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はい、というわけで本日はLayerXの福島さんにお越しいただきました。福島さん、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
それから、ジェネシアからは鈴木孝博が参加しております。孝さん、よろしくお願いします。
はい、お願いいたします。
では早速、福島さん、簡単に自己紹介をお願いしてもよろしいですか?
はい、今ですね、紹介に預かったLayerXの福島です。
今、LayerXという会社を経営しているんですけど、もともとのキャリアで言いますと、
東京大学で今で言うAIみたいなものを研究していて、当時はマシンランニングとかウェブマイニングみたいなことを言われていたんですけど、
そういったものを研究していました。その時の大学の同級生と一緒に、そういったMLの技術を使って、
ニュースって当時は何て言うんですかね、みんなが同じ一面を見ていて、今ってパーソナライズされるニュースって当たり前だったと思うんですけど、
新聞がメジャーで、ウェブメディアでもトップ一面が何々でみたいな、そういったものをみんなが見ているみたいなところに疑問を持って、
ニュースってそれぞれ人によって興味が違うし、ウェブにデータが溜まっていく中で、
なんでアルゴリズムで選ばれないんだろうみたいな、そういった素朴な疑問からサービスを立ち上げて、
当時は会社としてやってなかったんですよね、個人として立ち上げてたんですけど、
サービスが伸びに伸びて、いよいよ会社化しないとサーバー代が払えないみたいな状態になって起業しました。
その後、2015年にGNUSYという会社を立ち上げて、当初はまだずいで上場しました。
GNUSY自体は2019年までプリシマ役として在籍していたんですけど、
2018年にREXという、GNUSYがニュースとかどちらかというと2C系のDXを支えるような会社だったとするならば、
REXというのは2Bと金融とか、そういったまだなかなかデジタル化されていないけど、
デジタル化されると日本にすごくインパクトがあるみたいなところのデジタル化というのをやってみたいなという思いがすごく強くなりまして、
REXという会社を立ち上げて、2019年にMBOということで再び独立して、また2社目の企業という形で今やっているような、そういった経歴になっています。
レイヤーX、いくつか事業を運営されていると思うんですけど、どのような事業をされているかご紹介いただいてもよろしいですか?
そうですね、3つの事業をやっているんですけど、1つがSaaSの事業で、これが結構メインの事業になってくるんですが、請求書を手取りのSaaSで爆落というシリーズを提供しています。
2つ目が三井物産などの、いわゆる先ほどあった大企業とか日本の金融のデジタル化みたいな文脈で、
大企業と一緒に合弁会社を作って、アセットマネージメント会社を完全デジタルに作り直そうみたいな、
アセットマネージメント会社というイメージわからないかもしれないですけど、ファンドみたいな業務で、
そのファンドの中の業務って結構泥臭く紙とハンコとアナログの業務になっている。
そこを完全デジタルにして、少人数でより多くのアセットを効率よく扱えるようにしたら、
もっと低い手数料でファンド運営ができるようになるようになって、そういう着目点で今やっています。
先日、実はSBI証券を組んで、STOって、僕の名前はSTOと呼んでいなくてデジタル証券って呼んでるんですけど、
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日本で2番目、これ1番目って言いたかったんですけど、ちょっと2番目になっちゃいました。
日本で2番目の案件をやって、ちょうど完売っていうニュースも出ていたぐらい、所属も出ているようなそういった事業をやっています。
3つ目がプライバシーテックの領域で、今世の中でいろいろWeb3とか騒がれているんですけど、
その中の重要な観点として、データの権利、プライバシーの権利みたいなのをWebで守ろうみたいな、
そういった流れがあるんですよね。そこの観点の技術を使って事業を立ち上げようみたいなことを、ここで小人数チームでやっています。
そういった事業を展開しています。
結構急速に事業を成長させられるのかなと思うんですけど、今の組織の規模っていうと何人ぐらいいらっしゃるんですか?
現在の正社員の数でいくと56名なんですけど、内定者の数まで含めると、おそらく80名ぐらいまでなっていて、
今年から今季終わりぐらい、3月末なんですけど、100名ぐらいまで内定を出したいよねっていうところを考えて急拡大しているようになっています。
ありがとうございます。ちょっと組織面についてちょうどお伺いできればなと思うんですけど、
早速ですね、まずは創業に至るまでについてお話をお伺いできればなというふうに思っていて、
もともとGNOSY、それからLayerXが立ち上げられて、福島さんの中で企業に対する思いでいうと、どのタイミングでどんなふうに芽生えたんですか?
そうですね、もともとずっと興味はあったんですけど、最初の起業した時はまさか自分がこんなタイミングでするとはっていう感じで起業したというのが、
そんなんでいいのか、みたいな感じなんですけど、
起業に対する思いっていうのは、僕はお手軽な発想で、やっちゃえばいいんじゃないっていうぐらいのスタンスで向き合っていると、
ただやるからには周りもいっぱい巻き込む、株主の方とか創業者とか社員の方とか、
やるからにはもう誰に後ろ指も刺されることないぐらいコミットして、
上手くいこうが失敗しようが、これだけやってもやり切ったね、みたいなことをやるっていう前提の上で、
気軽に始めるみたいな、そういうものかなと個人的に思っています。やっちゃえばいいじゃん、みたいな。
アイデアがあって、プロダクトがあって、それが正しいと思っているなら顧客に問うてみようよ、みたいな。
一回目はそんな気軽に考えていなかったんですけど、振り返ってみると、あんまり企業っていうものに対して、
ビジョンがとか、ミッションがとか、人生のキャリアプランがとか、そういうふうに重く考えないっていうこと自体が個人的にはすごくプラスに作用していったなって、
今振り返ると思っています。カジュアルに企業をしよう、みたいな。
次、事業間の着想についてお伺いしたいんですけど、先ほどGNOSHの話をお伺いしたので、次はLayerXの話をお伺いしたくてですね、
まずLayerXって、あるタイミングからブロックチェーンの会社ではありませんっていうノートを出されてたと思うんですけど、福島さんが。
そのタイミングでブロックチェーンといったところに主眼を置いていたところから、デジタル化というか、より概念としては抽象化したような形に変化したのかなと思うんですけど、
もともとのビジョン、LayerXを立ち上げた時のビジョンと今のビジョンって違いがあるのかどういう感じなんですか?
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実はビジョンは変わってないんですよね。やっぱり2回目の起業する時に考えたのが、もちろんユーザーの課題を解くとか、そういうプロセスを通じてスタートアップって始めていく仲間と一緒に成長していって、
困難を乗り遂げていくこと自体が楽しいみたいな、そういう要素もすごくあるんで、そういうのもあったんですけど、それ以上にせっかくやるなら、日本ないしはこの世界に対してすごくインパクトが残るような事業がしたいなと思ったんですよね。
で、なった時に2つ軸があって、1つはグローバルに挑戦する2Cのプロダクトやってみたいなって思いは、実はGNOCの頃結構悔しい思いをしたっていう経験もあって、海外で勝てなかったっていう経験も含めてやってみたいなって思いがありました。
もう1つの軸が、とはいえグローバル2Cプロダクトって結構作るの難しいんですよ。もうなんか経験とかそういうものよりも、運の要素の方が正直大きいんじゃないのかなって思うぐらいとか、
どこでやるかみたいな、中国とかインドでやるよね、今グローバル2Cプロダクトを作りたいなって思って、自分はそこに強みが全くなかったので、むしろこの自分の経験を生かして日本の課題、日本の重い産業のデジタル化を手伝えないかみたいな、その2つの軸で考えて、
で、日本の重い産業をデジタル化しようと。その中でも日本の課題って何だろうって俯瞰してみた時に、1つはホワイトカラーの生産性の低さ、もう1つは金融の生産性の低さ、お金が眠っていてなかなかデジタルにお金が流れないみたいなところ。
それは中国とかアメリカの事例とか見ててすごい逆を感じてたので、ここはやっぱりすごいチャンスがあるんじゃないかと思って、あまりプロダクトとか何かそういったものを細かく考えるんじゃなくて、この軸で何か旗揚げしようみたいな、そういう感じでビジョンは決めたんですよね。
それが全ての経済活動をデジタル化するって結構抽象的なミッションなんですけど、そういうホワイトカラーの生産性をデジタルであげるぞとか、金融の生産性をデジタルの力使ってあげるぞみたいな、そういった思いでやっていて、実はビジョンは変わってませんっていうところ。
ちなみに篠塚さんとかだと2回目の起業されるときにいろいろ旅行行ったりだとか、いろいろな体験をしたみたいなお話があったんですけど、福島さんは起業アイデアを決めるというか、その領域を決めるにあたってされてたこととかあったんですか?
いや、何もやってないです。ノータイムです。決めていて。それは多分時間空けるとスコープしなくなるなと自分で思ったんで、あんま空けなかったんですよね。
もっと会社やってると、もちろん自分の会社のスコープでやれることって限られてるじゃないですか。興味あることって結構いっぱいあったんですよね。もし自分がゼロから起業するならこういうビジネスやってみたいなとかっていうのは結構日頃から僕考えてるんですよ。今も実はあるんですよ。
なので、超グローバル通信でこういう領域だったらやれるんじゃないかなとか、金融とか日本デジタル化だったらこういう領域でやれるんじゃないのかなみたいなのは常日頃から考えていて、なのでやるとなったらこの中のどれかだろうなぐらいの話になっている。
大きいテーマ決めてるだけで、改造度自体はそこまで上げ切ったのに、
いや、めっちゃ低いです。
この領域興味あるから、一定調べてみるけど、あとはもうやるって決めて改造度上げていく、そんな感じなんですか?
これはやっぱり僕のスタイルとかもあると思うんですけど、やっぱり外から見ててどんないっぱいニュースを読もうが、プロダクトを出して顧客と向き合う1秒1分に勝てないと思うんですよね。
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授業をやってから学ぶことの方が99%ぐらいで、所詮外からのサーベイで見えることってその授業の本質の1%ぐらいだと思うんですね。
ただその1%でも評価はできます。すごいマーケットなのか、すごいプロダクトなのか。だから投資って成り立つと思うんですけど、投資と授業って全然別じゃないですか。
なのである種そういうマーケットを見るときは投資化視点で見ていて、ただその授業としてディープダイブするんだみたいになったら、授業としてやらないと多分深い改造度って得られないので、それぐらいの改造度で恥ずかしながら見てたっていうことです。
あ、でもおっしゃる通りですね。確かにですね。
フッキーさんが自分で含めたXカット、まあGNOSYもそうですけど、やっぱりユーザーと向き合うみたいなところ、異常に強いというか、そこにこだわりを感じるんですけど、それってGNOSY含めたら授業を通じてそういう風になっていったのか、
もともとGNOSYのプロトタイプというか、メールで配信するのから始めた時からそう思われてたのかというと、どっちだったんですか。
だって一つは自身の体験からで、僕が起業した時って24歳と24歳の学生だったのかな。で、何も強みがないじゃないですか。客観的に見て。何かビジネスをしてたわけでもない。
技術って言っても、もちろんマシンランニングとかの研究はしてたんですけど、世の中出てみると、そこだけで決まることはほとんどなくて、アプリケーションどう作るかとかインフラをどうスケールさせるかとか、いろいろあるわけですよね。
エンジニアリングの仕事とかビジネスの仕事もいろいろありますという中で、何も強みがないですと。でも勝てました。これは何なんだろうみたいな話ですよね。勝てたっていうか、まだGNOSY自体は当然継続しているサービスの中で戦っている途中だと思うんですけど、
その戦いの中で競合に勝ってきたとか、ユーザーに支持されてきたっていうのは何なんだろうみたいなことで言うと、さっきの一点しかないと思うんですね。
顧客と近くて自分たちが優位に持っている情報がいっぱいあったっていう。それはどんなに頭の良い人がどんなに優秀な人が外から見ようが、なんかワーワー言うようがわからない事実。
もうプロダクトとかその顧客っていう接点を持つことによって、初めて自分たちが知る。そこだけがスタートアップの強みだと僕は思ってるんですよね。本質的には。
そこにかけられる情熱みたいな。なので、スタートアップの本質というものを考えれば考えるほど、顧客がどんな課題を持っているのかとか、なんでうちのプロダクトを作ってくれるのとか、なんで他のサービスじゃなくてうちを選んでくれた。
なんでここにこれだけのお金を落としてくれるのみたいなところを突き詰めて考えていくことがすごい大事だな。そういうコアなものが決まっていると、事業ってうまくいきやすいなっていうのはすごく感じます。
それで言うと、その次の事業面についてのお話に通ずるところでもあるんですけど、一番最初は割と解像度が荒い状態で、領域とかテーマとかだけ決めて、そこから課題の仮説をいかに構築して検証したのか。
かなりの者数にお会いされたというお話を目にしたんですけど、そのあたりってどういうふうに進めていったかをお伺いしてもいいですか。
まずはブロックチェーン時代の話をした方がいいかなっていうのが、最初どういう形で考えてて。
課題の検証というよりはビジネス的な意味での検証みたいなところで、分かりやすい方で言うとブロックチェーン版のパークシャーを作ろうと思ってたんですよね、最初。
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パークシャーテクノロジー。パークシャーって、コンサル接点で大企業と接点を持ちながらAIのPoCを受け入れていきます。
その中でPoCが成功するとストック売り上げになりますみたいな。
そのストック売り上げの中にも共通性があって、そこの共通性を抜き出していって、SaaSとまでは言えないまでも共通となるモジュール、いわゆるアルゴリズムモジュールですね、彼らが。
みたいなものを使ってスケールしていくような、そういうビジネスをやっていて、これはすごい上手いなと思ってたんですよね。
当時全然僕は機械学習分析で2Cでゴリゴリデータを集めてやるっていうのをやっていて、
全く同じぐらいのタイミングで、大企業側のMLの需要、ニーズを仮取りに行った上で、プロダクトを上手く立ち上げ、データとか実際のユーザーニーズを見ながら立ち上げていくみたいなやり方、すごい上手いなと思っていて、
ブロックチェーンで授業立ち上げる、そういうやり方がいいんじゃないかっていうのが最初の仮説で、結局それは間違いだったんですけど、そういうものを検証しに行ってましたね。
何が間違いだったかみたいなところは、話すとシンプルでもあり、深い話でもあるんですけど、
アルゴリズム系のモジュールって部品を置き換えるもので、モジュールじゃないんですよね、ブロックチェーン系のプロダクトって。
違っているとインフラに近いもので、複数企業が一緒になって置き換えないと効果が出ませんみたいなものだったので、
TOCの成功が必ずしもストック売上につながらないっていう構造が正直かなりつらかった。
ただ、そこにニーズは間違いなかったんですよね。ブロックチェーンコンサルを通じて、企業ってデジタル化でこういうこと困ってるんだっていうニーズはあったので、
そこに対してプロダクトを当て込む。サード型とか、もうちょっと汗真似の実際のビジネスを持つみたいな形で、ガラッと買いに行ったっていうのが、
ReaXの仮説の検証の仕方でした。
福島さんもよく発信されてますけど、デジタル化のフェーズが大きく1,2,3,4とある中で、
やりたいことは究極的には変わらないんだけど、日本の社会においてはそのデジタル化のフェーズがあまりにも、
より手前だったから、ブロックチェーンっていうより先にやらなきゃいけないことがあるよねっていうので、
ブロックチェーンから今の事業に移り変わっていったっていう形ですよね。
イエスであり、ノーでもあるんですけど、もうちょっと本質的というか、僕らが現場で感じてたことで言うと、
○○っていうバズワードって定期的に流行るんですよね。それ何でもいいんですよ。
AIだろうが、ブロックチェーンだろうが、Web3だろうが、定期的に流行るものがあるんですよね。
ただ、やっていくうちに気づいたのは、企業が本質的にここに書かれてる裏のニーズって何だろうみたいな。
STOしたいんですって言ってる人って本当は何に困ってんだろうみたいな。
ブロックチェーン使ってDXしたいって言ってるけど、ブロックチェーンじゃなくていいじゃんっていう皮肉を言う人もいるんですけど、
そこで言ったら止まってしまうので、じゃなくてもいいんですけど、つまり解決したいことって何みたいなところをどんどん深掘っていくことが大事だったなっていう。
その結果、僕ら技術屋さんというか○○ベンダーという形で入ると、課題解決の選択肢が実に狭いと。
プロダクトという形で入ると課題解決の自由度が高いので、プロダクト型に振ろうという意思決定をしたということです。
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ただ、プロダクト型の方が事業リスクが高いので、普通のベンチャーはもうちょっとゼロ100じゃなくて、バランスを取りながらやると思うんですけど、
僕らは資金的に余裕もあったので、リスク取らない理由がないよねっていうので、プロダクト型に振ったみたいなところで。
あとデジタル化のレベルとか、ブロックチェーンが早い遅いというよりは、実はビジネスモデルとソリューションのフィットのさせ方みたいなところが、
僕らのやり方はずれてた。最初はずれてたなっていう。そこのずれをプロダクト型にすることで直していったっていう作業なんですよね。
リボットって言ってるんですけど、やってる領域を変えたっていうよりは、不健全だったんですよ。
プロジェクトを進めるために、うちのCTOがコードを書くよりも説明資料を作ってる時間が長いとか、
別にここってこういう技術使わなくていいですよねっていう提案をした結果、それぞれレイヤーエクスターに発注できないんで、何か使える理由を考えてくださいとか、
こういうの不健全じゃないですか。どう考えても。健全な意思決定ができてないなと思ってたので、自分たちがプロダクトリスクを追っちゃえば、そんな議論必要ないじゃないですか。
技術は自分たちが決めるし、プロダクトの仕様も自分たちが決めるし、説明資料なんか社内でいらないから、物作って語ろうぜみたいなことができるんですけど、
クライアント仕事になった時に、それが僕らのスキル不足っていうところもあって、できなかったっていうところが一番実は本質なんですよね。
デジタル化のレベルみたいな実際なんですから、言い訳みたいな話で、あんまり僕らにとって本質じゃなかったなって今考えると思います。
その中で現爆落、まもとレイヤーエクスターインボイスをはじめとするプロダクトがどんどん開発されていったかなと思うんですけど、
特徴の一つとしては、領収書の発行側ではなくて、受領側に特化しているというのが一つの特徴かなと思うんですけど、
この発行側はかなりプロダクトも多い中で、受領側に特化した背景、理由みたいなところをお伺いしてもいいですか。
これは素朴な理由で、サービスいっぱいあったんですよね、発行側って。結構デジタル化も進んでました。
一方で受領側、どの会社もデジタル化できてなかった。これは何でだろうみたいなところがもうまさに素朴な理由でしたね。
何で難しいんですかって、今やれると結構シンプルで、請求書を送るっていう行為は、自社のデータをPDFに落とすっていう行為ですよね。
請求書を受領するっていうのは、相手が作ったPDFを一つのデータにまとめていくっていう行為なんですよ。
フォーマットがバラバラなんですよね。これに対応するのがめちゃくちゃ難しいっていう、もうシンプルに言うとこうなんですよ。今までなかった理由っていうの。
なので、ここは技術的な障壁も高かったし、ある一定、今みたいにマーケットが成熟し始めてくると、
やっぱりデータがあるプレイヤーがどんどん強くなるみたいな性質があるんで、参入障壁も高いだろうと。
だから、簡単になかなか他のマネできなさそうで、課題が大きいなと思ったっていうところが、事業側に特化した理由ですね。
あと、SaaSとFintechみたいな領域で、僕らは今後SaaSで、SaaSっていうとソフトウェアでどういうレイヤーを抑えるべきか、
どういうレイヤーの業務を抑えるべきかというと、データがたまるデータの流れとお金の流れの2つを抑えるべきだと思ってるんです。
で、請求書の受領SaaSっていうのはデータの流れをキャッチしてますと、一方で実はお金の流れもキャッチしてるんですよね。
なぜなら請求書を受け取ったら100%支払うじゃないですか。支払わなかったら、その会社の取引してもらえなくなるんで。
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一方で、よく請求書発行かけるFintechみたいなこと、皆さん言うんですけど、ちょっと待てよと、請求書発行した後やれる業務って何ですかっていうと、最速なんですよね。
払ってくださいっていう。これ別にお金流れてないんですよ。だからFintechと相性悪いんですよね。
一方で僕らってお金が流れてるんです。実際の業務の中で。
なので、すごくFintech的なお金の流れとデータの流れをキャッチしてるんで、SaaSとしてのポジショニングもすごい強いものにできるし、
そのポジションを強くした結果、金融の領域でもすごいシームレスな、UXのいいサービスが体験できる、
を作れる場所にあるって、そこが実は全然違うなって思ったんですよ。
単なる請求書って、皆さんよくそんな地味な領域に、みたいなこと言われるんですけど、
実際、USとかチャイナとか見ていても、その請求書受領のプレイヤーがどんどん今Fintech領域に侵食して、
いわゆるネオバンクと言われるような存在になっていってるんですけど、請求書発行側のプレイヤーがそうなっていることは全くないんですよね。
それの本質はやっぱお金の流れをキャッチできてないから、情報の流れをキャッチできていますよね。
そこの大きな違いありましたね。
発行側、かなりのプレイヤーもいて、受領側は技術的なハードルもあって、なかなかプレイヤーがいない中で、
まずそっち側にペインがあるだろうというところと、中長期から逆算して、SaaSプラスFintechっていうサービスに昇華していく前段階として受領側を抑えるべきだろうという、
その2つが大きな理由として割ったということですよね。
そこは僕らの初期のビジョンがすごい良かったなと思っていて、ブロックチェーンを通じてやりたかったことって、
お金の流れとユーザーの体系の流れを混ぜ込むことですごいいいUXが作れるよねっていうところが、
僕らのビジネスハウスの原点になっている。
請求書発行をやろうよみたいな話なんか、もちろん今の時点ではあり得る話だなと思うんですけど、
最初では議論にすらなっていないという感じです。
この領域をやるやらないでいうと、実は僕らのスコープに全く入っていない領域であるっていう。
その領域が、やってる会社さんがダメだと言ってるわけじゃなくて、
僕らのやりたいこととか考えていることと実は全然違うことなんですよっていう。
いや面白いですね。ありがとうございます。
僕プレスリリースを拝見していて、導入の実績としていろいろ出されてるじゃないですか、実績として。
その中でフリーとの連携みたいなところをそれなりに押し出しているのかなっていうのを思ってですね、
このフリーとの連携に注力しているっていうのが一つ特徴なのかなというふうに思うんですけど、
このサービスにおいては今後いろいろなサービスと連携していくことになると思うんですよね。
我々の支援先でもあるんですけど、いろんなサービスとの連携していく中で、
初期からいろんなサービスと連携するのか、一方で一つのサービスと連携してそこに注力していくのか、
みたいなところは一つの大きな意思決定だなというふうに思っていて、
いろんなサービスと連携することで、それだけターゲットの者数も広がると思うんですよね。
一方で、例えば幕楽さんだとフリーとの連携に注力するということで、
そこのUXを最大化させることができるってメリットもあると思うんですけど、
21:00
この辺りの意思決定ってどういうふうに行われたんですか?
これはちょっと解説する必要があるなと思っていて、
必ずしもフリーさんとだけやってるわけじゃないですよね。
ただ初期フリーに注力してたのは事実で、
これはあんまり戦略的にやったというよりは、割と行き当たりばっかりでやりました。
とにかく打ち上げ当初、全然受注が取れなかったんで、僕らも焦ってたんですよね。
焦ってたけど、そうやっていく中で僕らのサービスの本質はシームレスな、
つながる体験にあるという中で、APIを結構オープンに積極的に広げてる会社が
会計ソフトの中でフリーさんが一番先行してたので、
まずフリー連携みたいなとこバーっと優先度を高めて実装していって、
フリー入れてるお客さんって結構先進的な考え方が多いから、
僕らのサービスも受け入れやすいだろうみたいな、
そういうところで最初ガッと注力して広げていったっていうのが事実です。
なのであんまり戦略的にやったわけじゃないです。
結構しゃむにがむしゃらにやった結果でしたと。
今は状況変わってまして、フリー以外にも僕らのサービスでやっぱ会計ソフトへの
シームレスな連携みたいなところってめちゃくちゃ大事で、
例えば環状部業さんとかともフリーと同じレベルの連携をしてたりとか、
PC会計さんとかともそういったことをやっていたりとかしていて、
実はユーザーの中でまだクラウド会計的なユーザーのシェアは当然高いんですけど、
結構時間が経つにつれて世の中の会計ソフトのシェアのあるじゃないですか、
環状部業何十パーセント、家用何十パーセント、フリー何十パーセントみたいな、
あのシェアに今近づいていってるんですよね。
ただその最初の超アハ体験みたいなところでいくと、
やっぱりボタン一つで仕分けが連携されるとか、
マスパーデータをボタン一歩で引っこいて抜けるっていうのはすごいアハ体験だったんですよね。
強烈なアハ体験で。
で、それが一番やりやすかったっていうところで、
連携に特に初期フォーカスしたっていう。
今結構いろんな会計ソフトさんといろんな取り組みをさせてもらってるって感じです。
いや福島さんなんで、かなり戦略的にやられたのかなと思ってたんですけど、
割とそこは行き当たりばったりでというか、
あの偶然というか、そんな感じでね。
そう、闇雲に広げるみたいな考え方を当時は結構焦ってた時はしてたんですけど、
要は机でお客様をバラバラで、使ってる会計ソフトもバラバラでみたいな状況だったんですけど、
決まんなかったんですよね。決まんなくて、
なんで、決まんないよりはフォーカスして決めに行った方がいいじゃんっていう考えは確かにありましたよ、当時。
それが怖いことだと思ってたんですけど、逆にフォーカスして深い体験を作った結果、
その事例を見た他のお客様、これやりたい、これやりたいってなって、
良いサイクルが回り始めたのを見て、
フォーカスすることは良いことだなっていうのを改めて実感したということです。
なんか何でも対応できますっていうのは、何も対応しないのと一緒で、
ある一プラットフォームに依存するかもしれないですけど、
依存バリバリしきった上でめちゃくちゃ良い体験を作って、
それを他に移植するんだぐらいの考え方の方が正直うまくいくなとは今振り返ると思います。
やっぱりその営業の方から、
営業の方がいろいろなお客に当たっていく中で、
このサービスと連携してないのとか、
こことAPI連携してよみたいなニーズって結構言われることが多いと思うんですよね。
そうですよね。
その中で一方で経営としては、
こっちに注力した方が中長期的には良いんじゃないかみたいな、
24:00
そこのバランスを取るのってすごい難しいなと思ってるんですけど、
やっぱり視野先を見てても、結果的にはどこかしらの連携に注力する
っていうところが多いなっていう印象は持っているので、
そのあたりの話はすごい参考になるところが大きいなっていうのは思いましたね。
そうですね。何と言われようがフォーカスするみたいなところはかなり大事な気がします。
福島さんのインタビュー記事を読んでいて、目に留まったところがあるんですけど、
課題にフィットするソリューションを最速で作り込むっていうのと、
最適なタイミングでアクセルを踏むこと、
この2点が特にシード期というかシリーズ前後では重要というお話をされていて、
特にその最適なタイミングでアクセルを踏むことっていうのは難しいなと思っていました。
というのは、課題にフィットするソリューションを最速で作り込むっていうのは、
割とその姿勢というか、どういう向き合い方かっていう話だと思うんですけど、
アクセルを踏むっていうのは経営のセンスみたいなところも一つあるのかなというふうに思っていて、
LayerXにおいて、特に最適なタイミングでアクセルを踏むことで意識されてたことってどういうことがあるんですか?
一番意識してたのは、定制的な感覚なんですけど、
だいたいその意思決定をするときと意思決定を振り返ったときに、
早すぎるよね?で後悔したことじゃないですよね。遅すぎるよね?で後悔したことが多くて、
例えばこの人ってまだ採用するの早いから見送った方がいいんじゃない?ってなったときに、
だいたい2ヶ月後って、なんであの時あの人取ってなかったの?絶対必要じゃんって思ってるケースが結構あったりするんですよね。
過去の自分の経験でとか、なんで広告費ここで踏まなかったのか、なんでセールスをもっと倍に拡充しなかったのっていう。
ただその時の自分からするとリスクが高いように見えるんですよ。
みたいなその意思決定の時間軸のギャップみたいなのを常に感じてたので、
割とAXの経人って2週目の経営者が多いっていうところもあって、そこを結構意図的に外すようにしてるんですよ。
これって普通の数字だけを見た議論だとやんないよね?みたいな。でも本当みたいな。今踏んだ方がいいんじゃない?みたいな。
そうすると何が起こる?みたいな。そこで最適なタイミングでアクセルを踏むっていうのは、
今思ってる、僕が今この瞬間これが最適なんじゃないかって思ってることだともう遅い。
ということをすごい意識してますね。これは絶対的に正しい思考方法だと思ってます。
このベンチャーの経営において。3ヶ月でめちゃくちゃ状況変わるんで。
3ヶ月後ちょっと想像した時に、この人を例えば採用した時のリスクと、
3ヶ月にこれができてるのを天秤にかけた時に、極めてしょうもないことを怖がっているケースが多いですよね。
やる仕事がないんじゃないかとか。なかったら別に他のことやってもらえばいいじゃんみたいな。
優秀な人だったら絶対仕事見つけるからみたいな。
ぐらいの、それは人の採用の話ですけど、それ以外、広告費を踏むかとか、
プロダクトのローンチのタイミングをいつにするかとか、
そういうのは先回りして、自分が最適だと思う2、3ヶ月前にはもうやっといた方が、
ないしは下手したら1年前ぐらいからやっとかないと遅すぎたみたいなことが、
後を振り返ると多々あったなっていう。
支援先見てても、資金調達したら人の採用を踏みますみたいなことが多かったりはするんですけど、
そうすると調達したのに人がいないから、結局プランを実行できないっていうのは結構あるあるだなと思って。
27:04
ありますよね。
僕とか半年以上前から、次の先の半年1年の時間軸の組織図を常にアップデートしながら早めに取るって動きをしようって話をよくさせていただいているので、
そこと凄いリンクしているなって聞きながら。
NXでも同じことをしていて、3ヶ月は半年後、1.5年後の組織図があるんですよね。
振り返った結果そうだったら試しはないですけど、とにかく今思う半年がこう、1年後はこうみたいなのがあって、
基本はそこを基準に意思決定をしていますね。
今の形を基準にして意思決定するほど間違っていることはないので、
少なくとも理想はどうなっているんだっていう状態で、必要であれば別にお金を集めてこればいいし、
必要であればリード数が足りないんだったり、
営業を増やした結果、リード数が足りるような施策って何?
考え方をしないとベンチャーってやっぱり成長していかないと思うんですよね。
もう1個はこれは話題にフィットするソリューションと最適なタイミングでアクセルを振るみたいなところの、
最適なタイミングのアクセルって最適じゃないと僕は思っているので、
よくPMFとかでも言われる罠として、PMFしてから踏もうってみんな言うじゃないですか。
逆なんですよね。踏んだからPMFするんですよね。
踏まないといろんな顧客に当たれないし、深い課題に当たれないし、
要はPMFしたと思ってもそれは自分が声かけられる範囲でしただけでしょみたいな、
めっちゃ狭い世界よみたいなところだと思うんですよね。
なんで踏んでいかないとPMFってしていかないと個人的には思ってるんですよ。
先に踏んで後からツアーフィットしましたみたいなことが分からないしは、
フィットするように改善しまくるみたいな。
踏んだ結果ヤバいですみたいな。
じゃあどうするみたいな。でも課題は分かったよねっていう。
そういう状態が一番サービスとか組織が伸びるタイミングかなと思ってるので、
常にそこは意識してます。
なんで社内では、しばさんまた何か言ってるよみたいな。
これ今やるべきことみたいなことを多分ずっと言い続けてる。
半分くらいはやらなくていいことなんですけど、半分くらいは、
いやあのタイミングでやっといてよかったよね。
ぐらいの打率でいいから言い続けるようにしてるって感じ。
それが僕の仕事なんで。
先ほど組織図の話もあったので、次に組織についてお伺いしていければなと思うんですけど、
まずGNOSHの一社目については、レイヤーXと別の戦い方だったと思うんですよね。
GNOSHについては最初の10名ってどのように集められたんですか?
いやもう友達をなんとか声かけて、
エンジニアは僕が声をかけて、
ビジネスの方はキムシさんがいろいろ経験もあったので、
そのビジネスの方は彼が集めてくれて、
エンジニアは僕がなんとか友達に声をかけるみたいな、そんな感じでした。
ちなみに当時に戻るとしたら、
組織構築とか採用面とかで、ここをもうちょっと上手くやられたなみたいなポイントってあったりしますか?
いや、実は同じことをするんじゃないのかなと思ってますね。
というのも、僕自身は当時経験も足りなかったので、
多分こうはしなかっただろうなみたいなことを多分いっぱいやってっちゃったと思うんですけど、
ある種その手順としてシリアルと一緒にやってたっていうのも含めて、
先回りしてやっぱりカバーしてくれてたんですよね、組織構築とか採用でも。
30:00
なので、実はグッドシーの初期においてベンチャーあるあるのこういう失敗ってなくて、
僕だけでやってたら絶対失敗してたと思います。
ただ当時に戻るとするならば、みたいなところで結構よくできてたなって正直思います。
それで言うとLayerXで特に最初の10名の採用組織構築で意識してるポイントみたいなのは、
例えば篠塚さんの場合だと人材、CHROを一番最初に採用するとか、
あとそのバックオフィスのところは早めに任せられるようにするとか、
そういったことをお話しされていたんですけど、福島さんは意識されたポイントとかありますか?
今から採用していくっていうことはかなり意識してますね。
篠さんと近い論点もあるかもしれないですけど、採用ってスケールさせるために、
例えば石黒さんをまず採用していこうと、HRのスタッフとかじゃなくて、
多分日本で一番HRのできる石黒さんを取りに行こうとか、
エンジニアリングのところで、創業機にもおさってすごい優秀な、
今取締役なんですけど、今CTOに降りていて、プロダクトの方に行ってるんですけど、
行ったんですけど、松本っていうGNOCの頃からずっとやっていた、
僕は日本一のCTOだと彼は思ってるんですけど、
彼を取りに行こうとか、そういうことを意識してましたね。
トップの人材から採用しに行くっていう。
それで言うと一定、ご自身のキャリアをレバレッジしたところもあるのかなと思うんですけど、
エース級人材、トップ人材を採用する区独にあたって、
こういうことしてたなとか、こういう動き方、こういう伝え方してたなみたいなところから、
ぜひお伺いしたいなと思ってたんですけど。
ひとつはまず声をかけることで、今入ってくれた人の話をしてるんですけど、
入ってくれなかった人で、僕100倍ぐらい声かけてるんですよ。
これは本当に大事だなと思っていて、とにかく本当に声かけないんですよ、皆さん意外と。
石黒さん辞めた時に真面目にオファーした会社って何社あったんだろうとか、
多分引手余っただったと思うんですけど、意外と超真剣なオファーをバンと出して、
彼がその気になるような、といいますか、メルカリいろいろ経験もしているという中で、
なんか来てくださいよみたいなのって別に全然オファーじゃないと思っていて、
メルカリよりもレイアクサとこういう面白いことがありますね。
こういう条件です。来てくださいっていうオファーを出した会社が果たして何社あったかっていう。
松本さんに関しても同様ですよね。彼も結構やりきってる人間なんで、
比較するのは自分で起業するか、より大きな会社に入るかぐらいだと思うんですよ。
っていう時にそれぐらいの真剣なオファーを本当に出してますかみたいなところはすごく大事だと思います。
なんか来てくださいって言うのは簡単ですよ。メッセージ送るだけ。
ただ本当にリアリティを持ってその人の気持ちになって、
これだったら確かに自分が起業するのとか他の会社に入るのと天秤にかけても、
REACXに入る方が面白そうだなって思えるほどのオファーを超真剣に考えて出してみるかみたいな。
っていうとほとんどの会社とかほとんどの経営者はそれができてないんじゃないのかなって個人的には思ってます。
雑に福島さんうちの会社入りませんか?って入るわけないじゃないですか。
ただなんかもっと全然違うやり方をしたらREACXをやるよりも、
もっと同等ぐらいの魅力的なオファーをもし出されたらそれは考えるかもしれないですよね。
33:01
今は全く考えないですよ。REACXをやる前っていう前提で。
それぐらいのオファーを本当に出してますかみたいな。
それぐらいのスケールで事業の未来を考えてますかみたいな。
ちなみにこれまでREACXで採用というか組織構築でここちょっと失敗したなとか、
ここミスっちゃったな、ここ若干組織の壁としてあったなみたいなポイントってありましたか?
いや大きな流れで言うとそんなにミスってないかなと思います。
もちろん個別個別事象で良くなかったなとか、考え方古かったなとか、
ここは考え方を変えないとまずいなみたいな。
そこはもちろんいっぱいあるんですけど、大きな対極的な意味で間違えてるとことかはないかなって。
強いて言うなら会社としてD&Iポリシーとか、これリモートみたいなところも当然今会社として導入してるんですけど、
それも多分他のベンチャーより遅かったんですよね、僕らが導入したので。
そこら辺はちょっとミスったかな、ただ十分修正できたかなと思ってるところです。
これこれも修正していかなきゃいけないんですけど、
ちょっとその働き方のスタンダードとか含めて全然変わってきてるなとか、
そのエンジニアの採用環境とか直近のとか含めて、
完成する点とか、リモート中止になった時のオンボーディング、
僕もやったことがあって、そこら辺は絶賛苦戦中みたいなところはあるんですけど、
対極的に間違ってることはしてないかなと思っています。
ちょっと次にお伺いしたいのが、複数事業を今運営されている、3つの事業を運営されていると思うんですけど、
先ほどのフリーの話もそうですけど、基本的には集中した方がいいと、
リソースを集中等化させた方がいいという話があった中で、
一方で事業は3つあると。
この話って僕からしたらちょっと逆行してるようにも見えるんですけど、
1つの事業に集中してるわけではなくて、3つの事業を運営されている背景とか、
お伺いしたいなと思ってたんですけど。
これは資金と経営人材が十分にいるっていう前提を置けば、
単一事業だろうが、複数事業だろうが、
あんまり分散する方は個人的にはないのかなっていう前提で、
そもそも事業してます。
よく言われるんですけど、これ本当かみたいなとこ、
僕結構一回調べたことがあったんですよ。
例えばフリーって単一プロダクトってみんな思ってるじゃないですか。
電子ロームフリー出したのいつか知ってます?
背景フリー出したら10ヶ月後っすよ。
マネーフォワードってみんなSaaSのUで集中してるみたいなことを思ってるじゃないですか。
事業何個あるか知ってます。
しかもそれをいつのタイミングでやってたか知ってますとかいうと、
嘘ばっかりなんですよね。
なので、あんまり単一事業、複数事業みたいなところは関係なくて、
ただある事業の中でフォーカスがブレてるのはまずいと思います。
もう一つあるのは、事業として同じようなお金の使い方をしてしまうものを複数持つのも、
これはこれで悪種だと思います。
ただフリーさんの人事ロームフリーと背景フリーって
同じようなお金の使い方をするようなビジネスだと思うんですけど、
いや大成功してるんで、それも正直経営者主義かな。
資金調達能力と経営幹部人材どれだけ採用してくれるかっていう、
そこが実はボトルネックなだけであって、
あんまり関係ないかなと思ってます。
ただ、2人とかしか経営幹部人材がいない中に4つの事業をやるとか、
それはもう成り立ってないですよという話かなと思ってますね。
適切な経営幹部人材、自分たちの採用できてる人材、
あと資金調達能力を天秤にかけた時に、
36:00
必要以上に肥大化してないかみたいなところはチェックすべきかなと。
ただやり方はあんまり参考にしないほうがいいかなと思います。
ただ僕らは僕らなりにプリンシパルを持って、
こういうリスクの取り方をそれぞれしていて、
時間軸的にはこういう事業の立ち上がりをしていて、
経営人材のマインドシェアを分散させないためのその経営会議の仕組みとか、
会議体の工夫とか、そういうのも全部至る所でした上で複数事業をやってるんで、
そういうのをやるっていう前提であればデメリットゼロだと思ってます。
ただ僕らも全部の事業を100%自分たちのリスクでやってるわけじゃなくて、
例えば金融の事業は三井物産さんと合弁にしてますとか、
プライバシーテックの所は外には出してないんですけど、
いくつかのポリシーがあって、
ラクスルの安金さんが言ってた事業がスケールするまではむしろ大きくしないみたいな、
この事業を挑戦できる最低限のサイズに留めておきながら、
いいポジショニングで待つみたいな考え方で実は運営してるんで、
そんなリスクってないですよね。
だから結構メリハリをつけて経営してるから何とかなり立ってるかなっていう。
ただその成り立たせるメリットはめっちゃありますね。
やっぱり時間軸の違う複数の事業を持てて、
採用も別に許可しないんですよね。
プライバシーテックやりたい人とサーズやりたい人全く別の人なんで、
ただリードは同じなんですよ。
だから採用効率も上がってるんですよね。
とかそういう考え方も含めて、あんまり個人的にはデメリットはしてない。
次に冒頭からもあったブロックチェーンの会社ではないっていったタイミングがあると思うんですけど、
結構そのレイヤーXの発信というか、
中では印象的な出来事だったかなと個人的には思っています。
外から見た僕からでは。
元々はやっぱりブロックチェーンっていったところを前面に押し出して、
一つのキーワードとしてレイヤーXを経営されてきたかなと思うので、
逆にブロックチェーンの会社ではないっていうことの悩みとか迷い、
難しさみたいなところがすごくあったのかなというふうに思うんですけど、
ここはノートでも発信されているところが多いので、
気になる方はぜひそっちのノートを見てもらえればなと思うんですけど、
個人的にその気になっているところでいくと、
いかにメンバーに会社に残ってもらうかみたいなところ。
あんまりメンバーもそんなに辞めてないっていう話をイメージしたので、
このメンバーに残ってもらうためにどういうことを行ったのかみたいなところをお伺いしたいと思っていて、
基本的にはやりたいことやることっていうのは変わってない前提ではありつつ、
もともとはブロックチェーンといったところで興味を引き立てて採用してきた背景もあるかなと思うので、
ここは一つ工夫というか苦労があったところだなと思うんですけど、
この辺りっていかがですかね。
これはですね、まさにおっしゃってるポイントが悩んだところとか不安に思ってたところなんですけど、
2つあって、1つは度直球に伝えたってことなんですよね。
で、軽合宿で、今3ヶ月に1回行けないので、
軽合宿と言っても別にオフィスに集まってゲージで話してるだけなんですけど、
軽ロングミーティングっていう形で、
短期的なアジェンドは一切話さずに、長期どうやっていくかみたいなところで、
まず決めたんですね、そのブロックチェーンをやめよう。
ブロックチェーンベンダーをやめようっていう話です。
39:01
で、やめようと思ってた理由をそのまま割と率直に、
次の月曜日に話したんですよね。
1時間ぐらい本当に時間をとって、こういう理由でこう考えてて、
実際こういうことが起こってとか、度直球に話しましたっていうところが1点目。
それがメンバーが思ってる感覚とすごく近かったから、
残ってくれたんだと思いますと。
で、じゃあなぜその感覚が近かったのかみたいなところでいくと、
割と僕の発信で結構気をつけてることで言うと、
常にそういう度直球の発信を毎週してるんですよね。
週次定例っていう形で、15分、20分時間をとって、
今、事業をこう考えてるよとか、最近こういうことを思ってるよみたいなこととか、
結構度直球で話す場を作ってたりとか、
あと細かい意思決定をスラックで共有したりとか、
例えば何でこのプロダクト、こっちの方向に変えてるけど、
これってこういう判断とか、こういう理由でやってるよとか、
その意思決定を決めましたじゃなくて、何でこう考えて、
それってこういうプリンシパルに基づいてやってるよみたいなところ、
常日頃から、僕含めてケイジンが割とオープンに話すようにしてるっていうところが、
メンバーの信頼と言いますか、メンバーとケイジンのお互いのリスペクトと
考えてることがそんなずれてないよねみたいなところを作れてたのかなっていう。
なので、すごい良い意味で、みんな同じ題名を抱えてたんですよ。
僕の宣言する際の悩みみたいなところが、実はみんな一緒でしたと。
その事業に対するこの閉塞感とか、この方向性のままいっても
ユーザーに提供する価値を上げていけないよねとか、
この方向性でいった時に究極地獄だよねみたいな未来も見えていたので、
それよりはもう潔くキボッとしてこういう方向性にした方がいいんじゃないかみたいなと、
結構みんな同じように思っていて、それを同直球に話した。
で、なぜ同じようになってたかっていうと、日頃からそういう情報のシンクをお互いにしていた。
僕も話すし、メンバーオープンにフィードバックをくれるみたいな、
なんかそういう文化があったからっていうところです。
なので、テクニカルにはこういう大きなキボッとする時は、
意思決定だけじゃなくて、意思決定の背景も話しましょうっていうのが答えになるんですけど、
それはその裏にあるのは姿勢だと思うんですよね。
常日頃からメンバーに情報共有するとか、なぜこう決めたかを知ってほしいとか、
知った上で納得して動いてほしいみたいに僕は思ってるんですよね。
情報のオープンさとか意思決定のフェアネスさというか、シャープさみたいなところを
常日頃からコミュニケーションしてやることが、
そのズレの少なさに繋がるのかなとは思います。
なんかすごい最近の話で言われたんですけど、
結構僕、社内でフィードバックを受けてるんですけど、
なんか、不知火さんが怖くてそのフィードバックできなくないですかみたいなことを言われたんですけど、
多分社内の人全然違うんですよ。
世の中的に僕は怖いって思われてるかもしれないですけど、
結構あのいろんなフィードバックをもらってます。
そういう姿勢でいますっていうことが大事かな。
実際僕行動を変えることも多々あるんで、
そういうのメンバー見てくれてるのかなって思ってます。
不知火さんは別に言ってもちゃんと考えて意見を受け止めて、
悪いと思ったら謝るし、行動を変えてくれるっていうその信頼がすごく大事だと思うんですよね。
その信頼がない経営者って多分もう何もフィードバックしてもらえなくなると思うんですよ。
なんか言ってるわみたいな。従っておけばいいかみたいな感じだったら終わりだなっていう。
42:00
裸の王様ですよねっていうふうにおっしゃると思います。
あとあれですよね、時代の世の中の変化だったりとかも含めて、
以前よりどんどん早くなってるから一度成功したとかっていうのってあんま使えないなっていうのは
やっぱり引き頃から感じてる部分だったりですね。
やっぱり経営者自ら変化し続けられる組織が結果的に組織として変化し続けられるなっていうところも
感じる部分だったりするので。
今流行ってる経営スキームのほとんどは2,3年後陳腐化してますから。
本当になんか過去のトラックレコードって、過去そういうことがありましたね、以上みたいな。
金融市場とかですね、もうちょっと使えるかなと思うんですけど、トラックレコードとか。
メンバーの信頼とか、本質的な意味での事業の立ち上げとかユーザーの評価っていうのは
ぶっちゃけ過去は何やってたかなんも関係ないですよね。
先ほどD&Aの取り組みが遅れたことが一つ反省としてありますみたいな話があったと思うんですけど、
僕から見てる中ではとは言いつつ早かったのかなっていうふうには思ってて、全体で見ると。
かつそこのD&Aの取り組みを明確に発信してるスタートアップってあんまりいないかなという気がしていて、
ここの取り組みのトリガーとなった出来事とかイベントとかってあったんですか?
これも社内の雑談なんですけど、当時の会社の男女比率がやばかったんですよね。
やばかったっていうのは、1名コーポレートに女性がいます。それ以外全員男ですみたいな。
しかも日本人30歳ぐらいみたいな感じでめちゃくちゃ偏っているなっていう。
これってこのままだとまずいよねっていうのは常に経営メンバーで話していて、
ただD&Iポリシーみたいなのを最初決める時にあんまりポーズで出しても意味ないんじゃないのみたいな議論もしたんですよね。
結果ポーズでもいいから出そうっていうふうに決めたんですけど、
じゃあどうなったかっていうと、やっぱ結構面接とかで聞かれるんですよ。
あのポリシー出してましたけど最近進捗どうですかとか。
で、今の進捗で言うと新規採用の内定者においても1対1になってるんですよね。
なので遠くないそう将来、少なくとも男女比率みたいなところが1対1になるだろうとか、
グローバル採用みたいなところも2、3年後ぐらいに準備したいねっていうのがあるんで、
多分そのグローバル比率も上がってきますよみたいなところって。
だからもう先に宣言してやるか、ある程度体裁を整えてから、
このタイミングでサンファタブルだから宣言しようかみたいな態度ってすごく大きな違いがあるなと思っていて、
ポーズでもいいからまず言おうみたいな。
速攻が遅かったなと僕らは思ってるけど、
ポーズでもいいしアファーマティブアクション的なことでもいいんだけど、
まずアクションすること、まず世に通ってみること、
まず世に自分たちはこう考えてるよっていう姿勢を出すことって思った以上に大事で、
言ってないことはやってないと道義だなってすごく思いました。
言ったからにはコミットしようっていう、その2つですよね。
次にファイナンス面についてお伺いしたいんですけど、
初回ラウンドでかなり大型の調達をされたかなというふうに思うんですけど、
もちろんシリアルだからっていうのはあるとは思いつつ、
とはいえ大型調達することの難しさってあると思うんですよね。
その大型調達をした背景、理由みたいなところと、
あとは株主選びで意識したポイントみたいなところがあればぜひお伺いしたいなと思ってたんですけど、
45:02
そのあたりいかがですかね。
ファーストラウンドで調達した背景みたいなところは、
結構その事業とかも含めて、数字自体すごいよく出てたんですよね。
当時のブロックチェーンコンサルみたいなタイミングで。
なので単なるシリアルだから調達します以上の調達ができそうだなっていう手応えがあったのと、
とはいえ長い将来見た時に結構自分たちのプロダクト出していくとか、
リスクを取るっていう選択肢も考えてたので、
言い方は変ですけど自分たちの過去のトラックレコードは、
赤さんも言ってますけど、もう半年後、何の意味も持たなかった。
ただその瞬間は意味があるっていう議論をしたんですよね、経営陣で。
だったらそれを最大限レバレッジかけて調達しようっていう風に決めたっていう。
これはなんかちょっと語弊がありますけど、自信があったっていう前提ですけど。
それぐらいの高いバリューで調達しても十分にVC目線で見た時にリターンを返せるっていう自信があった上で、
そこにこびっとしますよっていう強い気迫を持った上で、かなり気合を持った上で大型調達したっていう。
もっと小さめのラウンドにすることもできたんですけど、
結果的に大型調達したことによって今かなり大胆なプロダクトの転換とかも含めてできたので、
相当戦略の選択肢が結果として広がってたなっていう意味を持って、
そこを振り返ると絶対やっといてよかったなってこれ思って。
レアXの大きな転換っていうのが一つだったと思う。
そこでちょっとこじんまりと、今キャッシュフローも回ってるし、
事業もどんどん伸びてってるからちょっと少なめの調達でダイリューションが生んだみたいなことをしてたら、
今の僕らの姿はなかったなっていう。
その中で株主選び、今回いうとアンディさん、Zさん、ジャフコさんを選ばれた理由とかってお伺いしてもいいですか?
シンプルに僕らを信頼してくれた日記るんですよね。
僕らの調達ってちょっと理論では説明不可能な調達をしてるんですよ。
PSRとかPRとかキャッシュフローが売んないとかそういう話じゃなくて、
こういう挑戦をして大成功したらこういう目線になります。
だからこの金額でこれぐらい集めようと思ってますみたいなぐらいのプランで張ってくれた人たちっていうことなんですよね。
なので普通のVC多分出さないと思います。
それだけの話で分かったら出す予定はならないと思うんですけど、
そこはこの前職時代のどういう仕事をしてきたか、そういうのも、
ジャフコさんに関してはGNOSHI時代も出資してくれてましたので、
そういうのを見てくれた上で、しまさんがやるのだとか、このKメンバーがやるのだとか、
そこは出しますよっていうことを言ってくれたっていうのはそこにつきます。
最後に福島さん個人についてお伺いできればなと思うんですけど、
経営者としてのセンスの磨き方、資座の高め方についてまずお伺いしたいなと思ってて、
福島さん個人がセンスとか資座を高めるために、
普段やられていることとか意識されていることがあればぜひお伺いしたいなと思ってたんですけど、
資座の高め方みたいなところは感覚的な問題がすごい多いかなと思うんですけど、
どこまでの人をライバルと思えるかみたいな。
例えばソフトバンクの孫正義さんとか、本当にすごい経営者だなって思うんですけど、
ライバルとちょっと思えないんですよね。
48:00
けど、もうちょっと経路を落とした企業家だとライバルと思えるんですよ。
そこが自分の持っている資座だと思うんですよね。
なんで、今日本の企業家の頂点が孫さんとか、
あとはメルカニ・シン太郎さんとか、グリーンの田中さんとか、
多分そういう方々とか、DNAの南北さんとか、サイバーの藤田さんとか、
リクルートの井上さんとか、多分そういうところが日本の企業家が憧れる頂点だと思うんですけど、
その人たちをライバルと思えるかみたいな。
心に尽きるのかなって。
ライバルと思うって、口で言うのは簡単ですけど、
本当に、本当の心の底から勝てると思ってますかね。
まあ、勝つ必要ないですけど。
本当にそうなりたいと思ってますかっていうと、
心くもりなくイエスって言える人って、僕はかなり少ないのかなと思っていて、
僕自身も正直、孫さんとかライバルと思えてないんですよね。
ただ、やっぱステップを踏んでいくことだと思っている。
例えば上場するとか、大型調査をするとか、
自分のプロダクトを広げていくことによって、
これぐらいユーザー広がったけど、あそこの社長は同世代ぐらいだけど、
こんぐらいもっとやってるから、もっとやったろうぜみたいな。
その繰り返しがライバルの資座を高めていくことだと思っていて、
スタートアップの良い連鎖の中に自分を巻き込むことだと思うんですよね。
隣のあいつがユニコーンになったみたいな。
それってライバルって思えるじゃないですか。
俺にもできる。やってやるっていう。
意外と資座の高め方ってそういうことなのかな。
なんかイーロンマスクがあって言っても、正直現実感ないじゃないですか。
イーロンマスクを超えますって本気で思う人はいるかもしれないですけど。
で、思える人はすごいと思うんですけど。
正直僕は人間普通はそういう脳みそになってないかなっていうのと、
思ったところでアクションが伴わないなら、
その意味がないかなと思っているので。
自分の中で身近なんだけど超成功しましたみたいな。
コミュニティをいっぱい持てることってすごい大事な。
あの人ができるんだったら俺もっとできるぞみたいな。
言い方ちょっと…
いやそうです。
それが資座の高め方かなって思います。
で、やってることが自分とそんな変わらない人たちをコミュニティに見ると、
資座上がんないですよねっていう。
そこは変えていかなきゃいけないんですよね。
別に友人としてそういう人たちと付き合ってきても全然いいんですけど、
ライバルとして見る人たちはどんどん目線を上げていかないと、
自家総額は全てではないと思いつつも、
グローバルを目指すかそうじゃないかとか、
1兆円を目指すか1000億を目指すか100億を目指すかで、
事業の組み立て方とかリスクの取り方とか、
生きるべき人材とか組織の在り方とか、
根本的に違うと思うんですよね。
プロダクトの考え方とか、
誰を標榜にするかとか、
そういうのも含めて、
本当に全国大会決勝に行く思考をしてますかみたいな。
ユニコーンを目指すとか、
1兆円目指してあんま本質ではないとは思いつつも、
その目線の社会インパクトとかスケールしていくプロダクトを目指した時の
行動をしているかみたいなところってすごい問われると思います。
で、センスって結局その過程で磨かれるものだと思うんで、
どこも標に置いてて、
それに値する行動をしているかっていうことだけだと思うんですよね。
目標高く置いても、それに値する行動をしていなかったら、
それただの勘違いしている。
本当に自分がそうなれると思って、
そこに対する努力をできているかっていうところですかね。
そうすれば、おのずとセンスは磨かれるし、
51:00
資産も上がっていくのかなっていう。
次にシリアルとして、
先ほども途中途中でアンラーニングとか、
そういうワードが出てきたかなと思うんですけど、
実際にこういうところで、
シリアルだからこそ苦労したというか、
もともと経営してたからこそ苦労した、
みたいなポイントがあったらぜひお伺いしたいなっていうのと、
どういうふうにその苦労を乗り越えたのかというか、
壁を乗り越えたか、みたいなことをぜひお伺いしたいなと思ったんですけど、
いかがですかね。
そうですね。一言で言うと、
おごっていた、調子に乗っていたっていう。
これがもうシリアルとか限らず、
アンラーニングを妨げる、
一番最悪の態度がおおること、
手を抜くことだと思うんですよね。
そこで具体的に話したことで言うと、
例えば採用の段階で、
この発言自体がたぶんおごっていると思うんですけど、
おごっていた頃の僕の発言ですっていう、
捉え方をしてほしいんですけど、
こんな会社とうちの会社を比較して、
うちに来ないわけがないっていう態度で、
採用候補者と話してたりとかしてたんですけど、
なんでうち来ない、間違ってますよねみたいな。
こんな態度で人来るわけないですよね。
でもなんか、人間やっぱりそういう性質があるなと思っていて、
こんな会社と比較されたくないとか、
俺は実績があるから、
こことここを比較すると分かると、
なんでここみたいなことを思っちゃったりしてたこともあったんですよね。
でもそれは全て間違いだったっていう前提で、
採用候補者の気持ちに至って、
なんでこの会社に来たいのかとか、
あなた何を期待しているのかとか、
ここの会社に入った結果、
どういうキャリアにとってプラスにあるかとか、
そういうのをすごく丁寧に経営チームを含めて、
経営チームもシリアル多いんで、
もしくは奢ってたのは僕だけかもしれない。
結構みんな奢ってたと思うんですよね。
そういうのも含めて、
もう当たり前の、
社会人とかその仕事をする者の姿勢として、
当たり前の、
なんでなんで、
みたいなユーザー視点に立ってっていうところを、
徹底した結果、
やっぱりちゃんと採用できるようになったんですよね。
もう会社を選んでいただくという前提に立った。
で、これは別に今採用候補者の話ですけど、
これはプロダクトに置き換えるとユーザーの話で、
なんでうちのプロダクト選ばんの、みたいな。
こんな会社と比較すんなよ、みたいな。
これは僕が調子に乗ってた頃の思考ですね。
で、今は全くそんなこと思ってないですけど、
そう思っちゃうと、
ともすると相手が悪いみたいな発想になってくるんですよ。
分かってねえな、みたいな。
でもそうじゃなくて、
選ばれない理由って明確にあって、
ユーザーの視点に立った時に、
なんでうちって選ばれんの?
なんでお金払ってくれなかったの?
なんで採用自宅してくれなかったの?
調達の話だったら、
なんでうちのオファー受けてくれなかったの?
とか、いろいろあるんですけど、
仕事の本質は、
投資家との対面だったら、
投資家の視点に立つ。
ユーザーとの対面だったら、
ユーザーの視点に立つ。
採用候補者だったら、
採用候補者の視点に立つ。
メンバーとの組織とか、
コンボーディングの観点だったら、
メンバーの視点に立つ。
っていうのが基本中の基本で、
そのメンバーとか、
その企業とかは、
他にどんな手段を持っていて、
なぜ自分たちを選んで、
そこのバリュープロポジションって何ですか?
みたいな、
基本中の基本じゃないですか。
これを突き詰めていくことが、
スタートアップだと思うんですけど、
それをなぜかやらなくなることが、
シリアルというか、
54:01
経験がある人がやっちゃうミス。
で、一番言いたいのは、
経験があるがゆえに、
そこそこ優秀な人って、
過去のパターンを記憶していて、
それ昔やったけどダメだったとか、
そんなこと言うやつ採用しなくていいよとか、
っていうのは、
蓄積したパターンの中で、
瞬時に判断してると思うんですけど、
だいぶ環境が変わってるんで、
そこに合わせられないことが、
アンラーニングできないことだと思うんですよね。
で、そんなこと言うやついらないよとか、
そんなこと言われるんだったら、
もうユーザーじゃないですよ、
みたいな態度がもう最悪。
で、こうなってるシリアルは少ないかもしれないですけど、
ちょっとそういう態度が出てしまってたタイミングがあって、
それは大いに反省したのと、
生じ成功経験がある分、
苦労するんじゃないかなっていうところですね。
それはもうやっぱり、
何かしらの小さな落とし穴でも、
失敗するというか、
採用においては、
候補者の方から断られるとか、
そういう壁にぶち当たることで、
気づくものなんですかね。
それとも内省する中で、
気づくものなんですかね。
いや、僕はもう外部出来事ベースでした。
プロダクトが採用されないとか、
泣いてオファー出したけど、
他の会社行っちゃったとか、
そういうところで気づかされましたね。
先ほどメンバーからのフィードバックを
積極的に受けるようにしてるっていう風に、
おっしゃってたと思うんですけど、
その当時はメンバーからは、
そういう意見とか声はあったんですか。
あったとは思うんですけど、
多分聞いてなかったんじゃないですかね。
人間ってやっぱりそういうものだと思うんですよ。
だからこそ反省すべきだし、
だからこそ外部の刺激とか、
断れる経験をいっぱいするべきだと思うんですよね。
中にこもればこもるほど、
例えば僕営業に出る行為とか、
ユーザーのフィードバックをもらいにいく行為って、
すごくいいと思っていて、
徹底的にけなされるんですよ。
でも弊社って徹底的にけなされることって、
そんなないじゃないですか、中にこもっちゃうと。
外部のゆるいディスカッションだと褒められることというか、
さすがですね、その意見みたいなことしか言われないしとか、
社内でももちろん率直なフィードバックをしろといっても、
そんな積極的に経営者を批判するような行動を、
日常的に取る社員ってそんなにいないじゃないですか。
致命的な間違いをしたらすると思うんですけど、
そこそこよくやってますみたいな、
普通にやってますみたいな状況で、
福島さん全然ダメですねみたいなことを言ってくれる社員って、
相当貴重だと思うんですけど、
そういう人は本当に大切にすべきだと思うんですけど、
なかなか批判にさらされないですよね。
内にこもっちゃうと。
だからとにかくまさに外部接点をいっぱい持って、
批判にさらされることだなと思います。
アンラーニングにおいて一番大事なものは。
福島さんは採用においても、
すごい候補者にたくさん会っていたし、
あとは初期の顧客ヒアリングも、
本当に100社以上回ったみたいなお話も耳にして、
そこの手数の多さの理由みたいなところも気になったんですけど、
やっぱりそれは自分自身アンラーニングするためにというか、
常に自分自身をアップデートするために、
その一時情報を取りに行くっていうところの重要性、
を認識しているからこそっていうことですよね。
ですね。
これやらなくなったらちょっと終わりかなって思いますね。
福島さんありがとうございました。
最後にですね、
次回のゲストのご紹介をお願いしておりまして、
57:01
どなたかご紹介いただけないかなと思っているんですが、
お願いしてもよろしいですか。
そうですね、
ゲストはつくるばの村上さんを紹介したいなと思ってまして、
ありがとうございます。
僕との関係性でいくと、
さっきのライバルみたいな話あったと思うんですけど、
資産の高め方で、
本当に身近な経営者で上場もしていて、
本当に名優とも言えるような存在ですね。
僕もともとつくるばは投資していて、
今も社外取りとかやっているんですけど、
そういう意味では上からなのかと思われるかもしれないですけど、
彼自身とは経営のディスカッションとか、
個人的なプライベートで仲良くさせてもらっていて、
本当に資産を高め合う中みたいなところで、
彼もなかなかの経営者として相当なものを持っている人間で、
壮絶な経験も過去いろいろしたりもしているので、
すごくこの会にとってもいい話をしてくれるんじゃないかなというので、
村上さんを紹介させていただきます。
ありがとうございます。
皆さん次回はつくるばの村上さんにお越しいただきますので、
ぜひ楽しみにしていてください。
というわけで最後にレイヤーXのPRがあれば、
ぜひ告知やら何やらしていただければなと思いますが。
そうですね。
まず一つは、僕の話を聞いてくれる人をレイヤーXの準社員と呼んでいるんですけど、
結構その準社員の方には迷わず採用に応募してほしいという話をしているんですよ。
で、変色の意思がなくてもいいです。
興味持っているとか、ちょっと話を聞いてみたいとか、
そういう段階で結構その先行に乗ってもらった結果、
もちろん合わないケースで、
全然今の会社残りますよとかそういう意思決定をする人もいるんですけど、
話してみてこんなメンバーいるんだとか、
こんなやれることがあるの知らなかったみたいなケースが結構あるので、
興味を持ってくださる方には、
もちろん僕ら情報オープンにはしてるんですけど、
先行の中で出せるディープな情報とかもあるので、
そういうところを見ていただきたいなというところと、
あと爆落というプロダクトをですね、
僕らはメインで提供していて、
会社の経理の方に爆落いいよって言ってくれると、
僕がすごく喜びますっていうのが最後のPRです。
爆落ってやつめっちゃ便利らしいですよみたいな。
とりあえずフォームに入力して資料請求するところって、
全然無料でできるんで、
それだけでもやっておいてくれると、
いいことあるらしいよみたいなことを、
経理とか総務の方に伝えていただけるとすごく嬉しいです。
皆さん、爆落を経理の方に勧めて、
対応にアプライする形でお願いできればと思います。
はい。
贅沢ですよ。
それでは本日は福島さん、タカさんありがとうございました。
めちゃめちゃ楽しかったです。
ありがとうございました。
