している。
このデジタルの部分が主役になっていくんだけれども、
ここにプレイヤーがいない。
ほとんどのプレイヤーが旧代型のスクショしていく方にいて、
生産キャパシティが大量に余っているんだけど、
需要を獲得できているところが1人しかいないというところに、
我々じゃあこの需要をインターネットで獲得して、
アパート供給を最適化していくっていう、
こういうデジタル化における新しい仕組みの需要と供給、
インターネットで急拡大していく需要を捉えて、
印刷業界の課題
ラボツイーター供給側とうまく組み合わせることによって、
相互ハッピーになるような仕組みを作っていけるんじゃないかというのが1つと、
もう1つは大企業が結局、大企業をベースに事業を作っていく。
資金を捨てて生産手首をたくさん買って、
その生産手首を埋めるだけのセールスを採用すると、
その業界の中で圧倒的に、とりあえずあそこに話をしておけば、
必ず仕事は回るようになる。
いう状態になると、仕事がバーンと集まってくるようになって、
供給量以上の需要を獲得することができて、
それを下請けとして流していこうと。
大手の印刷大使さんのことを大体知って、
1割が下請けで、2、3割が自分でやっていくというネットなんですけど、
その下請けがまた下請けを作っていって、
多重下請けという構造があって、
大手は1人あたりの人件費が年収1000万円前後あって、
その半会費を抱えて、かつ台中に回して、
Pをそこで一部取っていってというところで、
間接コストが大きいんですよね。
実際に印刷をする人からすると、
大企業の社員の人件費も支払って、
自分たちの仕事から支払っていれば、
間に入っている人たちのPも支払っていて、
それが支払われた上で落ちてくるのが自分たちのコスト。
だからするとそのコストを全部払ってて、
ここ全部抜いちゃって、
直接印刷する人にダイレクトに仕事を流すことができれば、
間接コストが発生しないから、
よりコスト低く、品質変わらずの機械的仕事が有利になる。
こういう業界としての仕組みですね。
この2つの掛け合わせって何ですかね。
もともとラクスルを立ち上げた当初、
ラクスルを立ち上げられた当初は、
そういった観点で見られていたと思うんですけど、
今、新規事業を考える上でも、
そういった観点が役立っているというか、
そういう観点で事業を見られているのかなと思っていて、
業界とか、この領域行けそうだなみたいなのは、
結構新たな気づきみたいなところで、
発見の部分はあるのかなと思うんですけど、
その事業アイデアの着想のために、
日々行っていることとか、
情報収集の上でやっていることみたいな、
そういうのってあったりするんですか。
通常、いろんな情報は入れるようにしていますね。
これは、もしかするとベンチャーにとっては近いかもしれないですけど、
いろんな業界のいろんな情報を、
とにかくインプットするようにはしていますね。
あとは、仮説を持って世の中を見ていくみたいなところで、
マクロの仮説、マクロで世の中をどう見ていくかみたいな、
すごい大きな話。
例えば今だと、やっぱり環境問題ってすごく大きいじゃないですか。
ここにこれから一番大きな、
各国200兆円ずつ住民で投資してくれていて、
アメリカとか300兆円投資してくれていて、
スターバックスに流れてくる、
非常販の10兆円の桁じゃないんですよね。
日本製薬ですらもっと大きな金額を投資してくれていて、
じゃあここでどういうイノベーションが生まれてくるんだろうっていうことを、
財務課は考えますし、
製薬はやっぱりこの1年ですごい進んでいて、
モデルナみたいなDNA解析して、
逆算的に薬を作って、
これまでの試験の積み上げ方でも、
免疫的に作っていくっていうのかな、
ではなくて機能的にDNAから逆算して作っていくみたいなので、
これで薬の世界って一気に変わってくるじゃないですか。
この辺も今、薬もそうですし、
あと再生医療ですね、
この辺りも今すごく大きなテムになっていて、
新たな事業アイデアの発見
結構このマクロな大きなトレンドはすごく見るようにしてますね。
あとは金融可能でこれがダブル追加でどう変わっていくのかとか、
中国がこれからバブルが崩壊した後、
財務がすごい膨らまったその後の世界の中国のチャンスってどこにあるのかとか、
やっぱりこういうことはすごく考えています。
そのVCTがUSの都市化、
スターバックスの動向とかもちろんそういうふうに見ていますし、
一方でもうちょっともっともっと足元のこと、
これはすごくマクロな視点で、
もっと足元の視点で言うと、
上市とかコロナ中に色んなコスト、
それこそ我々自身が結構厳しくなってコスト絞っていく中で、
上市とシステム部、コーポレートITだけはコストの減らすことが、
懐中費減らすことができなくて、
でもふた開けてみるとやっぱりそれには何の理由だって、
そういう産業が出来上がっていて、
なぜそこが効率的にできていないかみたいな、
その日々のいろいろな課題の中から問題を深掘っていくっていうのもできます。
これマクロ的に見ていくのもあれば、
マクロ的に見ていくのもあれば、
両方でどこにチャンスがあるかっていうのは、
極力常にインプットして考えるようにはしています。
今の話でいくと、
ノバセルとか上質は、
ある種自分たちのオペレーションの中からオポチュニティを見、
もちろんマクロでそもそも上質の部分でデカいってのもあるけど、
なんかその辺があったって感じなのかな。
そうです。
本当日々の自分たちが直面した事業課題とか、
自分たちの持っているキーパブリティが実は有益なものなんじゃないかということで、
それを事業化していくっていう。
ちなみに、最近ラクスルの決算、
2年前くらいかな、取引とオペレーションっていう、
SaaSとトランザクションを掛け合わせたビジネスモデルを、
運べるだと運べるコネクトとか、
ノバセルだとノバセルアナリティクスみたいな形で、
要は取引だけじゃなくてSaaSっていう、
そういうビジネスモデルを作っていってるなっていう印象はあるんだけども、
これってもともとそういう風なSaaSビジネスの延長線上でいくと、
トランザクションに入っていくよなとか、
トランザクションの延長線上だけだと、
マージンの削らいになっていくから、
いずれオペレーションに入っていかなきゃいけないよねみたいな、
結構もともとそういう長期ビューの中で、
仕込んだ方がいいかなって思っていたのか、
はたまたトランザクションからやっていく中で、
偶然の産物的にこうやっていった方がいいなってなっていったのかというと、
これは完全にお客様と向き合う中で、
お客様が課題を感じているので、
その課題を解決していかないと、
ビジネスとしてなかなか伸びないのっていうことで、
課題がスタートポイントですね。
お客の課題の解決の仕方が、
トランザクション、いわゆるマーケットプレースとして解決するものもあれば、
よりソフトウェア業務に入り込んでいくようなところで、
指すというところもあればというので、
お客様との向き合いの中で、
お客が抱える課題を解決することが、
ビジネスになるっていう、
そういうスタートですね。
顧客と向き合う重要性
そうですね、そういう意味で言うと、
具体と中小の一機が、
松本さんを含めてラクスルの経営人って、
すごい強い印象があって、
頭がいい集団であるから、
マクロでビジネス考えてそうで、
実際やっぱりその事業を伸ばす、
お客様に使ってもらうってところで言うと、
その顧客解像度をとにかく上げるってところを、
すごい大事にしていて、
ここなんか具体と中小の一機みたいなところっていうのは、
自然とできるようになったものなのか、
訓練しながら、
お鍛えていったのかで言うと、
どっちだったりするんですか。
たぶん中小は結構元々得意で、
この構造化とか、
あと投資を昔からずっとしていたので、
投資家的な視点も結構強くて、
一方で、それで事業をやると全く売れないんですよ。
お客さんってそんなに甘くなくて、
やっぱりお金払ってもらうって結構大変なことなんですよね。
お金払ってもらうのも、
コンセプトとか概念ではできなくて、
他よりもいいとか、
他でお金を使わずこっちに使ってくれるっていう、
そのお金払ってもくれるかどうかって、
中小の世界でどれだけ説明をしようが、
あまり関係なくて、
お金払ってもらうってやっぱ大変なんですよね。
それをやる分には、
本当にお客さんの抱えている課題を解決していかないと、
もしくはワクワクする商品を作っていかないと、
お金って払ってもらえないんで、
それは中小ではなくて完全に舞台ですね。
分かりましたね。
飛び込んでいくための仮説みたいなところで、
すごい良い仮説を出すためには、
中小的な思考って重要なんですけど、
でもやっぱり事業を作るのって、
舞台はお客さんとの道歩みなので、
そこがやっぱり何よりも大事だなっていうのは、
これは事業をして売り上げを作るって、
やっぱり解像度が高い状態で、
お客さんのサプライヤーが日々どう動いているか、
どういう気持ちで商売をしているか、
公売しているかっていうところを理解しないと、
売れるものはできないですよね。
売り上げ作れないですね。
確かに初期からSEEDで、
仮説通りうまく伸びている会社と、
そうじゃない会社の差分を考えると、
企業家自身が顧客の一時情報を、
とにかく解像度高く取りに行って、
それを咀嚼して事業、サービスに活かしているか、
みたいなところをやれているところは、
非常にうまくいっているし、
結構頭がいいがあまりに、
中小のまま進んでいっているところもなくはないので、
そうすると思った以上に、
初期的なトラクションが作れなくて苦戦しているところがあるから、
そういう意味で言うと、
すごい大事な視点だなと、
今改めて感じました。
飛び込んでいって、
とにかく数をこなすことがすごく重要だと思っています。
数をこなして、
営業の数なのか、
マーケティングのPDCAでもいいんですけど、
まずは営業でしょうね、
インコマースであれ、
お客さんにあったお金を払ってもらうポイントを、
ちゃんと理解するまで、
とにかく、
資金調達とかも一緒で、
採用も全部一緒だと思っていて、
止まっている人って、
行動量が足りていないケースが圧倒的に多い。
そうですね、確かに。
足りていませんって言っている人って、
月に何をやってるっていう話だし、
資金調達ができませんっていう会社で、
やっぱり、
何社員の人がいらっしゃいましたか、
いや、5社員の人がいらっしゃいましたか、
全然ダメだったんです。
いや5社じゃなくて、
50社くらい合わないと、
それは無理だよっていう、
行動量を一定程度作っていって、
初めて解像度ができて、
初めて抽象的な仕組みができているので、
行動量を確保することって、
実はすごく、
抽象的に考える上でも、
やっぱり必要だったかなと思っていて、
なので、
ラクセルは結構気楽に聞こえるんですけど、
家族となして、
お客さんに会って、
面接にたくさん集まって、
資金調達にたくさん投資が合わないと、
解像度が上がっていかないと思っているので、
そこは、
実は抽象も、
結局N1をたくさん見ることによって、
ハミングで抽象化できるんじゃないかなと思う。
ちなみに、
具体と抽象の話の延長線上で、
ラクセルって、
印刷比較ドットコムからECに移ったじゃないですか、
ある程度、
印刷業界の構造課題とかは、
印刷比較ドットコムとかの時でも、
理解はしてたのかなと思うんだけども、
ECにピボットした時の、
初期的な、
EC化した場合のPMFカセット、
絵描いてた像と、
実際どういうズレがあって、
リアルに、
ようやくラクセル手応え出てきたわ、
テレビCMの意思決定の前後だとは思うんですけど、
その辺ってどういう感じだったのかっていうのを、
改めて聞いてみてもいいかな。
PMFっていう言葉が、
たぶん、
なかったね。
会議の概念を持っていなかった。
確かに。
創業とマーケティング
スタートして、
半年、
1年くらいは、
かなりストラグラスってましたと。
1年経って、
とても良いサプライヤーとの契約が一緒になって、
そこで、
商品のラインナップとか、
プライスとかが大幅に変わった時に、
お茶の反応が一気に変わったんですよね。
一旦、
振り返ると、
そうなったんだろうな。
明確に売れ行きが変わったタイミング。
これが一つ目と、
もう一つ目は、
マーケティングがピッとしたタイミングですね。
そのマーケティングがピッとして、
売り上げの角度がまたもう一段上がったっていう。
この2回くらいで、
ちょうどPMF1回目、
その角度が変わったのが、
スタートをして、
ちょうど1年くらいですかね。
売り上げの角度が変わったのが、
1年と2ヶ月、3ヶ月くらいに、
角度が変わっていって、
これはいけるなと。
モデルを引いた時に、
明確に余実外れなくなったんですよね。
MOMで30%とか成長して、
それでも余実が99%みたいな、
100%みたいな、
そんな感じに、
1年目くらいになったので、
成長方針を書いて、
これはいけるなっていうので、
マーケティングコストを、
今の10倍に増やしたらどうなるか、
増やしても大丈夫だろうというので、
ネットの調達を、
次のステージに、
今でいうと、
シリーズA的なタイミングに、
いったって感じですね。
生産体制の強化
この最初のクライアントの獲得って、
それこそまだ全然事業自体、
ブラッシュアップされていない段階で、
獲得しなきゃいけない状態だったと思うんですけど、
どういうふうに、
くどき落としていったみたいな、
それこそ人間関係的な話なのか、
わりと論理的な部分ではないのかな、
という気もするんですけど、
実際にやったこと、試作みたいなことって、
いろいろあったりしますか?
最初は紹介ですね。
紹介で、
普通に印刷営業をする、
印刷物の見積もりを出して、
営業する、
そんな感じです。
そこでクライアントを獲得し、
そのクライアントを獲得した中で、
パートナー的に、
事業のブラッシュアップをして、
よりクライアントを拡大していったみたいな、
そういうイメージですよね。
そうですね。結構納品をするのがドキドキして、
印刷物を実際に送ってもらって、
それを届けるみたいな、
そういうのの繰り返しでしたね。
印刷機の購入を、
3台くらいしてたりとか、
紙の押し入れとかも、
当時、ITBさんが、
株主だったから、
イトウチュウと組んでやられてたりとか、
初めの頃って、
Uberの印刷版ですみたいな感じの
見え方をしている中で、
実体は自分たちでも生産を、
工場のスペースを借りて、
やりながらノウハウを貯めて、
そのノウハウを、
いろんなサプライヤーになる印刷工場に
提供しながら、
ラクスルで生産が増えていくっていう、
そういうのが作っていってるなっていうのを、
印象として持っているんですけど、
実際そういう感じだったんですかね。
最初ですね、
生物の伸びが早すぎて、
生産が追いつかなくなったんですよね。
生産が、
普通の印刷会社がすぐにはできなくて、
結構、
ボリュームが必要なのと、
生産ノウハウが、
普通の印刷会社さんの印刷って、
ロングランって言われて、
1回版をセットすると、
5時間、6時間回します。
場合によっては3日間回し続けます。
みたいな形なんですけど、
我々の場合、
1回の仕事が15分で、
15分おきに、
印刷の版を取り替えていくって、
超忙しいんですよね。
1件あたりの仕事の単価も、
すごく安いんですよ。
ただ、数が多いっていう。
そういう、
現場の方の動き方が、
全く違ってて、
そういう動き方に慣れていないと、
この生産方法ができなくて、
それをするためには、
生産ノウハウじゃないですけど、
細かい改善の蓄積が、
とても必要になってきて、
そういうナレージを持った、
印刷会社さんは、
最初のパートナー数社以外に、
あんまりいなくて、
自分たちで作らなきゃいけないと、
いうふうになったし、
何より売上が急速に、
本当伸びてる時だと、
MONでそれこそ、
2倍とかそういう隙間あったりとか、
そういう成長をする中で、
生産が追いつかなくなってきて、
これはやばいということで、
自分たちで製造を作って、
ノウハウもちゃんと作っていこう、
というところに、
意思決定をした。
ただ、ずっと印刷機を抱え続けると、
それは仕組み変わってないよね。
仕組みを変えればって言ってるのに、
仕組み変わってないじゃん、
これまでとになっちゃうので、
そこは意思を持って、
アセットは拡張しないように、
その代わりにノウハウを拡張しないように、
その代わりにノウハウを拡張して、
広げていく、
組織の構築
ような取り組みをしようというので、
シリーズBが終わって、
エクイティーファイナンスをして、
そのエクイティーで印刷機を買う、
ということをやりました。
結構個人的に気になっているのは、
今でこそ、
DXという言葉が、
どの業界でも浸透してきて、
スタートアップのプレイヤーとか、
ITのプレイヤーがそこに入り込んでいく、
というのはあるあるかなと思うんですけど、
ラクセルが立ち上げられた当時、
そのDXという言葉も、
そこまで出てきていない中で、
印刷業界からの、
IT化というか、
デジタル化に伴う、
抵抗みたいなのって、
あったりしたんですか?
直接的なと、
冷ややかな目で見られるというのは、
多分ありましたし、
実際に、
提携をしていただいて、
一緒にやる壁は、
リクエストが結構高いので、
業務の効率化、
さっき言ったような、
仕事のやり方変わって、
現場は忙しくなるし、
やり切るとすごく収益が出るんだけど、
やり切るには努力をしないといけなくて、
その努力をしてください、
という形になるので、
全ての会社とうまくいくわけではないんですよね。
一回腹をくくって、
やり切るって決めた会社さんと一緒に、
2、3脚で歩んでいく、
という形なので、
デジタル化による抵抗というよりも、
そこは、
印刷会社さんの話ではなくて、
お客様の話なので、
この数年、
加速しているという感覚はありますが、
印刷会社さんとしては、
ラクスルとやって、
本当に儲かるの?
ラクスルさんは、
最後裏切らないの?
そこですね。
そこに対して、
我々は、
ラクスルさんのことを、
実績で示していくことで、
業界との関係性、
業界とというか、パートナーですね。
業界との関係性を作っていく。
次に、組織と採用の部分について、
お話をお伺いできればな、
と思うんですけど、
ラクスルのホームページも拝見して、
今の幹部の方たちって、
基本的には、
2014年以降の入社の方なのかな、
というふうに思っていて、
先日のシグナルの記事でも、
マネジメント層のメンバーが、
全員入れ替わった時期がある、
というふうにお話されたと思うんですけど、
結構、ラクスルの創業当時、
そこまでスタートアップ環境が、
整っていない中で、
最初の10名の集め方、
みたいなところが、
すごく気になっていて、
先ほどチラッとお話していただいたところではあるんですけど、
具体的にこういう風に、
集めてたよとか、
この辺りの人材が、
総群としては良かった、
みたいな、そこら辺のお話をお伺いしてもいいですか。
2014、
11年くらいから、
2009年に会社を作って、
11年くらいから採用を始めて、
11、12、
12年にシリーズAで、
2.3億円上達して、
そこから人が増えていって、
14年の2月に15億円、
上達をしたんですね。
13年、
14年と、
実はこの20名くらいいた社員、
パトタイムを含めると、
4、50名いた社員の、
特に施設社員側が、
ほぼ2014年に、
全員とまでいかないんですけど、
8割くらい辞めたんですね。
そこから、
組織を作り変えて、
今のリーダーシップチームが、
参画してくれ始めたという、
タイミングになっています。
最初の10名、
みたいな話でいうと、
例えば、
マネジメントの上手い、下手みたいな、
私はとても下手だったので、
大きな要因が1つだと。
そこで、
思ったのが、やっぱり、
自分より優秀な人を採用しないといけないな、
ということを思って、
自分より優秀な人を取ろうと。
何かの領域において、
自分より優れていて、
その部分は全部任せきって、
チームで併用するようにしようと、
メンバーから揃える、
分賃型の組織だったところを、
トップから揃える、
チーム型の組織に変えていった、
というのが、
2014年のスタートです。
さっきの魚群みたいな話でいうと、
とにかく、
労働市場、
転職市場に出ている人、
みんなに連絡をして、
みんなと会って、
いい人を探していく、
比較的、
3割以上、5割、6割ぐらいの採用に
されていくということをやって、
自分より優秀なメンバーを
集めていくという、
そういうアプローチをして、
入ってきてくれた、
まさにCMOのタペとか、
CFOの長見とか、
ちょうど2014年のタイミングで
入ってきて、
仕事の福島とか、
資料の泉、
これも2015年に参画してくれているんですけど、
入った後は、
どちらかというと、
上下の関係性ではなくて、
背中を任せていくような形に、
徐々に、
いきなり、
全部変えれたわけではないんですけど、
徐々に、
数年かけて、
そういう体制にシフトしていくということをやっていました。
それこそ、自分より優秀なメンバーを
採用するっていうのって、
我々自身も、
どの支援先にも話していることではありつつ、
とはいえ、
採用の難易度も高くなるものなのかなというふうに思うんですけど、
実際に
口説くときというか、
ラクセルに入ってもらうというときに、
こういうふうに
口説いていたというか、
採用していたみたいな、
そのあたりの具体的なお話をぜひお伺いしたいなと思っていたんですけど、
そのあたりで意識されていたこととか
あったりしますか?
当時でいうと、資金上達と、
採用と、
実際の投資、
特にマーケティングみたいなところを、
結構進めていたので、
別々に話すのは結構辛いので、
投資家へのピッチ資料そのままで、
話をしていました。
その目線で、
自分の話をできる人ということですね。
事業の
レーシャルを理解できて、
モデルを理解できて、
マーケットを理解して、
価値、バリフォルト、ポジション、
情報、環境、
全部ピッチデッキに持っているので、
それをベースに話をしていく
ということですね。
要は優秀な幹部候補とか、
今、幹部になられている方たちはね、
多分、自分の時間を
どこに投資するかという話だと思うので、
そういう切り口だったのかなと、
企業成長とマネジメント
当時の
安金の話を聞いても思った
ところであるかなと。
成長機会を与えられるというわけではなくて、
投資をすると、
しっかりとこの会社は伸びてきますので、
ジャッジできる人が
入ってくれるというか。
安金が
マネジメントを下手くそとか苦手だった
という話をしていて、
最近、昔より
事業の話の配分が
ご飯食べる時も多かったところから、
結構、組織の話に
明確にここ数年移ってきているな
というふうに思っていて、
そのきっかけはやっぱり、
自分より優秀な人を取り始めた結果、
事業がどんどん進化していったという
実体験から来るものだったのか、
その辺のマインドシェアの
使い方みたいなのって、
変わってきたきっかけとかってあったの?
今、その4つの事業をやっていて、
全部自分で
見ることってもちろんできないんですし、
お客さんに会うこともできないんですし、
そうすると全部にチームを作っていかないと
いけなくて、チームってやっぱり
リーダーがいて、リーダーが率いることによって
初めて機能する
トラッカーという組織を率いて
成果を出す人がマネジメントだと。
そういう
人をどれだけ
仲間に
いることができるか、もっと言うと
育成をして
そういうリーダーを作っていくことが
できるか、会社のサイズ感が
決まっていくのっていうのは、
年々やっぱり実感するんですよね。
自分でできることで言うと、
たぶん今の会社のサイズも15の1
くらいしかないので、
そうじゃなくて、自分の器よりも
大きな会社を作ろうとすると、
そういう組織を優秀な
人が活躍して
コミットできる環境を
いかに作っていくか
というところが、自分の中で
自分の一番の仕事だなと
思うのに、
事業が複数化してきたからこそ
よりできるということなんですね。
ちなみに今の
資産の中で、創業期の
初めの3、4年間の
自分に戻ったとしたら、どんなアドバイスを
仮にエンジェル投資家として
当時の
安金に関わってたら、どういうアドバイス
するのかというのが気になるので、
教えていただけると嬉しいです。
フェーズ次第だと、
0から1を作るとして、あまり
組織に走らないほうがいいと
思っていて、なので上質とかが
実は、0、1フェーズで昔っぽい
感じになっているので、
チームはもう最初の
何人かだけでよくて、
PMFをするまでって
少ないほうがいいし、投資資金も
そんなに内部が精度が上がっている
と思っていて、
投資をするって決めたときには、
やり方が
ラッと変えることができなくて、
フェーズによって
モードが違っていて、
やらないといけないことが
最初から採用
ってやっちゃいけないと思うんですよ。
最初は授業をやらないといけない。
顧客と会わないといけないし、
それいきなり任せて
いけなくて、なので
振り返ると、そんなに
間違ったことはやってなかった。ただ
ハードランディングしてたな。
次回はハードランディングしに行って
すり減るし
みんな疲れる
ってやり方をやってたので、その辺り
もうちょっと前向きに。
やってることは正しかったけど、
ランディングのさせ方はもうちょっとうまくできたな
っていう振り返りがある
そんな感じで。ありがとうございます。
組織の構築とリーダーシップ
ありがとうございます。
前回篠塚さんから松本さんを
ご紹介していただいて、
第3回のゲストをぜひ松本さんに
ご紹介いただけないかなという風に思っているんですけど、
もしよければお願いしてもよろしいでしょうか。
はい、じゃあ次の
次はマネーフォワードの
辻さん、よろしくお願いします。
ありがとうございます。じゃあ次回は
マネーフォワードの辻さんということで、皆さんぜひ
楽しみにしておいてください。では最後に
ラクスルのPRということで、もし
よければ上質のお話などしていただければ
と思いますが。PRとして
コンポレーターIT、上質ですね
ここを拡張させたくない
経営者の方々もぜひ
見てみてください。あと
上場準備をされている
企業の皆さん、上質
入れると上場準備対応
完了することが完備
できますので、ぜひ見てみてください。
あとCIOの方ですね
業務、チェコ
作業系たくさんあると思うんですけど
それ全部自動化できますし
セキュリティのレベルも
向上できますというところで
CEOの方、CFOの方
CTO、CIOの方
ぜひ上質見てみてください。
50名以下の方が
授業は無料で使います。
あと最後にチームですね
採用これから強化していきます。
上質は完全英語で
授業を行っています。
ですのでグローバルチームで
働いていきたい。そして
グローバル日本を拡大していきます。
マーケットも日本だけじゃなくて海外も
展開をしていきますので
完全なグローバル
今インドジェントーバー
機率高いですし
マネジメントもインドジェントーバーです。
そういうチームで日本初の
グローバルサービスを
作っていきたいという方がいたら
ぜひお声掛けください。よろしくお願いします。
概要欄に
上質の情報を貼っておくので
皆さんチェックしてみてください。
それでは本日は松本さん、たかさんに
お越しいただきました。お二方ありがとうございました。
ありがとうございました。
