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はい、今回はラクスル CEO の 光蔵さんに来て頂きました。
光蔵さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。楽しみにしてました。
いやぁ、こちらこそです。 もう本当に出て頂くのが恐縮なような方に。
いやぁ、なんかビズデブ業界といえば、 福島光蔵ここにあるみたいなとこあるじゃないですか。
いやぁ、それも2年半前くらいですかね。 3年前くらい始めたこの取り組み。
ようやく浸透してきたって感覚なんで、 すごくニューな話ですよね。
3年前は全くそういうことなかったんで。
でも、そういう浸透してきたのは すごく良かったなと思ってます。
そうですよね。なんかビズデブというか、 いわゆるスタートアップのプロダクトレッドグロスじゃないモデルというか、
シンプルにプロダクトレッドグロスじゃなくて、 もう少し総合格闘技というか、
いろんなビジネスレバーを使って 事業を成長させていくっていうモデルが、
多分昨今自然的な流れで増えてきたのかなと思ってて、
その意味でも先駆者である福島さん、光蔵さんに お話聞けるっていうのは超ありがたい限りです。
ありがとうございます。
じゃあちょっと、簡単に自己紹介を 3分くらいでお願いしてもいいですか。
はい、福島光蔵と申します。
スタートアップの特にビジネスデベロッパント って観点で振り返ると、
学生の時に企業化を目指して、
2000年前ですね、ITバブル前に目指してて、
その時には今ヤフーの代表されてる川部さんが 立ち上げられた電脳大っていう会社で、
実はJavaのプログラマーとして アルバイトしてましたっていうのが、
多分スタートアップの一歩目。
マジですか。
1年半くらいプログラマーアルバイトしてたんですけど、
その中でヤフーに買収されるっていうところがあったり、
その後ITバブル崩壊するみたいなところで、
その当時ミクシーの笠原さんの企画で シリコンバレーに連れてってもらったりとか、
そういうかなり初期的なスタートアップの アリステージっていうのを経験したっていうのが学生時代。
そこからちょっと飛んで2015年にラクスルにジョインして、
ラクスルはその時30億ぐらいのフェーズ。
なのでその時の電脳大がイビリットした後ぐらいの フェーズからのところで入ってきて、
そこから今300億、300人みたいな形で、
まさにテンネックスをここ5、6年で 経験したという形になってて、
その中でラクスルの特徴としては 印刷の事業で始まって、
今広告物流、今ダンボールワンっていう 梱包材っていう市場にも出てるんで、
4つぐらいの事業をポートフォリオとして 立ち上げてきたっていうのが特徴かなと思ってて、
そういう20年ぐらいのスタートアップの歴史観と、
各事業が01から100億、 印刷事業で200億ぐらいになってきたっていう、
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フェーズとその産業たり事業によって違いみたいな、
そういう時間軸とか事業特性とかフェーズ感みたいな、
そういう中でお話できたなというふうに 思ってますんでよろしくお願いします。
お願いします。
すごい素晴らしい前振りだったんですけど、
電脳大でアルバイトしてたって 初耳だったんですけど。
そうですね。
学生で起業家っていうのを目指してて、
その時はまだそんなに流行ってもなかったんで、
学生起業家って一つのサークル、
青学とか含めて各大学が一個のサークルでやってて、
その起業家サークルの代表が川部さんで、
そこに入学とともに入っていって、
そしたらワイトしてみるっていう雰囲気、
感じてみるみたいな感じで電脳大に入らせてもらって、
その時はまだ電脳大もエビスにあって、
皆さん寝袋で寝てたみたいな時代ですけど、
何の貢献もしなかったんですけど、
その場にいたとか、
その場にいた方々がこの後めちゃくちゃ活躍されてるんで、
成長感とかダイナミズムみたいな、
そういうのをすごく感じる機会としてはすごく良かったなと思ってます。
工藤さんのキャリアの側に見ると、
もともとITコンサルでザ戦略コンサルでラックス、
みたいな書かれ方してるじゃないですか。
スタートアップとの接点の感じが全然分からなかったんですけど、
実は一番生々しいところに現体験があったんですね。
そうですね。スタートアップで起業しようと思って、
そういう電脳大入ってシリコンバレー行って、
もう行くぞっていう時にITバブルはじけて、
周りの起業家たちがみんないなくなっていくみたいな。
そういう中で電脳大は結局ヤフーに買う、
買収されていくみたいな、そういう流れの中で、
スタートアップが大企業というか、
エスタブリッシュに変われていくっていう世界もあるんだなっていう。
特にちょっと細かい話ですけど、シリコンバレー行った時に、
シスコのストラテジーヘッドみたいな人とセッションがあって、
シスコのストラテジーはどんどん出てくるスタートアップを
ポートフォリオに組み込んでいくみたいな形が
一つの戦略だっておっしゃってて、
起業して全部1兆円起業までやり切るみたいな、
ワンウェイな感じが日本のスタートアップのデフォルトというか、
標準になっている中で、これってフェーズごととかに
バトンが渡っていくような仕組み、エコシステムっていうのが
未来系なんだろうなっていうか、
あるべきなんだろうなっていう、そういう中で感じたっていうのが
大きくて、なんでいろんなフェーズを考えれるとか、
エスタブリッシュ側からスタートアップを見てみるみたいな、
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そういうチャレンジを、視点の変化っていうのをやってきたっていう
20年くらいですね。
今の話、めちゃくちゃ今のラクスの話にリンクができそうですね。
ちょっと後の方で触れさせてください。
早速なんですけど、私これに先立って
改めて光雄さんが出ているメディアの記事を全部読んでまいりまして、
読んでたらちゃんと全部読んでます私。
よろしくお願いします。
まず、最近ハープの方とお話されていた
COOの仕事の流儀っていう、多分去年の記事かな。
すごい良い説があって、フェーズを3つに分けてラクスが進んできたみたいな。
この3つのフェーズちょっと改めてお聞きしてもいいですか。
3つ分けてて、1個目が
まず印刷のラクスルっていうところで、1つの事業を
経営チームで伸ばすっていうところで、
ファウンダーCOの松本が事業全体見て、
今伸ばせるのやってるCMOの田部がグロースを見て、
泉がCTOで入って、
永美さんがCFOで
ファイランスを見るというところで、
私自身はその他、主にSCMとかオペレーションとか
そういうところを見るっていう、
完全な役割分担型でグロースさせていくっていうのが
フェーズ1。ここで150億とかどこまでいったっていう、
上場の時の大きな事業の柱っていうのは
ここで作り切ったっていうのがフェーズ1で、
そこから事業の横展開っていうのがフェーズ2になってて、
それは1個目は運べるっていう、物理の事業にファウンダーが
立ち上げていくというところ。直近でいくと
広告事業をCMOの田部が立ち上げる。残りの
印刷事業っていうのを私が見るっていう体制で、
3事業の柱を作るっていう、今の大きな事業の
形ができたのがフェーズ2という形になってて、
今はここからフェーズ3に移行しようと思っていて、
より事業としても1人1人が立ち上げていくんじゃなくて、
もっと仕組みとしてどんどん作り上げていくような形で、
今度ダンボールワンとかプライズさんとか、
MAも含めて複数どんどん立ち上げていくっていう
ポートフォリオ化みたいな話と、もう1個は
経営と執行の分離で、そうしていくと各事業に改造度は持てなくなっていくんで、
そのポートフォリオをマネージする経営のチームと、
1個1個の事業のリーダーシップの執行っていう、
この縦横を一旦役割として区分けていくっていうチャレンジを
してるっていうのが今のラクスルのフェーズ感になってます。
なるほど。このフェーズ1の話って結構
僕らみたいな小さい会社でも分かりやすいと思うんですよ。
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スタートアップってその1個の事業にリソースドカッと入れて勝つみたいな。
その中である程度役割分担しながらやりましょうって話なんで、
すごいスッとくるんですけど、1から2に行くときってめちゃくちゃ大変そうだなとか、
え、それできんの?
みたいな話かなって結構不安もあるんですよね。
そういう時経営陣にかかるプレッシャーとか負荷とか、どういう点のトランスフォーム
必要だったとか、その辺感情とか含めて何かあったりします?
そうですね。驚きはありましたよね。
ファウンダーが創業の事業じゃない事業に行く。
フルコミットしていくっていう。
そこは結構社内でも
ファウンダー何やってるんだろう?みたいな話はあると思うんですけど、
一方でLUXの場合は
それがビジョンに紐づいてたっていうところが一番大きくて、別に印刷業を変えるんじゃなくて、
産業を次々と変えていくっていうビジョンでやってたんで、
比較的そこは
使命感というかやらねばならぬという感じだったというところと、
やっぱりみんな
ファウンダーの最もすごいところなり偉大なところなり偉大なところというところでいくと、
そういう新しい領域に出ていって事業を作っていくっていう、
そこの市場の見立てであったり立ち上げっていうのが
圧倒的にLUXの中でも市場から見ても得意なところだったんで、
そこをフルレバレッジしていくっていうのはすごく自然だったかなと思ってて、
ここら辺は会社のミッションと
個々の強みみたいなところから
比較的そんなに議論なくというか、
大きくなっていったかなって感じはしますね。
でもそれって要は福島さんが
印刷事業をとりあえず全部見てるみたいな状態になるってことですよね。
印刷事業どこじゃないか。
私とタベが二人で見てる時からタベがもう一回広告に行った時には私が見るみたいな
体制にはいったわけになりましたね。
そういう意味で言うとこのチームの受け皿がないと、
じゃあファウンダー俺ちょっと物理やってくるわって無理じゃないですか。
っていう意味だともう何とかある程度逆算して期間も切って準備してたのか、
突然それが来るのかで言うと
チーム側から見るとどういう見え方なんですか。
それは突然ですね。
それこそ55番っていう香港のスタートアップが物流をやってて
すごくこれは筋がいいというので
それの日本展開をやろうとしたんですけどそこは盛り合わなかったんで
じゃあ自分でやるっていう話になったみたいな。
そういう感じですね。
ウィンドウ的にも今やらなきゃいけないからちょっと行くわっていう。
比較的そういう感じですね。
12:03
全く定格性はないですね。
福島さん的には受け構える側としてはそれも準備して待ってるんですか。
その時はサプライズでしかないですよね。
本当にそうなんですね。
2つあってやっぱりそういう機械提供が
私も含めて人を成長させるっていう
部分はやっぱり一番大きいかなと思ってます。
整ってやるんじゃなくて基本的には機械提供していくっていう
形かなというのが大原則あった上で
あとはその硬さですよね。
その時には一定市場のポジションも含めて
比較的印刷事業が
連続のグロースのフェーズに
移行していたっていうのは大きいと思いますね。
そこがグロースフェーズとしてのモデルがまだ確立してなかった時にやるっていうのは
時期総称だったと思っていて
一方でファンダの関心がそこから移り始めたことの
深く考えた信任みたいなところでいくと
あまりそこにリスクだったり
レバーを感じなくなったっていうところがあるかなと思っていて
そういう意味では足元が落ち着いてきた
見える世界になってきた
っていう中でより見えない世界にチャレンジしていく
っていうそういう考え方なのかなと思いますね。
本当にくるべくしてきたというか一番の
意外になっているのはラクスルの印刷の事業が
連続性のある事業に育つことができた
ここから伸ばしていける道筋が見えたっていうのが
一つ大きいレバーだったんですね。
ラクスルで連続じゃなくて
非連続を起こせる人とかの特徴だったり
それをちゃんとやれる人の特徴って
技術的なんですけど短期の連続を
ちゃんと仕上げてくれる人なんですよね。
そこは結構仕上がったり自分のアンダーコントロールになってくると
思いっきり非連続にチャレンジしていけるっていう中で
いくと自分たちの短期と連続を
固くモデルにちゃんと仕切るっていうところが
非連続への必要条件みたいな意味合いは
おっしゃる通りかなと思います。
めちゃくちゃ気持ち分かりますね。こっちが不安だと
飛んだところにはなかなか行けないですもんね。
経営マネジメントになってくるとどちらかっていうと
マインドシェアとか不安感とか緊急性みたいな
こういうものに対してのマネジメントになってくる中で
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それと重要性長期みたいな対立軸をトレードオフしている時は
短期と緊急性に全てのプライベートが寄ってくるっていう
中でトレードオフするんじゃなくて短期
および連続に何の懸念もなくするしか長期を
非連続を別途する方法はないっていうそういう割り切りですね。
なるほど。ありがとうございます。同じ記事の中に
福島さんが入社6ヶ月で事業責任者になったが
成果が出なくて3ヶ月は下ろされたっていう話があるんですけど
まだラクスルがもう少し柔らかい段階で連続性のあるモデルを
作り切るっていうところに
やりきれなかったとかいい感じに逆算が
効かなかったのかな。これどういった背景があったんですか。
私自身はどちらかっていうとナチュラル
中期であるべきみたいなことを考えるタイプだったんで
その当時立てた事業目標みたいな
今でも取ってるんですけど、今振り返っても間違ってないんですよね。
マーケをきちんと踏んで
プロダクトを開発して
ワープを上げていくネガティブチャン、いわゆるチャンを減らしていって
クロストルしていくっていう非常に王道な戦略が書いてあるんですよね。
別に今から間違ってないんですけど
でも何を間違ったかっていうとまさに時間軸を
間違っていて、プライオリティを間違っていて
それってどれかに絞って6ヶ月で
結果を出さなきゃいけなかったのに、3年の
やるべきことみたいなのを3つ並べたっていう感じになって
6ヶ月後には何の成果も出なかったっていう感じですね。
そこからの学びは
1個は6ヶ月何の結果を出しにいくかっていう
OKRの設定的なやりきりは
非常に大事だし、そのプライオリティをつける
っていうのが経営の大事な仕事なんだなっていうのが1個目と
それを宿題をこなした上で
長期どこを目指すんだっていうのを示すっていう
その2つをやらなきゃいけないんだなっていう話と
それを1人の中でやるっていうのは
極めて難しいんだなというふうに思って
それが学びだったんで、やっぱり2つできるまでは
どっちかに必ず寄せるようにして
次の、ちょうど事業部部長クビになったんで
その次の6ヶ月は短期を全く見ない
PL責任を負わないっていうふうにして
長期のサプライチェーンのあるべき姿にコミットしたっていう
次の6ヶ月、その時はPLも持ってなかったし
社内からするとあの人何やってんだろうっていう感じだと思うんですけど
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そうやってちゃんと潜って、自分として短期をコミットしないでいい状況を
作って長期だけにコミットするっていう
そういう形を作ったっていうのがその時の経験ですね
確かに両手で両方やるのは結構難しいですよね
そうですね、結構難しいというか構造差が無理なら無理なんでしょうね、人類は
無理だと言って仮定していて
自分たち一人なり一つの組織は
どっちかにきちんと寄っていくべきと思っているという感じなんで
全体、社としてとか事業全体としての
トレードオフっていうかそのバランス、長期と短期とか連続と非連続のバランス
っていうのがあるにせよ、こう一人とか組織の
一個の組織体っていう、に見た時には非常に明確に
どっちをコミットしていく組織なのかっていうところをはっきりしていく
っていう、重心をはっきりしていくっていうのはすごく
大事かなと思っていて、爆速できる形
長期に爆速する人もいれば短期に爆速する人もいて、ただ走り切れる形に
作っていかないと、トレードオフしてくださいっていうのは
すごく経営してくださいみたいな
高尚なお願いなんですけど、極めてパフォーマンスが悪い
依頼の仕方だと思うんで、そこは
分けるっていうことを意識はしてますね
それすごい、今分かるなって思った話が
会社の中で一個あって、僕らもビズデブが基本的には
案件を作って、そこにプロダクトが入っていくっていうモデルじゃないですか
なんですけど、ビズデブは基本完全に長期に振ってるんですよね
だからもう初めの1、2年くらいそのパートナーから
自分が真っ赤でも全然いいみたいな感じで振り切ってるんですけど
プロダクトってその長期見て、将来この可能性もあるし
この可能性もあるし、この可能性もあるしみたいなのを
織り込んで作ろうとすると、仕様は決まらないわ、リリーススケジュールは決まらないわ
価値をどこで出したらいいかわからないみたいな状態になりやすいんで
プロダクトは結構明確にスコープ切って短期でマネージしていって
ビズデブはもう長期に完全に振っていいよっていう
それでバランスを取るように、ほんとちょうど最近失敗したなと思って
変えたところがあって、まさにその話を今聞かされているようでした
そうですね、実際に言うとラクソンは逆で
マーケティングは比較的短期の数字に対してビビットに効いてくるんで
そこはマーケティングを担う人たちは比較的短期のP6品と思っていて
マーケットプレイスでのプロダクトって比較的
効率化とか自動化とかそういうファンダメンタルな
強みに立脚するところが多いんで、比較的長期の
目的、時間軸を持ってもらうっていう
そういう感じで今は分けてますね
なるほど、やっぱりモデルというか、事業モデルによって結構
バランスの取り方って全然違いそうですね
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そう思いますね、SaaSをラクソルでもチャレンジして
一番驚いたのがまさに
マーケティングとプロダクトとオペレーションの
使い方というかレバレッジの仕方が事業モデルによって
全然違うんだなっていうのはすごく感じます
ラクソルにとっての初めてのSaaSっていうのは
そうですね、ハコペルの運送管理の仕組みと
今、伸ばせるアナリティクス両方ドンと2ついったんで
なるほど、直近の2、3年で
SaaSがいきなり事業としてポンと立ち上がって
それをマーケットプレイスモデルで思いっきり試しにいったんで
あれ全然違えみたいな
でもそれはやっぱりあれですね
ラクソル、御社はかなりハイエンドな経営陣が揃っているじゃないですか
たぶん事例の収集とかも相当強そうだし
あとは試してみるとかも相当早い印象なんですけど
それでもやっぱり失敗からの方が学ぶのが早いっていう
文化というかそういうものがある感じなんですかね
圧倒的にそうだと思いますね
すごくインプットをいっぱいもらったからやってみて
思ったことでいくと
フェーズとかモデルが合わないインプットって
やってみても全然成果にならないんですよね
なかなかベストフィットなものが来るっていうこともないんで
大きな方向性は学ぶ前提で
一方で本質的な学びはコケて学ぶというか
落とし穴に落ちて学んでくるっていうことがほとんどだと思います
とはいえば落とし穴に落ちたことと
這い上がり方みたいなところを共有することで
落ちた時のショックと絶望感からの立ち上がりのスピードみたいなのが
早まるのかなと思っていて
そういう意味合いにおいて社内社外ともに
落ちたことは共有しようと思っている感じですね
経営としては落ちたことの共有もそうですけど
失敗のダメージを許容範囲をコントロールするみたいなのも結構しっかりやられているんですか
そうですねそっちの方がちゃんとやっている気がしますね
やっぱりそれやらなきゃなという気持ちがあるんですよね
リスクの取り方みたいな概念の方が強いかなという気がしますね
多くの場合リスクの取り方って
経営人に経験とか機械がわりと集中しやすいのかな
というふうに思うんですけど今の体制というか
事業部長を縦に作っていこうという時には事業部長のレイヤーが
機械をたくさん取れるようにしていくみたいなところで工夫とか
ケアしてアポイントとかってありますか
まず前提
24:01
メモにあったみたいにどうやって育成するかみたいな話でちょっとすると
まさに座学とかコーチングとか
1年きり全部やってみたんですよね社内の
シェアリングを毎週やってみるとか座学をきちんとやってみるとか
新卒の皆さんをユーザーベースとか
ランサーとか合わせてですね全員で総合研修
みたいな圧倒的プログラムを組んでみるとか
いろいろやって我々が
学んだことでいくともう機械提供しかない
わかりやすい
ほとんどそれに集約されるということがわかったので
基本的には事業にちゃんと機械提供を
する場を作っていくというふうに組織も設計した
という形になっていて
その時の設計の考え方でいくとまさに
組織としてリスクを取れる組織とそうじゃない
連続をきちんとやっていくという組織をきちんと分けました
という話なんで本体のチラシの
紙の印刷をやるビジネスユニットというのはやっぱり
シニアが見てきちんと事業計画を守っていくという
そういう連続をきちんとやっていくというビジネスユニットがあって
インキュベーションをやるビジネスユニットで
名前もインキュベーションビジネスユニットとしたんですけど
ものをきちんと作っていくし
本体の事業の中でもすごく
種となる商品だったり顧客っていると思うんですけどそういうところはちゃんと
シニアが見て一方で新しいカテゴリーとか染み出しについては
カテゴリーのリーダーシップとして渡していくという
そういう切り出していくという考え方で
どうやったらフルオーナーシップを持たせる
ことができる単位でどう切るかという
そういう考え方で組織や機械提供していくというのが今やっていることです
機械提供イコールオーナーシップの発揮総量の
最大化みたいなところに一番寄与しているんですね
これ大きければいいかというと
その人のフェーズ間に合わせて大きさをしてあげないと
むしろ成長しないんですよ成長機会にならないので
結構それはいろんな粒があるということが大事
なので小さな領域例えばマーケティングでの
フルオーナーシップの領域もあればマーケティング
オペレーションプロダクトを持つけど事業としてはちょっと小さめの
事業体のリーダーシップを振りで持つみたいな
段階をグレードごとに分けているんですけど5段階くらいある
場をきちんと作っていくというのを今はトライしています
それめちゃくちゃ我々もちょっとずつ
27:01
組織っぽくなってきて多分半年前か1年前くらいに
青山でご相談させていただいた時って
僕は一人でやってますみたいな感じだったのがやっと
7人くらいのビジネスユニットのチームになってきてそうするとやっぱ
各陣ごとにグレードというかフェーズも全然違って
フェーズが違うところに同じような機械をやっていても
やっぱりパフォーマンス全然出ないなっていうのを思ったりとかもちょっと一通り苦労して
みたんですよねなので今おっしゃったそのグレードに合った
オーナーシップの取ってもらえる機械みたいなのは
めっちゃそうだなっていうのとそこのデザインの妙がめちゃくちゃ難しそうだな
というか難しいなっていう風に個人的には感じてます
そうですねラックスルーの場合でいくと大きく言うと1から5まで
分けていて1は比較的もうビジネスになれるみたいな
話になってあそこはもう新卒の人とかが入ってくるグレードになっていて
そこからグレード2っていうのは
プロダクトかマーケティングかオペレーションのどれかで
1個何かの非連続のグロースを作れる経験をしようねっていう
形になっていてなのでマーケティングで
何かを伸ばしたとかプロダクトで何かを伸ばしたとかオペレーションで
効率的に生産性を伸ばしたとかそういう経験を積んでもらうっていう
それができたらグレード2を卒業していってグレード3っていうのは
その3つのうち2つぐらいですね
ちゃんと自分が見れて3つ目については
視界には入ってるけどレバレッジができるわけじゃないみたいなところで
その3つを駆使しながら事業成長を作っていくっていう
形をできるようになるっていうのがグレードの
3の形で比較的これはビズデブの全体感としては
1つの塊になっていてそこは一番小さなカテゴリーみたいな
領域を持つっていう形になっていて
グレード4になってくるとそれが事業体全体を
ちゃんと見れるっていう形でグレード5になってくると
ビズデブの世界っていうのはプロダクトとオペレーションと
マーケティングの3つがあればだいたいブレーバー効くんですけど
やっぱりその先組織とかファイナンスとか
市場環境とかこういう経営アジェンダを見るような
事業化っていうレイヤーに上がってくるのはグレード5で
そうなってくると組織もちゃんと見るとか採用もきちんと
やり切れるかっていう比較的経営要素を入れてくるっていう
感じで今は分けてます
今そのグレードをそのまま採用させていただきます
めちゃくちゃそうだなって思いながら聞いてました
それにあったとしても場がないとそうならないんで
その場をちゃんとくくってあげるっていうのはどちらかというと
事業のポートフォリオマネジメントをする
立場の経営者はその事業のポートフォリオと
人材のポートフォリオをどうマッチさせていくか
30:01
なんで人材のポートフォリオの成長機会と同じ玉を
ちゃんと事業としてくくり出せるかっていう
この人材ポートフォリオと事業ポートフォリオを
行き来しながらバランスとっていくっていう
そういう役割がどちらかというと育成全体の
仕組みかのポイントかなと思います
確かに今くくり出せるっていう言葉が
結構キーワードかなと思ってて
多分事業って大きければ大きいほど
見えてないけどくくり出せるレバーとかって
たくさんあるなっていうのは
今やってないけどくくり出せるレバーとか
たくさんあって
それをしっかり言語化して機械として区切ってあげる
っていうのがくくり出すことなのかな
っていう風にイメージしました
そうですね なんでやっぱりたぶん
B2Bのサービスおよびこういう
TenXさんもラクセルもそうですけど
広がりのある産業とか事業の特徴って
そういうことを実は作り出しやすいなと思ってて
やっぱりB2Cの単一アプリでドンっていうタイプ
だと結構作りづらい部分もあると思うんですけど
我々はそのオポチュニティがめちゃくちゃあって
それをどう切り取ってビジネス化していくかみたいな
そういう切り取り方の世界で
オポチュニティが広がってるっていう
これがB2Bの事業の領域かなと思って
そういう意味合いではB2Bでやりやすいのかなと思います
確かに
なんかちょっとだけ話が戻るんですけど
結局非連続性みたいなものも役割として捉えてて
例えばインキュベーションっていうユニットを区切ったり
あるいは創業者がハコベルやるときには
それを受けれるようにして創業者が集中できるようにしたみたいな
ある種非連続性も役割として担えるように
されてるのかなと思うんですけど
逆にこういう人って取ってこれたり育てられるものなんですか
それもやっぱり機械によるんですかっていう
ナチュラルボーンな人はいますよね
確かに
ナチュラルボーン
うちのファウンダーの松本さんとか含めて
ナチュラルボーンな人はいると思います
ただ両方できるとか
どっちにも所有のある人っていうのはいると思うんで
比較的そういう人たちを非連続もできるように
していくっていう形は設計できるかなと思ってて
プロジェクトっていう3つの非連続のやり方って
事業として伸ばせるハコベルみたいにガーンと切り出しちゃう
分離のタイプと
事業本部内で組織として切り出す
インキュベーションのビジネスネイトみたいなタイプと
プロダクトの開発とかってあんま組織必要ないんで
プロジェクトって形でもタスクフォースっぽくバサッと切り出して
3年後の自動化
6ヶ月後に自動化やってくださいみたいな
そういう切り出し方するんですけど
プロジェクトに向いてる人向いてない人みたいな話で
それも一定の所有あると思いますね
33:00
ただナチュラルボーンの起業家の数を100人に1人とすると
100人に10人ぐらいプロジェクトっていう形に設計すると
非常にパフォーマンスしてくれる方がいるっていう感覚に近くて
われわれみたいに結構いろんな事業を開発していこうと思うと
はじめのそれこそ2016年ぐらいは厳選採用だと
そういうナチュラルボーンの非連続をやれる人だけ採用していこう
っていうことをやったんですけど
そうすると年に1人とか
そういう全く拡張性のない話になるんで
比較的今は場の提供をもって
10倍にそのポテンシャルある人たちをしていくっていう
のに取り組んでるって感じですね
今日のこの話を総括するとやっぱり場の設計とか
くくり出し方みたいなところが結構経営の大きいアジェンダの1個なのかな
っていうふうに思うんですけど
それって議論でやってくるんですか
それとも割と福島さんがドンと作ったりとか
松本さんがドンと作ったりみたいな感じで考えられるんですか
この行ったり来たり人材と事業のポートフォリオを行ったり来たりしてるメインは
どなたがどんな感じになられてるんですか
それは議論してますね
エグゼクティブで今のポートフォリオこうだよねと
人材のポートフォリオの話と事業のポートフォリオの話で
3年後の事業の成長からした時に
どのポートフォリオどの人材が足りてないんだっていう
そこをどう埋めにいくのかっていうのはちゃんと議論してますね
なんで経営アジェンダとしてちゃんとアドレスしてるっていうのが
オーラクスルのスタイルですね
なるほど
最後のフェーズの
いろいろアジェンダを無視して聞きたいことを聞きまくってるんですけど
フェーズ3に入ってきて
経営と執行分離して縦横になっていくじゃないですか
経営のところがまさにその事業の改造度と
人材の改造度を上げていくっていうのが
そうなるとすごい難しいんじゃないかなって
僕も将来を見た時に
そうなるべきだけどどうやってなったらいいんだっていうのは
結構今から考えたいなって思ってる部分で
ここのインプットってどうやられてるのかとかは
お聞きできますか
これはまだ思考錯誤中ですっていうのが
もうストレートな感じですね
なんで松本が
次の体制にチャレンジするって言って
今やってみてますというのが
今の本当のステータスで
非常にすごく対極な議論がありますっていうので
議論のシェアをさせてもらうと
1000億まで執行と経営分離しなくていいんじゃないかっていう
それ必要ないという
グロースはやっぱり経営と執行の一致の方が強いんで
1000億くらいまで走った方がいいんじゃないかっていう議論と
いやいやもう1000億を超えて
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そういう風になっていくのが見えてる中でいくと
そういう体制にちゃんとチャレンジして
そこの何が機能して何が機能しないかは
試してみるっていう
こういう二つの議論があって
今ラクスルでいくとそれを試してみようと
今逆に言うと
ラクスルの考え方って
2wayなものはやってみよう
1wayなものは非常にリスクを取るんで
ちゃんと慎重に考えようっていう考え方をしてて
今なら経営と執行の分離を仕組みとしてやりきっても
人としてはかなりどっちのスキルも持ってる人たちで
今構成してるんで
多分戻ることもできるしバランス取ることもできるんで
比較的多分経営のリスクがそんなにない状況だと思っていて
こういうタイミングでトライした方が
多分大胆にいけるし戻ることもできるっていう
多分そういう2wayの時にガツッとちゃんと学び終えとくっていう
それがラクスルの今の考え方かもしれないですね
その2wayだったらやってみようは
ものすごいうちも似てる考え方なんですけど
この経営と執行の分離っていう
このガバナンスのアジェンダって
1wayに思い込んでる節があったんですよ
それは2wayだって捉えて
この人材ならできるって言って
発想してやってるっていうのは
ちょっと今頭を殴られたような衝撃がありました
そういう意味では結構
事業の考え方と経営の考え方をあんまり分離してないですよ
経営になるといきなり教科書的になったりとか
経営論的になったりするじゃないですか
一方でかなり経営にもリアリティとか
検証型の考え方を入れてるっていうのは
ラクスルっぽいのかなと思ってて
仕組みを変えれば世界はもっと良くなるっていうのは
会社の仕組みも一緒であるっていう風に思ってるっていう
比較的文化のところかなと思います
めちゃくちゃすごい会社ですね
普通に40分メンタリングしてもらったような気持ちになりました
ありがとうございます
