辻庸介の経歴
今回はマネーフォワードの辻さんにお越しいただきました。それから引き続き、ジェネシアの鈴木も参加しております。
辻さん、本日はよろしくお願いします。では早速、辻さん、簡単に自己紹介をお願いできますか。
僕は2001年に大学を卒業して、ソニーに3年いた後、マネックス商圏というネット商圏に9年ほどおりまして、その間に2年ほどビジネススクールウォートンに留学させてもらって、
帰ってきて、またマネックスで1年半働いて、2012年にマネーフォワードを設立しました。設立して9年ですね、今やっています。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。結構マネーフォワードさん、いろいろ事業を手掛けられていらっしゃると思うんですけど、今メインの事業でいうとどういった事業があるんでしたっけ。
そうですね、主に4部門のビジネスなんです。一番大きな売上で占める割合としては、バックオフィス向けのクラウド、会計を中心とした会計給与請求書経費とか、
バックオフィス向けのサービスですね。売上のだいたい50%ぐらい。次に大きいのが、M&Aでグループ上院してくれたスマートキャンプ社がやっているマーケティングのサースプラットフォームの会社が、これ売上の10%ぐらいですかね。
個人向けって意味だとファイナンスもやってまして、ファイナンス事業、オンラインファクタリングとかやっている事業があります。個人向けだとマネーフォワードMEの、今1200万人ぐらいユーザーいらっしゃいますけども、
僕も使っています。
ありがとうございます。嬉しい。課金してください。
サービスをやってまして、金融機関様向けのDXを支援させていただいているマネーフォワードXというチームも、今売上の10%ぐらいですかね。
ありがとうございます。では次にですね、創業までのところについてお話をお伺いできればなというふうに思うんですけど、辻さんって企業に対する思いみたいなところって、どのタイミングからどういうふうに芽生えたんですか?
創業の思いとビジョン
そうですね。僕は企業自体は、企業をしたいと思ったことはあんまりなかったんですけど、結局ネット証券の前職を務めていた時に、こういうサービスを作りたいとすごく思いまして、ネット証券の松本さんにいろいろ提案させていただいていたんですけど、なかなかリーマンショックの時というのもあって、新規投資が難しい時期で、自分でやらせてくださいということで飛び出したので、どっちかというとこういうサービスを作りたいというのがメインであった感じです。
社内の新規事業で、もし松本さんが当時OKだしたら、そのままやってた可能性もあった?
全然ありました。ただ問題は、そのアイディアは失敗したんで。新規事業は失敗してたという。
バレーブックじゃないですか。
バレーブック。
ちなみに、おじいさまがシャープの元社長の方でいらっしゃるんですよね。
そうですね、あんまり言わないようにはしてたんですけど、そうなんです。
最近、シャープの中高の層と言われる、僕が物心をついた時にはもう社長をやっていて、結構何十年もやったと思うんですけど、シャープが町工場の時から世界的に会社になるまで結構やってた祖父で、月に一回ぐらい、親族の集まりとかがあって、子供心にいろいろ教えていただいたのを覚えてます。
結構そのあたりも企業と関係性があったりするんですかね。
どうなんですかね。直接的には思ったことないですけど、社長っていうものがイメージはできてましたよね。なんか大変そうだなと思って、逆にやりたくねえなと思ってたんですけど。
あとは本を配読してですね、日本に対する行き通りというか、結構最初の方で触れられてるテーマだったかなと思うんですけど、その行き通りっていうのは具体的にどのタイミングぐらいから、それこそMBAに行かれてた時なのか、ソニーで働き始めた時なのかとか、そのタイミングはいつぐらいだったんですか。
社会人になったのが2001年で、その頃からお金ってすごい人生において大事なのに、学校でも勉強しないし、いいサービスもそんなにないし、ユーザーサイドのサービスがあんまりないなと思いまして、そういうことを持ってて、課題意識があったので、マネック証券が資本市場の民主化とか、機関投資家レベルのサービスを個人投資家にとかですね。
そういうビジョンを掲げられて、松本さんのビジョンにすごく興味を受けて、ジョインさせていただいたんです。そこから結構お金っていうテーマは興味があって、そこでネット証券に行って、当時個人の取引がほとんどが対面とか電話だったじゃないですか。
あれが一気にネットに変わったんですよ。こんなことが世の中に起こるんだみたいなことが起こって、テクノロジーすごい。そこで結構痺れたのが、大きな現体験ですね。
まずネット証券やられてて、マネーブックですけど、C向けで入っていったじゃないですか。マネーフォワードの家計簿アプリのMeの方にっていう。やっぱC向けっていうのが一つキーワードで、消費者向けに何かしたいとかってのって、ネット証券時代に何か思うことがあったんですか?
ネット証券は直接お客様になかなかお会いできないんですけど、ツールを提供してそのツールをうまく使いこなして、すごい資産を増やせる方もいらっしゃいますし、うまくいかない方も結構いらっしゃって。そこって運転免許みたいに、別に運転免許性ないじゃないですか。
どういうことをお伝えすると損しないのかとか、そういう大事な運転免許みたいに教えてもらえる機能がなくて、どうしてももう買ったらもう買ってないとか、どの株買ったら買ってないとか、それって資産設計においてはだいぶ後の話で。
本当は直近毎月のPLBSがあって、その一部を投資に回して、本当は分散投資、ロングターンで見てやっていくみたいなのが本当はその上流で、その先にどの株を選ぶかみたいなのなんですけど、どうしてもめどくさいんで、すぐ株にボーンといって損したり得したりみたいになっていて、それでも当時のネット証券でも数百万人しかユーザーいらっしゃらなかったので、
1億数千万人いるのに、本当にネット証券を使いこなせる人数百万人しかいらっしゃらないので、もっと大きな部分にテクノロジーでいいサービスを提供すると、そういうお金のことちょっとは良くなるんじゃないかなと思って、ずっと思ってたんですよ。
でも何をすればいいのか分からなくて、悶々としてたんですけど、アメリカに留学している時に創業メンバーの一人がスタンフォードにいて、僕は東海岸にいたんですけど、そこでやり取りしていて、ブレストとかしていて、マネーブック。金融教育ってすごい大事だけど時間かかるんで、
フェイスブックとかですね、みんなの行動を見たら自分もやれるように思うじゃないですか。集合値的な。集合値とお金だって言って、マネーブックというワイルドなアイデアを。
しかもフェイスブックから名前が来てる。
完全にパクリですね。お金のフェイスブックって言ってましたから。
企業家の方って事業アイデア専攻型か、事業を行うテーマ、領域とかテーマ専攻型の方がいらっしゃると思うんですけど、鶴井さんの場合はテーマ専攻というか、その中でアイデアを模索していったような感じなんですね。
そうですね。まさに僕はお金とテクノロジーのところが興味がすごかったので、そこで何かやりたいというのと、先申し上げ忘れたんですけど、僕が留学したのは2009年から2011年なんですよ。
そこって政権が変わってもうズタボロになって、ジャパンバッシングとか完全なスルーですよね。
こんだけGDPが大きい国なのに全然存在感ないんですよ。そんな日本って実力なかったっけとか、もうちょっといろいろあるよねって思って、それこそ高田さんがインドネシアと東南アジアでやられてる思いも一緒だと思うんですけど、そこでそれってどうしたらいいのかなって思うと、
新しいアメリカを見てると企業化がどんどん出て競争激しいんですけど、その中でも残った人たちが世の中を前に進めてるから、そういう世の中になった方が社会が元気になるんじゃないかなと思ったのは覚えてます。
ちなみにマネーフォワードミーの方ではなくて、MFクラウドの方の事業間の着想についてはどのような形だったんですか?
あれもですね、ユーザーさんにアンケートの結果だったんですよ。マネーフォワードミーのユーザーさんに、僕たち次のどんな機能が欲しいかみたいなアンケートをよく取るんですけど、一応僕たち仮説を自分たちの社内で作り、10個とか20個とかどれが使ってみたいですかってお客様にお聞きするんですけど、
その中で一番投票があったのが、この便利なアカウントアグレーションの機能を使って面倒な確定申告を何とかしてほしいだったんです。僕も確定申告やってて、その頃すごい奥さんと喧嘩になるんですよ。
これ良心者どこなのよ、これすごいペインだと思いながら毎月やってたんですけど、それを聞くと確かにあの面倒な確定申告が絶対楽にできるって思ったのと、あと僕ソニー時代たまたま経理部だったんですよ。
それは全然希望せずに配属になったんですけど、経理部の時の自分で仕分けを着て、夜中1時2時までこうやって、あの辛かった思い出をハッと思い出して、これは絶対楽になると思ってやろうと思ったんですよ。
もともとソニーで経理に配属された時は、なんで経理なんだって思ったっていうのが本に書かれたと思うんですけど、結果的にそのような形で最終的には紐づいてきて。
そうなんです。だから人生どうなるかわかんないから、その場その場で一生懸命生きているのが大事だなって。
ありがとうございます。では次に事業についてお話をお伺いできればなというふうに思うんですけど、本の中でもPMFとマネタイズが事業においては重要だというお話が記載されていたと思うんですけど、
すじさんの中でそのPMFとマネタイズってそれぞれどういう定義が、どういう定義の違いがあるんでしたっけ?
僕も起業したり新しいプロダクトを作り始めてよくわかってなかったんですけど、いろんなプロダクトを作りほとんど失敗し何個か一応続いている経験で見ると、
作る時にマネタイズの議論をあんまりしすぎるのは意味がないなと思って。要は使い続けていただけるサービスを作らないと、そもそもマネタイズなんて不可能じゃないですか。
まず一段階はマストハブ、ナイストゥーハブじゃなくて、あったらいいねじゃなくて、なくてはならないサービスを作るのが一番初めである。
それって結構難しい。一番難しいと思うんですよ。それができるとユーザーがたまってきたり継続的に使ってくださるようになると、
じゃあどうやってマネタイズしましょうか。マネタイズってそんなに手段があるわけじゃなくて、広告とかユーザー課金とか知れてるわけですよね。
データを活用したほにゃららとか。その中でどのフォーマットで行くんでしたっけみたいな議論だなと思っていて、
それよりサービスを作る方が全然難易度高いから、サービス作る前にマネタイズの話をして、こんなのどうやってお金稼ぐのとかいう議論嫌いなんですよね。
なのでまずユーザーさんが使ってくださるサービスを作り、そこからマネタイズを考える。
僕がもらったアドバイスで、僕も家計簿のマネタイズどうするのみたいなのよく言われてたんですよ。
結局そういう色々なマネタイズを悩んだ時にある方に言われたのが、まあまあいいんだと。
究極的にものすごいユーザーがスティッキで使ってくださると、そのサービスでマネタイズはできないかもしれないけど、
会社がマネタイズできるって言われて、その会社売ればいいって言われて。
まあ売りたくないんですけど、なるほどなと思って、ちょっとそれは救われた思いはあります。
ちなみに今は社内でどんどん新規事業が生まれてきてると思うんですけど、
その新規事業を検討する際っていうのは、マストハブかどうかっていう議論が行われると思うんですけど、
それはやってみてみるものなのか、結構やる前にマストハブかどうかを議論したりするのかで言ったらどっちになるんですか?
やる前にある程度分かるところとやってみないと分からないところって分かれて、経験もできてきたので、
それはまあいらないよねみたいなことなのか、
これちょっとここまで行ったらやってみようぜみたいな、出していろいろ進化させた方がいいよねっていうところなのかが、
結構そこの見極めはやっぱ難しいんですけど、
基本的にはやってみるコストが低いじゃないですか。
結局僕らだと4人ぐらいのチームでやりだすんで、
エンジニア1人、デザイナー1人、ビジネスサイド1人、3人間。
なのでまずやってみる?やりたいパッションがある人がいるかどうかですよね。
結局新規事業って大変なんで、
大体みんなすぐ成功してイエーイって思ってますけど、
そんなことは絶対ないんで、地獄じゃないですか1年2年3年って。
それを乗り越えるためにはやっぱり本当にパッションがないと続かないから、
僕がやらない場合はそのパッションを持っている人がいるかどうかっていうのはすごい見ますけどね。
話戻すと、マネーフォワードME、家計部アプリ出して、
結構並行してMFクラウドで資金調達とかガーって伸ばしてたじゃないですか。
もうすでに家計部アプリのマネーフォワードMEの方でも、
MFクラウドの開発と意思決定
だいぶユーザースティックニスみたいに手応えがあった状態だったのか、
手応えがあるから次の2本目の矢でMFクラウドに行ったのか、
まだここはここで改善しなきゃいけないけども、明確なペインが見えてきたから、
このタイミングでMFクラウドを作っちゃおうっていう。
どういう意思決定だったんですか当時は。
それは本当にいい質問で、めっちゃ議論したんですよ社内で。
当時10人から15人ぐらいしかいなかったので、リソースがないじゃないですか。
メンバーから、杉さん集中と選択って知ってます?みたいな。
そう言われちゃいますよね。
ですよねみたいな。
それは結構悩んだんですけど、
当時はマネーフォワードMEがプレミアム課金をちょっと始めて、
ユーザーがある程度たまってくるのは分かりました。
プレミアム課金もちょっとは課金してくださいます。
だから僕たちが食っていくぐらいの収入にはなるかもしれないので、
これ頑張ったら会社潰れないかもねみたいな感じだったので、
マネーフォワードMEにかけるのもありだったと思うんですよ。
ところが僕はクラウド会計とかすごいこれだと思って、
基本的にアカウントアグレーションエンジン共通化できるので、
全部がゼロからじゃないから。
たまたま作る時に、
うちのエンジニアで2人会計分かってるエンジニアいたんですよ。
1人は会計士の資格持ってたエンジニア。
めちゃめちゃ強いですね。
もう1人は今もいる黒田っていうんですけど、
起業して自分で基調とかやってたので詳しいんですよ。
僕は一応経理でやってて。
3人いたら塩かけるじゃないですか。
それでやってみようぜってやってみたんですよ。
思ってたのは確定申告のシーズンを逃すと1年先だから、
次の確定申告シーズンまでに絶対出さないといけない。
マーケットに入るなら。
それは思って。
多分意思決定したのが、
2013年の7月、8月だと思うんですけど、
B2BとB2Cのプロダクト設計
12月か11月に出して売りやり。
で、なんとか2枚挙げたんですけどね。
MFクラウドの方はペイン結構明確だったじゃないですか。
出してみて、もう仮説通りペインにハマって伸びたなっていう手応えがあったのか。
思った以上にはペインに刺さりきらず、
ちょっと右を曲折しながらPMFに持っていったのかというと、
どんな感じだったのかなっていうのは。
そういう意味では、右を曲折はあったんですけど、
今すごい引いてみると、
B2Bの方がB2Cよりサービス作りは比較的簡単だなと思います。
そうですね、わかりやすいですよね。
ペインがわかりやすいんで、目的があるじゃないですか。
明確だし、お金払うのも法人だので、
自分じゃないから、ユーザーさん。
そこは結構B2Bのサービスの方が、
プロダクト設計はやりやすいなと思います。
B2Cの方は難しいです。
ものすごく数がいるから、ユーザーによって言うことも違うから、
どこに何を新規論を当てていいかっていうのも、
意思決定もすごい難しいですよね。
意外となんかあるのが、プロダクトの議論をしてて、
自分の意見を言い出すんですよ。B2Cの場合は。
いやいや、あなたはターゲットユーザーじゃ今ないんですけど、
みたいな議論が結構成立するのが大変で。
そういう意味では、B2Cのプロダクトを作る時は、
ペルソナちゃんと決めて、
例えば山田さんみたいな人がいたら、
この人がいいかどうかだけが意思決定の判断だと。
僕たちがいいかどうかは違うっていうのを、
何回か明確に話してやったことがありますね。
ユーザー視点というか、ペルソナとオンピシャの人に立って、
意思決定をしようっていう話を徹底されてたってことなんですね。
そうしないと、あった方がいい機能とかが搭載しちゃうじゃないですか。
だからよくセンターピンって言うんですけど、
本当になくてはならない機能と、
あったらいいねの機能って全然違うと思ってまして、
だからそのなくてはならないセンターピンの機能が何かっていうのは、
ベンチャーって開発リソースもないんで、
もう何個もできないですから、
1個に絞らないとっていうのをやりながら、
いっぱい失敗して学んできたことですけどね。
やっぱりユーザーヒアリングも大事だけど、
そこを聞きすぎないで、
自分たちのプロダクトの方向性というか、
尖ったプロダクトにいかにしていくのか、
そこのバランスがやっぱりすごい重要ですよね。
特にC向けサービスの中でも、
エモーショナルなものなのか、
組織の成長とその課題
割と定量的に使われるものなのかで、
そこのバランスのレベルも変わってくるなっていう風に思っていて、
結構なんか画一的なユーザーヒアリングの仕方とかって存在しないんだなっていうのは、
改めて思いましたね。
LINEさんもそうだったと思うんですけど、
Facebookもそうだったと思うんですけど、
出してみたら、
ユーザーが想定外に増えてきてみたいな、
あれ理想ですよね、B2C。
そこでサーバー処理できるのか問題が出てきて、
あれを流れが出てくるまで何回でも打ち続けることが、
多分大事だと思うんですよね、B2Cって。
B2C、B2Dを結構初期のタイミングで、
両方二軸で始めたじゃないですか。
頭の意思決定の行き来結構大変なんじゃないかなっていう風に思うんですけど、
経営におけるコアプロダクター二つの時の切り替えとかって、
悩まれた時期とかあったりするんですか?
ありますあります。やっぱり全然違うんで。
そうですね、使う方法が違うじゃないですか。
使うし、ビジネス全体の構造もB2Cは比較的アプリサービスなんで、
マネタイズが広告とプレミアム課金、ユーザー課金ですけど、
B2Bの場合はそれこそSaaSの綺麗なやつあるじゃないですか、
リード獲得、メトリックスみたいな、あれに当てはめるので、
そこはビジネスの作り方も違いますし、
一番違うのは文化ですね。
B2Bで働くのが好きな人とB2Cで働くのが好きな人って、
やっぱり違う文化なので、成功確率も違う中で、
B2Bの方が直近が伸びたので、
そのバランスを取るのがすごく難しいなと思いましたね。
ついでに今の話、組織作りの方にちょっと戻りたいと思うんですけど、
最初10名ぐらいで、2つのプロダクトを10名、15名の時っていう話、
その辺の仲間集めの仕方とかって、当時どうやられてたんですか?
知り合いしか来てこないじゃないですか、そんなワンルームワーションの給料。
僕らは初め25万円とかで始めたんで、
だから知り合いを辿って、
週末に、週末企業みたいな感じで集まって、
すごい忙しい仕事をして、現職も活躍されている方って、
すぐジョインなんてできないじゃないですか。
土曜日だけちょっと来てもらって、雰囲気を見てもらったり、
やりたいことを、こういう世界を作りたいんですっていうことを理解していただいたりしてて、
10人誘ったら1人、2人ぐらいですかね、来てくださるの。
それで徐々にチームアップしていったっていう感じですかね。
セオリー的に言うと、上から取れとかっていうアドバイスとか、
僕たちもすること多いんですけど、実際難しいじゃないですか。
そういう時に、今振り返って戻った時に、
どのポジションから取りたいとかっていう強いこだわりがあったら、
入ってくれるんであれば本当に感謝です、みたいな感じで組織を作っていたのか、
どっちだったんですか。
とにかく、ものづくりじゃないですか。
エンジニアなんで、とにかくCTOとか、作れる人ですよね。
全ての価値は。
僕たちはじめ作れる人の時間を、いかに最大化するか。
雑用とか全部やってましたからね。
邪魔はしない。
まだ邪魔はしない。
僕ら全員プログラム練習してましたけど、
全然実力が追いついてなかったんで。
だからエンジニアサイドからまず入って、
ビジネスサイドは僕やってたし、
広報とかもやってたんで、
マーケティングも過去のバックグラウンドでやったんで、
要は創業メンバーのバックグラウンドから足りないところをどう補うかって話だと思うんですけど、
それでエンジニアリング、
次デザイナーが必要になるから、
デザイナー、カナイっていうのがうちの第一号なんですけど、
カナイさんに来てもらって、
徐々に知恵もアップしていって、
ある程度のお金が必要なんで、
はじめはCFOなんて雇えないですけど、
金坂が来たのって、
金坂は2014年だ。
結構早い時点で来てくれて、
彼が来てくれてからもCFOで、
お金のことは全部彼に任せられたんで、
それはやっぱ大きかったですね。
調達がガガガっていう感じで。
そこよりはるかに金融分かってますし。
組織面で拡大期における、
あるじゃないですか、組織崩壊の壁とかって、
それって実際何名ぐらいの時とかに起こってしまったとか、
そういうのって振り返ってみるとあったりするんですか?
ありません。
本当にもう会社に行くのが嫌になる時期がありまして。
確かに会社に行くのが嫌になる瞬間ありますよね。
本当にもう、
社長なのに会社に行きたくなくなるって、
どういうことだろうとか思って、
結構悩んだんですけど、
金坂が41番目の社員なんで、
CFOで40番目とかだと。
30番でデザイナーが入ってて、
80人目でカスタマーサポートの責任者がいたんですよ。
彼が入ってから僕はカスタマーサポート一句さえ見なくてよくなって、
ものすごい楽させてもらって、
100人超えてきて、
人事の責任者が入って、
そこで100人超えてからぐらいですね、
組織がやばくなってきて、
15年ぐらいに入ってくれたメンバーとか、
採用急いだからカルチャーマッチがうまくいかなかったのと、
僕らのマネジメントの能力もなくて、
組織が崩壊し、
スラックで荒れて、
当時チャットワークが荒れて、
僕らが総会やってたら、
裏で総会チャットが立ち上がって、
あんな言うこと信じるなみたいになっちゃって、
いやこれどうするみたいな話になったのが、
めっちゃ辛かったですね。
開発もユーザーはありがたいこと増えるんですけど、
負債も溜まるじゃないですか。
技術負債がすごくて、
技術負債が返さないといけないけど、
採用もそこまでエンジニア採用できてないし、
ワークロードも重いんで雰囲気も悪くなるし、
そうすると負債も多いんで新規開発も止まるんですよね。
新規開発止まるとお客さんから、
これ前も言ったのに何で改善されてないの?
営業がすごい辛くなり、
その時が多分一番辛かったですね。
もうニッチもサッチもいかないんで。
その状況は何でダハできたかなんですか?
すごいきれいに言うと、やっぱり間違ったなと思って、
僕たちが作りたい会社ってこうなんでしたっけ?
みたいな議論を結構して、
ミッションビジョンバリューみたいなのよくありますけど、
それを本当に魂が入ったというか、
そこを軸にして経営をしようって決めて、
いろいろ問題を起こしちゃうメンバーも、
別に悪気があってやるわけじゃないんで、
でも僕たちのカルチャーだとこういうことが大事だと思うから、
こういう風に直してほしいって僕は自ら言って、
結果的にそういう方は辞めていっちゃいましたけど、
ある意味経営陣の発信を強めたのが一つ大きなアレで、
中にいるメンバーもエンジニアの人が腕が良かったりしたら迷うじゃないですか。
でも僕たちが大切な価値観はこうですっていうのを発信することによって固まったというか、
それと結構エンジニアメンバーが踏ん張ってくれて、
本当に徹夜とかで当時やってて、
僕はあるメンバー、朝6時くらいにコンビニから出てきたら泣いてましたからね。
辛すぎて、リファクターが悪いことしてるなと思いながら、
創業期の課題
営業からはこれ何とかしてよって言われて、お客さんから怒られて、
それ以降リファクターにある程度の稼働時間を取ろうって決めたのはあの時の経験ですよね。
分かんない時って新規開発になるじゃないですか。
CT用室って作って、セントラルにそういう、
要はどうしても事業部は開発メインになるんで、
遊ばしてるわけじゃないですけど、余剰人員がいて、
会社の課題のところに、スペシャルチームですね。
課題のところに入れるメンバーをCT用の下に作ったんですよ。
そこで結構技術力高いメンバーが、
そのメンバーがヘルプで入って課題を一個ずつ潰していくみたいなことをやるのはうまくいきましたね。
それってまさに質問で用意して、
攻めの組織作りと守りの組織作りみたいなところにもつながる感じなんですかね。
そうですね。だから、ベンチャーの創業の時ってとにかくお金ないんで、
毎日、僕よく数えてましたよ。タクシー700円だけど、
これ乗ったら残高の何パーセントだろうってよく計算してたんですよ。
それがお金ないからお金使えないし、カツカツでやるじゃないですか。
カツカツでやると、当然現場に負担がすごいかかる。
はじめはしょうがないんですけど、ある一定以上にいくと負担がかかりすぎる。
技術塞いでたりするので、組織にある意味の遊びって言うと言葉よくないんですけど、
余裕がないと組織ってサステナビリティなくて崩壊するなっていうのを学びまして、
組織作りと理念
そういう意味で適度な攻めと守りは必要だなっていうのは思いましたね。
でも逆に100人とかそれぐらいの規模になるまでは、あんまり組織の壁みたいなのは、
よく10人の壁とか50人の壁とか100人より早い段階から壁ってよく言われたりするんですけど、
あんまりそういうフェーズでは壁は感じられなかったですね。
でもありましたよ。100人前ぐらいで評価報酬制度がわかんないとか言われて、
僕ら結構軽人でマジかと思って評価とかされたいんだって。
すごい今考えると間違えた考えですけど。
なんかもうわかってんじゃんみたいな。わかってないから伝わってないからそういうこと言われるわけで。
それも完全に未熟なんですけど経営の。
そうかと思ってその後議論して、確かに評価報酬は明確にちゃんとルール作ろうとか。
なんかその人事制度ちゃんといるよねとか。
あとなんかその昔の価値観一つでいい時代の働き方ってもうむちゃくちゃ働いてたんですよ。
土曜日とかも全然出社日でしたし、土曜日の朝からミーティングしましたからね。
でもそれだとサスティナビリティないじゃないですか。
いろんな人が入ってきてくれて多様化。
今のほうが多様性の時代って思ってますけど。
当時でもだっていろんな働き方ある中でやっぱりそんなの無理ですよね。
だからそういうの変えていかないといけないとか。
なんか常に変えてる感じです。
ちなみに100人を超えて、それこそビジョン、ミッションバリューとかを策定され始めて本格的に。
つまり組織づくりにおけるマインドシェアというかマインドセットが
共通認識づくりだとか共通言語づくりっていったところにどんどん
マインドセットが下がれていったと思うんですけど
より初期の段階において組織づくりで意識されてたこととか
考えてたこととかってあったりしますか?
なんかその創業メンバーの時は
いろんな会社から活躍してる人が集まって
どんな会社にしたいかって議論したんですよ。
当然完璧な会社なんてないんで
例えば僕の出身の会社はこういうところが良かったけどこういうところが嫌だったみたいな話をしてて
じゃあなんかそういうの嫌なところ全部やめようみたいな
例えば年功序列とか上の人が新しい新規のことを持ってったら
これはダメ、あれはダメっていうくせに知恵を出さないと
上の人ほど知恵を出す会社にしようとか
人を信じる会社にしようとかそういうことを話してました。
そこは基本にはなったと思います。
じゃあ結構その時からもう皆さんで話し合われて
それが今でも組織としての中核にあるマインドになって
それも残りつつその上でミッション・ビジョン・バリュー
といったところも策定されていったような感じですか?
事業ポートフォリオと成長
そうですね。だからそこの価値観がミッション・ビジョン・バリュー・カルチャーになったって感じですね。
結構その創業メンバーがタイトルとかもどんどん変わってるんですよね。
良くないじゃないですか。創業メンバーがずっと上にいるって
もっと能力ある人がどんどん入ってくるのは当たり前ですけど
それはもうどんどん変わっていこうって
自分から俺そろそろしっこ役員いいかなとか言ってきますからね。
それは本当にすごい良いなと思いますけどね。
ちなみに今創業期に戻れたとしたら
もちろんその本にも記載はあったと思うんですけど
つまり自分自身が今まで経験してきたような失敗を積み重ねてきたからこそ
今があるというふうに記載されてたと思うんですけど
とはいえ近道をしたいという気持ちもなくはないと思うんですよね。
そういった中で創業期に戻った時に
どのような組織作りを行うか
自分自身がアドバイスをするかみたいなところでいったら
どういうことがあったりしますか?
でも基本は組織作る前にビジネス伸ばさないと
組織なんて作れないので
とにかくやっぱりプロダクトですよね。
プロダクトに全てをかけるっていう
プロダクトマーケットフィットがなければ
マネタイズもない組織もないので
まずそれだと。それができたとしたら
もう一つは社長とか経営人以上の
その人たちに魅力を感じてみんな来てくださるわけで
自分たちに魅力がなかったらもう来ないんで
だから自分たちの魅力を開け続けるしかないじゃないですか
だからそういう現実を捕まえて
力をつけるしかないから
僕結構その企業のタイミングとか正解わかんないんですけど
自分がやりたいことと
あとその分野が伸びる分野かどうかって
結構運も大きいじゃないですか
それ実はすごく大きいファクターで
それが合うとなんかこう
その分野でトップ走ればある程度伸びると思ってまして
その時の運みたいなのがあるんで
僕もう一回企業したらうまくいけない
もう一回できますかって言うと
知識とか経験とかは増えてますけど
時の運はコントロールできないから
結構そこはなんか自信がないなって思って
2つあとお聞きしたいなと思ってるのがあって
1個は辻さんってキャラクター的にも
事業ポートフォリオの組み方的に
ディスラプトするみたいな感じはないじゃないですか
全国の会計事務所さんとか
巻き込みながら伸ばされたりとか
あとは提供しているサービスもなんか
結構スタートアップディスラプトするみたいなのが
結構あるじゃないですか
よりはなんか競争
共に作るみたいな思想がありそうだな
っていう感じはあるんですけど
その辺って結構強く意識されていたポイントだったりするんですか
ディスラプトするって手段的じゃない
ディスラプトするために会社を起こしたわけじゃないですからね
ユーザーにとっていいものを作るとか
社会をフォワードするみたいなことをしたいだけなので
ましてやこんな力のないベンチャー寄附で
自分たちだけでできるわけないっていうのが前提であって
そうすると仲間で同じ志のある人が
一緒にやったほうが絶対いいなというのが前提1と
あと結構パーソナリティってあると思うんですよ
僕だけじゃなくて創業メンバー
みんな喧嘩嫌いなんですよ
争いとか嫌いで
いいものを作って使ってもらおうぜみたいな感じの人たちなので
性格が出てるんだ会社のパーソナリティが
法人格って経営人の人格と結構リンクするところありますもんね
僕すごいある先輩経営者に言われて
いろんな先輩の経営者のことを聞いたんですよ
こういう本とかをいっぱい読みましたし
いっぱいベストエグザンプルを学んだんですけど
それやりすぎるとしんどくなるじゃないですか
自分が自分じゃなくなる
結局社長とか経営人とかその会社の
文化に合うやり方じゃないといつか無理が来る
なので辻君は辻君のやり方でいいんだって言われた時に
僕はすごい救われて
厳しさ足りねえなとか
もっとお金稼がないとなとか
まるで僕そこにあんま興味持てないんで
それでいいんだなと思って
ちょっと楽になりましたけど
当時は何の実績もなかったから
それでいいかどうか自信持ってなかったですけど
今思うとそういうふうに思える
今思うとそうだと思う
焦るのは健全な焦りだからいいんですけど
焦るべきなんですけど
変に焦りすぎるのも良くない
あと最後の質問が
ユーザーの課題に寄り添うっていうのは
すごい徹底されてるなって今回のインタビューも感じてるんですけど
事業ポートフリー4つあるじゃないですか
ポートフリーって増えるとある種経営の難易度も増していくと思うんですけど
どういうふうに事業ポートフリーをマネージするのかとか
どのタイミングでポートフリーを増やしていくのかとか
恐らく広報で結構集められたので
M&Aとかも使われていくと思うんですけど
どういう感じでマネ法の事業ポートフリーを考えながら
新しい一定だったりとかを仕掛けられているのかみたいな
そうですね今ビジネスセグメントに
50億くらい投資しますみたいな話で
M&Aは120億くらいっていう話させてもらってます
なので高田さんおっしゃったように
M&Aはグループジョインって僕ら呼んでますけど
グループジョインはすごい積極的にやりたいなと思ってます
3つ方向性あってビジネスポートフリーの話と一緒ですけど
ユーザーとプロダクトを自分たちができないものに
グループジョインしてもらう
これはクラビスとかR&AC社なんですよね
あと事業領域を広げるM&Aだとこれはスマートキャンプですと
あと国内だけでなく海外という軸
この3つの軸くらいで今考えていて
僕たちはやっぱり強みがあるのが
SaaS×Fintechの領域なんで
SaaS×Fintechの領域で面白い会社があれば
一緒にさせていただきたいなとは思っていて
基本各事業部のトップ経営陣に任せてるんで
僕はそういうM&Aの非連続の戦場とか
リーダーとの壁打ちとか
広報IRとか採用ですね
そっちに時間使ってますかね最近はね
最近だとエンジニア組織を英語化されるのも
ランチの時も話しましたけど
1週間後くらいに記事か何か出てきたと思うんですけど
それもグローバルみたいなところも考えると
エンジニア組織の英語化みたいなのも
その焦点というか意識されてる部分だったりするんですか
それは大きいですよね
僕ら最終的にグローバルな会社になっていきたいので
ダイバーシティって男性女性だけじゃなくて
日本人だけじゃない
ノンジャパニーズ、イングリッシュスピーカーが
メインになっていくべきだと思って
そういう意味では僕らケージもかなりアップデートしないといけないんですけど
そういうチャレンジをまたしようって言ってて
大きなトピックを1個ずつ決めてやっていく感じですかね
ありがとうございます
1つ事業のところで聞き忘れちゃったことがあるんですけど
MFクラウドの方なんですけど
1社目のクライアントの獲得をどうやったのかっていうところが気になっていて
サースって順調に成長していくっていう風に思われがちだと思うんですけど
一番最初ってプロダクト全然じゃないですか
やっぱりそれでも顧客は獲得していかないと売り上げも立たないですし
ヒアリングとかも進められない
フィードバックも得られないっていう中で
MFクラウドの場合ってどういう風に1社目獲得されたんですか
僕らの会計事務所様がすごい大事なパートナーだっていうのも
事務所様から教えていただいたんですけど
クラウド会計の顧客ニーズ
セミナーをやってた時に後からトコトコって来られた先生がいらっしゃって
本でも出てくるトリプルグッドの三島先生
三島先生といろいろこれすごいねとマネファードミーのユーザーで使ってくださってて
これはもうクラウド会計はこうなると
うちぜひやるからって言ってくださって
結構やってくださったんですよ
本当に当時ほんのり使えなくていろんな機能も足りなくて
そういうのに事務所で使ってくださった恩人なんですよね
だからそのトリプルグッドの三島先生と
あとアクシスの徳島のアクシスの河合先生と
この2大恩人なんですけど
未来を見据えて使うって言ってくださったんですよ
結構全面切り替えしてくださって
そこでもうすごい先方の事務所さんにご迷惑をお受けしましたし
我々も開発必死でやってたんで
そこでやっぱりしっかり寄り添ってくださる方がいらっしゃって
そこからニーズがどんどんいただけるんで
そこに必死に対応してるみたいなのがあって
だからそのお二人は上場の時に金もついていただいたんですけど
あのお二方がいないと真似事なかったんで
そういう良いお客様と巡り合えたっていうのは僕たちラッキーですよね
ちなみにちょっとテクニカルな話になってますけど
最初の顧客に対しては無料で提供されてたんですか?
普通にいただいてたと思います
初期何ヶ月無料みたいなのあったかもしれないですけど
それ以上に大きな意思欠点なんですよ
会計事務所様にとって会計ソフトを買えるって
だから直近の金額なんてもはやもう
それより機能を作ってくれる
BtoBはそれですよね
BtoBは別にコストはいいから機能をちゃんと作ってよっていう
使えるものを作ってくれる
BtoCの方がプライセンシビティが大きい
結構僕はBtoBで価格すぐ
営業は売りたいから下げたいって言ってきますけど
それって本当に価格なの?ってお客さんの課題感って
実は機能だったりされるので
そこは結構価格センシビティ
先ほど高田さんがおっしゃったように
今後の展望とPR
BtoCとBtoB全然違うんで
僕の中で経営の意思欠点ちょっと抱えてます
なるほど
ありがとうございます
というわけで今回はマネーフォワードの辻さんに
お越しいただきました
では辻さん次回のゲストの紹介をお願いしていて
どなたかご紹介いただけないかなと思うんですけど
お願いできますでしょうか?
僕がご紹介したいのは
僕もすごい尊敬していて
プロダクト作りに対してのパッションが素晴らしい
ベースの鶴岡さん
若干31歳かな
本当若いんですけど
素晴らしい経営者なので
すごく参考になると思うので
ぜひ
ありがとうございます
では次回のゲストは鶴岡さんということで
皆さんぜひ楽しみにしていてください
というわけで最後に
マネーフォワードのPRがあれば
ぜひお願いできればと思います
3つありまして
ここが一番大事なんですけど
1個目は失敗を語ろうという本を出しまして
これはベンチャーの企業家の方なら
読んでいただければ
すごく勇気を持っていただけるんじゃないかなと思っているので
ぜひという話と
2個目がとにかくバックオフィスは
マネーフォワードクラウドシリーズを
月々3000円5000円ぽっきりで
いろんなサービスを使いますので
ぜひお使いいただきたい
ファクタリングとかもありますので
ファイナンスサービスもお使いくださいという話ですね
3つ目は採用ですね
採用とM&Aですね
もはや会社の採用
我々と一緒に
世の中をフォワードしていきたいという方がいらっしゃれば
ぜひ話だけでも聞きたいということがあれば
ご連絡いただければと思います
最後に投資はジェネシアベンチャーズに
受けていただくのが一番いいと思いますので
ありがとうございます
それではマネーフォワードの辻さん
それからタカさんありがとうございました
ありがとうございました
