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ということで、今回ゼロトピックはCADDYの加藤さんに来てもらいました。 宜しくお願いしまーす。
宜しくお願いしまーす。 加藤さん、ちょっと軽く自己紹介をお願いしてもいいですか?
はい、CADDYの代表の加藤と申します。 私は2017年の11月にCADDYを創業いたしまして、今3年半になりました。
元々はマキンゼイという会社におりまして、そこから創業したという経緯でございます。
宜しくお願いします。 めちゃくちゃあっさりしてるけど。
簡潔に。 加藤さんのプロフィールとか読んでたら、学生時代に起業してて、
それがあまり社会を変える事業にはならないな、みたいなことが書かれてあって、
え、学生時代やってたんだと思ってたんですけど、その時どういうことをやってたんですか?
そうですね、起業というか個人事業みたいなもんなんですけど、自分以外でアルバイトの人と業務委託ぐらいだったんで。
医療系のビジネスをちょっとやっていて、
日本って薬ができるまでにのプロセスが、詳細忘れちゃいましたけど、アメリカのバイトがあるんですよね。
やっぱり今もコロナもやっぱり海外になっていると思うんですけど、
それの結構ボトルネックの一つが、ちょっと本当かどうか忘れましたけど、知見にあるというのはあって、
その知見の知見をやる人って、受ける人って基本的には結構ヘビーな病気は病院にいるガッツリ患者さんなんですけど、
割と簡単なやつって学生とか、あと土木の人とかすごく多いんですよね、お金稼ぎで。
そういう人たちの集客と、入院2回ぐらいするんですけど、その間に結構ドロップするんですよ、みんなお酒飲んだりとかタバコ吸ったり。
そのドロップレートを下げるっていうので、コンサルティングみたいなのを含めて一緒にやってたっていうのをやってました。
え、じゃあ結構知見者が2回目ドローンしないように、お前お酒飲むなっていうのを管理するみたいな。
そうですね、メインは集客なんですよね。メインは集客で、ネットとかいろんなものを使って集客していく。
で、ただ結構疑問はその1回目にちゃんと来るとか、2回目にちゃんと来るとか結構大事で、
じゃなくてサンプル取れなくてもう一回やらなきゃいけないんですよ。
なので結構病院的には医療機関的には結構苦しくて、なんとか、そういった意味でそこの集客から最後のコンバージョンするところまででお金いただくっていうビジネスをやってました。
なんかめちゃくちゃ渋いマーケットな気がするんですけど、なんでそこやってたんですか?
いやなんか、なんですかね、なんかたまたま見つけたからっていう感じなんですけど、あんまり深い意味はなくて、ただまぁ結構やっぱり
世の中的に何かこう課題になっていることをどうせやりたいなってなって、でなんかそれでまあ私の姉が医者だったりするので、そういうのもあって、
なんかたまたま巡り合ってなんかまあ面白そうだな、もともと私医者になろうかなと思った時期も微妙にあったんですよね。
なんでそういうのもあって、やってみて、結構まあ学生でレバレッジできるのって基本的には人材かウェブだと思ってるんですよね。
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ウェブオンリーか人材。で実は起業したものがなんかあんまり社会を変えると思わなかったというよりは、実は学生でなんか社会を
これは学生起業してる人もいるんであれですけど、個人的にはなんかこうもっとそのなんですかね、リアルな課題を扱いたいなと思って、人材かウェブだけだとちょっとつまんないなと思って
知見も言ったら人材なんで、なんかもっとなんですかね、あの大きな課題ないかなと思ってまあ近所に入ったっていう感じです。
そのもともとの志の高さじゃないですけど、どこから来てたんですか、モチベーションというか。
いやなんか志高いわけではなくて多分、あのやっぱりどうせ生きるのであれば、なんか私は面白いことやりたいなってやっぱ思ってて、
まあ誰としてもそうだと思うんですけど、その面白いの自分の基準は、なんかあの結構その誰も見たことがない景色を見るとか、
あのなんですかね、そういうなんか未踏欲求みたいなの結構あるんですよね。
でその、もともとは結構達成欲求が高かったんですけど、割と達成をいろいろしたりすると、未踏欲求になんかだんだん変わってきたなっていうのが最近あの社内で
なんかウィルプレゼンっていう、自分のウィルをプレゼンしせよっていうのがあって、そこでなんか自分で言語化したら最近思ったことなんですけど、
てなった時に、やっぱせっかくならなんかでかい、いい課題を死ぬまでやりたいなぁと思って、
た時になんかでかい課題がわかんないなと思ったんですよね。いやわかる。はい、っていうだけです。なんでなんかすごい社会的に、なんかこう
別に社会的にいいことはしたいですけど、なんかマザーテレサなわけではないので、なんかこう未踏欲求があった時に、でもせっかくなら大きなことやり、社会的に大きなこと、インパクトがあることやりたくて、
大きな、そうすると大きな課題がやりたくて、私だから金銭入る前に、大きな課題で広くて、深くて、
あとグローバルに共通要素があること、この3つを満たしたビジネスをやりたいなっていうのを決めて、一応3年以内にそれを見つけたいなと思って金銭入ったっていう。
めちゃくちゃ逆算で末金税入ってるんですね。そうですね、でも本当にグローバルでやっぱりこのいろんなイシューがやれて、結構いろんな業界またげて、
かつ若手からちゃんと一定債料を与えられる会社って、本当に絞っていったらほぼ末金税しかないなと、僕の非常に狭い知見だと学生時代に思ったんですよね。
なんでそこ一本で面白そうだなと思って。
じゃあそれはいわゆるBCGとか他の戦略ファームとかではなくて末金税だったんですね。
それは正直わかんないんですけどね、そこでもできるかもしれないですけど、私部活やってたんですよ、体育会のアイスオッケーっていうのやってて、
アイスオッケーとかってインターンとかするとぶち切られるんですよね、先輩と。それも同じですね。
僕もアメフトでそんな感じでした。
僕の代って僕以外全員留年してるんですけど、みたいな感じなんで、そもそもほぼいけないんですよ。
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そういう意味でもわかんないけど、そこかなと思って受けたって感じ。他のファームが別にいいか全然わかんないですけど。
そうですね。
そこからキャリーを始めるのは、さっきの3つ4つの共通項の重なるところがまさに製造業の調達っていうところだったんですか。
そうですね。結構私製造業、そもそも最初のプロジェクトも製造業だったんですけど、普通にまず面白かったんですよね。
製造業って普通、交わらないじゃないですか。でも全ての今目の前にあるもの、全ての身の回りのもの、全て誰かが作ってるじゃないですか。
っていうところのそこに、もともと僕車の会社作りたいなと学生の時思ったことがあって、っていうのもあったので、すごく面白いなと思ったのと、
あとやっぱ工場に張り付くんですけど結構。工場の人僕すっごい好きなんですよね。
っていうのは暑いし、重工業とかも結構やってたんですけど、自分たちが日本を作ってきた、支えてきたっていう自負が結構あって、
すごい暑い人もいいなと思って。単純にまずエモーショナルにいいなと思ったっていうのは一番最初で、
いろいろプロジェクト、一応金税セクター定義してるんですけど、そのインダストリーと言われるもの、いろいろほとんど全部やって、
その結果ちょっとしか見れないんですけど、やっぱ製造業の厚さと、あと製造業一番でかいし、
で調達ってすごい、実は製造業の中でも当たり前なんですけど18時に一番お金かかっていて、
で結構金税も実はめちゃめちゃ入っていて、面白いなと思って、結構そこに決めて、
途中からマネージャーになってからそこを中心にいろんなプロジェクトとって、やって深掘っていって最後決めたって感じですかね。
確かに製造業の中でも調達が120兆円でしたっけ、そのぐらいの市場規模が国内だけであるっていうことも、
あとはそこがコアコンピテンスというかすごく大事な部分だってことも、普通に生活してたら気づけないですよね。
そうですよね、なんか調達って言葉まずそもそも知らなかったですからね。
そういう意味でも、あと調達ってなんかすごい渋いっていうか、言い方考えず言うとすごく地味なんですけど、
めちゃくちゃやっぱ重要なんで、で価値もとても出しやすかったっていうのもあって、いいなと思ったのと、
結構グローバルでもいくつか調達プロジェクトやったんですけど、すごい似てるんですよね構造が。
なんで意外とグローバルでも同じだと思って決めたっていう。
なるほど、じゃあグローバルでも割と今パートナーが多重構造になってるとか、そういうことは結構起きてたりするんですか。
そうですね、多重、下請けのもちろん度合いとかは違うんですけど、結局その多品、ロジカルに当たり前ですけど、
多品少量でいろんな部品、例えば1個の装置を作るのに1万部品とか必要で、それを、でも1個1000円とかなんですよね。
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1個1万円とかなんで、1個1個大量生産みたいにコスト下げていくことって難しくて、
なんでかって言うと、1個の部品で1億円10億円買ってたら、そこで5%下げたら500万とか5000万浮くわけなんで、
そこでみんな一突っ込めるんですけど、多品少量で1万円のもの5%下げても500円しか下がんないんで、
誰の飯も食えないと。なんで大量のものをとりあえず扱わなきゃいけなくて、
そうするとやっぱりハンドリングがすごく大変だし、コストダウンの努力もできないんで、
それをテクノロジーで最適化していくっていう価値があるっていう感じで、
そういう意味では、それ自体は別に国関係なく、もちろん業界自体の課題なので、どこも同じだなって思って、
もうざっくり言うとスーパーマーケットの18中に似てますね。
それで採用サイトを読んでてさっき、授業の一周にタイミングと自動減価計算か、
その2つが結構重要みたいな形で書かれてたんですけど、これもう少し教えてもらえますか。
あれタイミングって何でしたっけ?
なんかねタイミングって書いてたよ。
タイミング?まあ減価計算で言うと、
調べておきます。
すいません。
減価計算で言うと、要は物の、これは良いか悪いか別として、製造業の物って割とコストアップと言われる、
減価ベースで決まっていることがすごく多いんですけど、結局必ず物には減価があるはずなんですよね。
でも実は結構神のみぞ知る金額で、なぜかって言うと本当にこれにいくらかかったのか、何分かかったのかって、
意外とその多品種少量のマチコーバーとか取れてないんですよね。
なんでみんなが思っている減価っていうのは見積り時に、これはだいたい2時間ぐらいで3000円かなとか、
なんかそういうのが減価となって、そこになんか20%乗せるかとか言って3600円、4000円とかになるわけですよね。
ただ減価って実はもちろん分解していくと材料費があって、加工費があって、加工費の中にも人間のコストと機械のコストがあってとかってロジカルなもので、
そこは人によって材料の購買の仕方も違えば、使い方も違えば、加工費も人間の上手さによって時間も倍半分余裕で変わるし、
機械も最適なものを使えば安くなるし、そうじゃなければ高くなるし、みたいなことがすっごい変数がたくさんあって、
実は前職で私がやってたのも、例えば車1台って本当に1個ずつ最適なものを買ったらいくらになるかって誰もわかんないんですけど、
それはある意味1つずつ実はこれ、今100円で買ってるものが実は78.385円で作られてますとかを分解していくっていうのをやって、
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そうすると22円ぐらい利益が乗って、これが高いよねとかもあるかもしれないし、
あるいは78円には理由があって、それをどうやったらコストを下げられるかっていうことを分解されてるからこそ材料を買えるのかとか設計を買えるのかとか、
サプライヤーを買えるのかとか、いろいろ考えていけるっていうことをやってて、
なんで、原価を特定することによって原価を下げる方法を考えられるっていうのがあるので、
まずはちゃんと可視化をするところからすごく重要になって、
かつ原価も会社によってすごく違う、サプライヤーによって違うので、
それを分かることによってどこが強いかも分かる、どの会社が何が強いかも分かるっていうので、
原価ってすごく当たりますけどね、18中のどういうコスト構造になってるかって肝なので、
そこを今はどんぶりでやってるし、調達の人も何も知らない中を我々は全部原価を分解していて、
例えば専務品とかキャリーに発注すると、すべてめちゃくちゃ細かい、
何万業とかのモデルで原価が超細かく積まれていって、
なぜこれが187円なのかっていうことをちゃんと説明できるっていう、
とかその187円で作れる、この会社は177円、この会社は195円みたいなことが分かるっていうのがキャリーの特徴になっているって感じですかね。
すごくないですか。
でも論理的な世界なんですよね。
だって自給3000円の人が10分働いたら500円なわけですよね。
それが5分でできる人がいたら250円でできるわけなんで、みたいなことの積み重ねなんで、
本当はそんなに難しくないんですけど、ただ多品少量ってすべて部品の毎回設計が違うんですよね。
特注品なのですべて。それが難しいところですね。
つまり推定してるってことですかね。
そうです。ざっくりと推定してるところですね。
それがアルゴリズムの部分なのかな。
そうです。原価計算をうちの中でして、その価格でできる人がどこなのかとか、もっと安くできる、もっと高くできるのがどういう会社になってとか、
あと部品って1個だけで原価って決まらないですよね。
似たようなものを例えば100個買ったらやっぱ安くなるんですよ、構造上。
じゃあどういう集約の仕方をさせるとコストが下がるのかをシミュレーションしていくとか、
あるいは今もううちって材料を自分で供給したりとかしてるんですけど、
加工会社がさらに材料を買ってくるんですけど、鉄とか買ってくるんですけど、
その買ってくるところも集約メリットすごく効くんで、じゃあキャディが入ってどうやったら下げられるかとか、
そういうこともいろいろやっていくって感じですかね。
価格に関する因子みたいなのを全部キャディっていうものの中に叩き出されてて、
可視化されて計算されるようになってるっていう。
まさにそんな感じです。
これ今までってすごい熟練の人の頭の中にその方程式があったみたいな感じなんですか。
そうですね、でもこれ大体このサイズだったら材料500円くらいかなとか、
場合によってはもちろん材料会社さんに聞いて、380円でしたねとか、
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あとは俺がやったらこれは多分10分でできるとかっていう人もいるし、
一応エクセルを、これ相当少ないですけどね、多分全体のスーパーにいないと思いますけど、
ちこ場の中で共通のエクセルで一応三つ盛りの計算をしてる人もいるし、
あるいは人によって全然バラバラ、これが一番多いんですけど、人によってバラバラで、
営業マンによってなんかがバラバラで、社長に聞いたら安く出てくるみたいな。
これはもうでも当たり前の世界ですね。
なるほど、相当なんというかブラックボックスみたいなところに手を突っ込んだわけなんですね。
そうですね。
なるほど。ちなみにタイミングについては、タイミングとはどういうことかというとっていうのが
加藤さんのページに書かれてありまして、
この授業を行うための市場環境がやっと整ってきたということですと書かれてますね。
それどういう文脈ですか?
製造業において何か物を販売するためには、製造に必要な各部品を設計して外部に委託して
生産・加工してもらい、それを買って組み立て製造するという工程が必要になります。
この設計と製造という調達の前後の工程、テクノロジー化が進んだっていうのがタイミングの話。
3CADの話とかCAEの話をされてます。
はい、わかりました。そういう意味のタイミングですね。
そういう意味だったんですね。
それはでもありますね。
なんで今かってことですね。
ワイナウですね。
ワイナウってことですね。
それでいうと、結果的には実は我々調達担当の人っていうのが物を買っていて、
ほとんどのお財布ここが持ってるんですね。
なので調達担当って当たりますよね。調達買うことが専任の担当。
なので結果的にはここの人たちにアプローチしているんですけど、
もともとは3D CADっていうのも割といろいろやってて、今は割と3D、2D両方やってるんですけど、
調達の人って2Dって紙とかPDFとかなんですよ、ほとんど図面が。
設計の人は3Dとかなんですよね。
もともと3Dをやってた時の多分そのタイミングなんですけど、
3Dでいうと割とその3D CAD化ってどんどん進んできて、
多品少量って最初やっぱ大量生産自動車とかで始まったんですけど、1970年代だったかな、日本で。
でも実は多品少量の業界で広まってきたのって本当に2000年代とか2010年代なんですね。
割と最近なんですね。
最近ですね。てか今も使ってない会社も結構あるんで。
なのでそういうところが進んできたんで、3Dの方が解析しやすいんですよね。
そういう前側が設計っていうことで、そこがどんどんデータ化されてきている。
後ろ側は製造で、これも基本的には機械のプログラムによって機械が動くような世界になってきているので、
それが整ってきたからこそ間にある調達っていう、その設計部品をどっかに発注して、
ものを集約して組み立てに回すっていう、そこの機能がデータによってコントロールできるんじゃないかっていうのは結構大きいところですね。
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なるほど。
入り口と出口がちゃんとデータがつき始めてるっていうのが大きかったんですね。
おっしゃる通りです。
なるほど。面白い。
このペースでいくと消化しきれずに終わりそうなので、いくつか吹っ飛ばしていくと。
吹っ飛ばしていくと。
キャディって競合いるんですか?
競合というか、あんまり競合という言い方はしないししたくもないんですけど、基本的にやっぱり既存の省流ですよね。
っていうのは誰かが絶対作ってるわけじゃないですか。
キャディの特徴は本当に新しいスタートアップで、全く新しい概念のものを売っていって、アドオンでスペンド取りに行くっていうよりは、
これも必ず何らかのスペンド取ってると思うんですけど、キャディの場合もやっぱり誰かに発注してたものを一時的には我々がいただくことになるので、
今まで発注してた先が競合に、厳密にとなりますと。
ただやっぱり一番重要なのは、我々は別にそこの案件取りたいわけじゃないので、リプレイスじゃなくてリバランスってよく言ってるんですけど、
置き換えたいわけじゃなくて、下請け構造でいろんな部品をある会社からもらうっていうのが、特定の会社からもらうっていうのが下請け構造なんですよね。
その負がペン以外いっぱいあって、要は似たようなもの全然なくて、いろんなものをもらうんで、一社からとかになると。
そうじゃなくて、もう一社からは十部品でいいんで、超似たものを取ってきて、それを集約しましょうっていうのがキャディの考え方なので、
要はポートフォリオを再分散させる、再分配するみたいなことを考えてるんですけど、結局は競業先でもあるんですよね。
そうですね。
なんですけど、厳密に言うと競合はどこですかって言ったらやっぱり既存の省流にはなりますね。地域的には。
既存の省流の中で生まれてる負と勝ちすぎてる人、勝ちすぎてる人がいるのかどうかちょっと怪しいかもしれないですけど、そこをうまくバランスしてあげる役割。
そうですね。そこが大きいと思います。
そうっすよね。あるべき状態にする役割をしてるわけですよね。
と思ってます。
僕もそう思いながら会社をやってるんで。
あとは一番泥臭いエピソードを教えてください。
泥臭いことしかないですよ。これは泥臭くなさそうってことですかね。
いえいえ。加藤さん自身は完全に泥臭くなさそうな。
本当ですか。
そうっすね。外から見たらね。
本当ですか。結構ミスター泥臭系だと思ってるんですけど。
でも、創業期とかは当たり前ですけどね。全ての機能を自分でやってたので、
マーケティングから来たものを受けて図面を読むとか、見積もりを出すとか、受けるとか、
あとパートナー工場の開拓とか、で、検品も全部自分でして。
検品か。
納品まで持ってたんで、運んで手で持って。やっぱりフィードバック効きたいじゃないですか。
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僕、徹夜で検品したとかもザラにありますし、検品って超大変なんですよね。
超大変ですよね。
しかも、まさにスーパーとかも大変だと思うんですけど、特注品の場合って寸法とか全部計らなきゃいけないし、
なるほど。
一個一個にものすごい時間かかるんですよ。
で、しかも曖昧なところがあるんですよね。
例えば、表面の微妙に傷ついたらそれってオッケーなの?ダメなの?とか、それも大量にあって、
今はすごい言語化進んでるんです。言語化とかそれを認識すること進んでるんですけど、最初はそんなんないんで。
私、図面も読めなかったんで。
一番最初の製品、実は大手のお客さんだったんですけど、一番最初の製品って怖いんで3社に分けて出したんですね、サプライズ。
3個作って1個だけ持ってけばいいんで、まさに大丈夫だと思ったら、前日に全部不良だったっていう。
やっぱり製造業の品質って本当に大変だなと思って、でもそのまま再製作ってできないので間に合わないから、
一番直しやすい不良を見つけて、穴がちょっと小さいやつがあったんですよ。
鉄製品なんですけど、穴を開けるっていうのをひたすらヤスリで3時間くらい削って。
自分で? もちろんもちろん。ホームセンターで買いに行って、ひたすら削って。
鉄ってマジで削れないんですよね、当たり前なんですけど。
ヤスリでガシガシガシって削って、ちょっとずつ測りながら、部屋粉だらけになって鉄の。
みたいなのをやってとか、クレーム対応系が多いですよね、最初は不良がたくさん起きる。
めちゃめちゃ土下座しに行くとか。
ヤスリ話は半端ないですね。
めちゃめちゃ大変でした、腕が。
じゃあ今も100何十人の従業員でヤスリを磨いてる人はもしかしているかもしれないですか?
ヤスリで磨いてる人はいないですね。
いないか。
めちゃめちゃ電動化してるっていうのは一つと。
あと近くの協力工場で特急でできるようにするとか、いろいろこう仕組みを作っていく途中のものもあるし。
あとやっぱりパートナーとのパターンシップも相当強いので、最後のトラブルタイムまで含めて一緒にできるような体制になっているので。
自分で磨くは、しかも手で磨くはほぼないですね、さすがに。
そこの事業の大変さとかリスクみたいなのもちゃんとリバランスされて育ってきてるっていうことですね。
本当にそうだと思いますね。
金税ってコストしか見ないんですよね。
コストは下がることはもう分かってたんですよ、構造上。
それはもうだんだんそうだなと思ってるんですけど、やっぱ品質って結構軽視してて。
やっぱ品質ってQCDのQ一番最初に来てるぐらい圧倒的に難しいし。
そこが今すごい価値だなと思ってますね。
しっかり今までで一番品質いいとかって言われたりすることも最近出てきたりして。
そうするとある意味ちょっと高くても買ってくれるとか、やっぱり当たり前のやつがあるんですよね。
そういうのってすごくいいなと思って。
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QCDのQもちゃんと最適に集約効果を出していくとかマッチング効果を出していくとか重要だなと思ってますね。
でもなんかそれありますよね。スタートアップ選ばれる理由は品質ですっていうのに、僕は成り得るというか。
むしろそこで選ばれないと勝てないかなっていう気はするんで。
そうっすね。
納めるもの、そうっすよね。
安から終わるから。
価格の勝負に耐えるんじゃなくて、価格は適正なものを維持しながらどうやって品質をっていうのに最終的にみんななるんじゃないかなっていう気がしますよね。
そうっすね。ありえますね。
今後キャリーって要は真ん中にいるわけじゃないですか。
パートナーサイドに自分たちが行くとか、あるいは製造者側に行くって、そういうのはあり得るんですが。
キャリー室に行った時にまさに製造されたものがズラッと上がりましたけど。
そうですね。うちで製造してるわけではないんですけど。
でも、今のところ考えてないですね。
っていうのは、やっぱりキャリーの価値、ちょっと話すと多分時間オーバーするんで。
あんまり話せないけど。
キャリーの価値を考えた時に、製造を自分で持つことでやっぱり明らかにないなと思ってるので。
やっぱりN対Mの多数の会社さんに対して、どういうキャリーが間に入ることでの翻訳のバリューだったりとか、
集約のバリューとかをどう出していくかの方が重要なので。
そこは基本考えてなくて。
ただ、本当にこういう一部の機能だけは自分で持った方がいいとかもしかしたらあるかもしれないですけど。
基本的にはあんまり考えてないですね。
そうっすよね。ある種そっち側に価値を出すためのPOC的に小さく何かを持つとか。
そういうのはあり得るかもしれないですけど。
割と今のど真ん中に集中していくって感じですね。
はい、と思ってます。
最後、採用とか会社周りについてお聞きしたいんですけど。
イシュー採用スタートされてて、めっちゃいいLPだなと思ったんですけど。
そこのイシュー始めに、出来上がった会社だと思われてるみたいなの書いてるじゃないですか。
そう思われるケースが多いんですか?
出来上がった会社とまでは多分言わないんですけど。
キャリーさんって何もしなくても伸びるんでしょみたいな。
簡単に言うと。
スタートアップにいる人とかそんなわけないじゃないですか。
スタートアップにいる人だったら絶対わかるんですけど。
結構、とはいえスタートアップやったことある人だったらわかるんですけど。
とはいえやっぱりそういう空気感って出てるのかなと思ってちょっと反省しました。
どの会社もでかくなってもみんな常にベンチャーだとか言ってるんで、本当か?みたいなのはどのフェーズでもあると思うんですけど。
本当にまだ超絶カオスなんで。
グロスはしてますけど、ただグロスするからこそのカオスって逆にむしろ増大してるような感じもあるんで。
そこをやっぱりちゃんとわかってほしいなっていうのと、
あと結構重要だなと思ってるのはやっぱりゴール地点どこに置いてるかってめちゃくちゃ大事だと思うんですよね。
100億目指してたら確かにキャディはもう余裕ですってあるかもしれないけど、
じゃあやっぱ我々が目指してる10兆、100兆みたいな世界になってくるとめちゃめちゃ遠いじゃないですか。
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これは別にふざけて言ったわけじゃなくて本気で思ってるので、
そういう意味では私グローバルもやっていくとか、いろいろ考えると本当にめちゃめちゃ遠い中で、
その差分でちゃんと捉えてほしいなっていうのはあるんですよね。
っていう意味でも含めて、ちゃんと目線感を共通で持ちたいなということであれを出したっていう感じですね。
僕が見る中で一番未踏に対する、資座とかってちょっと言葉あんまり好きじゃないんですけど、
未踏に対する執念が強い会社のイメージがめっちゃあるんですよね。
そうですね。
未踏業界個人的にはあるんですけど、そういうのが好きな人も多いんですけど、
どちらかっていうとやっぱり本当にこのものづくり産業のポテンシャルを開放するっていうミッションなんですけど、
結構本当にこれに強烈にこだわってるので、キャディも10年戦略とか3年戦略ってあるんですけど、
10年ビジョンと3年戦略ってあるんですけど、
じゃあポテンシャル開放した世界ってどれぐらいの取引量でどんなことが実現されてるんだっけとかを一応言語化してるんですよ。
それを言語化した時に、じゃあ今1.3倍成長だったら何年かかるんだっけって言ったら多分みんな死んでるんですよね。
そうじゃない全然違うグロスしなきゃいけなくて、じゃないと我々がやりたいポテンシャル開放って少なくともみんなが生きてるうちにできないよねっていう。
なので非常にシンプルにそこにミッションに向き合った結果グロスしないとダメだよねっていうことが僕も含めてやっぱり分かり、
結果的にそれをちゃんと激しく求めていくっていうそんな感じですかね。
いやその言語化超いいですね。それを人づてに聞いて真似してるところがあるんですけど。
さっきちょっとカオスみたいな話だったんですけど、そのカルチャー、キャディ4つバリューあるじゃないですか。
僕もうちもバリュー作る時にいろんな会社見てキャディのバリューめっちゃいいなと思ったんですよね。
ありがとうございます。
あのバリューはどうやって浸透させてっていうんですか。あるいはフィードバックを得たりアップデートをしたりみたいな。
その会社の中でのバリューの取り扱いって今どんな感じで。
そうですね。結構なんかあの、やっぱ私一番大事なのは採用だと思ってて。
やっぱりその共通で思ってる価値観なんで、価値観変えるのって無理じゃないですか。難しいじゃないですか。
無理ですね。
なんでなんかしかもね30年40年50年生きてきた人なんで、そこを変えに行くことほど愚かなことはないというか、なんかおこがましいことはないと思っているので、
会う人を取るっていうのが圧倒的に大事なんで、本当にもう私はほぼ人事系組織系で言ったらもう99%採用に。
まったく同じ。
やっぱそこでいい人取って、かつ一定そのいい人がちゃんとそういう、いい人っていうかキャディに会う人ですね。キャディの復興する価値観に会う人がちゃんとその価値観を作っていってるので、
そこにそういう人が入ってきたら自然とそれがさらに増幅されるっていう感じですし、
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まあでも別にそれが全てじゃないと思っているので、もちろんそのこういうふうに変えた方がいいよね、もう別に勝手に出てくるし。
本当に今はありがたいことに組織のそういうところにはリソースさかなくても良くなったっていうのは採用に使ってるからだと思います。
今何名でしたっけ?
今正社員が百数名ぐらいですかね。
百数名でなんかその採用頑張ってれば大丈夫っていうのは普通の会社だとあんまないと思うんですよね。
相当濃いカルチャーを維持できてるんじゃないかなっていう。
まあでもなんか私がなんかずっと言ってても、はいまた言ってるよって感じ。
なんか自分もそうだったんで逆に。
なんでなんかやっぱりその全員が普通に仕事してる時に、いやなんかそれって大胆じゃなくないとか、
なんかそれってパートナーに対して姿勢じゃないよねとかってなんか当たり前に出てくるんですよ。
っていうことが最も重要だと思うんですよね。
なんで、ということがもう一定そういうバリューが本当にみんな大事にしてるってのはすごくあるんで、
なんかそこはあんまりこう入らなくても別に大丈夫っていうのはありますね。
多分それ創業のDay1からちゃんと、その時に姿勢とか言語化されてなかったかもしれないですけど、
なんかついに行動の習慣というか積み重ねられたものを後ろの人もしっかり引き継げる状態になってるっていう。
そうですね。
そんなイメージなのかな。
そうですね。
あれも創業前に実はたまたまコウマツっていう3人目のメンバーいるんですけど、コウマツも含めて、
4つ大事にしたいこと、なんか大事にしたいこと決めようってその時はバリューって言葉も知らなかったんですけど、
バリューって今当たり前ですけど、あんまりそういう言葉も知らなくて、でもなんか大事にしたいこと決めようとか言って、
なんか4つ出したんですよね。
出していろいろ議論して4つになって、今4つのままなんですけど、ちょっと実は文言変わってるんですけど、
卓越と師聖というものがそのままになって、
で、師聖っていうのは実は私の家にも吉田松陰の松陰神社にある、松下尊塾にある師聖って額縁が家にあるんですけど、
すげー。
それは個人的にもすごく大事にしてるし、会社としても大事にしてるっていうのがあって、
でも増幅されてきたのもあるし、でもそんな簡単じゃないじゃないですか、カルチャーって。
なので、やっぱり最初は特にいろんな事件が起こって、その中でやっぱこういうのって大事だよねとか、
っていうのがある意味マイナスなことがあるからこそ増幅されてくるみたいなことは、やっぱ当然ありましたけどね。
ちゃんとフィードバックを得てるってことですね。
そうですね、そういうところから。
なるほど、ありがとうございます。
最後ですね、逆質問があるかあれば。
ありがとうございます。
いろいろ聞きたいんですけど、一つはビジネス的なところで興味ある。
他でも多分聞かれると思うんで、超あるある質問だと思うんですけど、
やっぱり我々も物の売買をやってて、最後デリバリーするところまでが重要じゃないですか。
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間違いない。
デリバリーのコストを決めるのって、結局その重さとか体積あたりの単価とかバージンがどれだけあるかじゃないですか。
ってなった時に一番厳しい業界の一つだと思うんですよね。
間違いない。
で、トータルのボリュームも少ないだろうし、うちでいうと数百万数千万とかって製造費なら当然あるんですけど、
小売だったらどんなに買っても1万円とかだと思う。
そうですね。
普通にいくと数千円とか。
ってなった時に、そこってどっかのタイミングで、今はどうかあると思うんですけど、
どっかのタイミングでやっぱり超えるポイントあるんですか。
あるからやってるんだと思うんですけど、結構しんどそうだなって思ったんです。
そこって実際どうなんですか。
そうですね。結局エコノミクスの話とバスケットの数、頻度の話にほとんど全部修練するかなと思っていて、
基本的にもうおっしゃる通りで、あらりが低いビジネスで、
その少ないあらりからさらに半換費というか、うちだとピッキングとか、配送、デリバリーの費用とか年出して、
残ったのが営利だけど、営利出るか出ないかみたいな、そういう世界なんですよね。
で、これ出るか出ないかを出るって状態にできるのが僕らの出してるアルファ。
もう一個は、小売の市場の価値って気軽に買えるとか、お客様からすると。
いつでもそこで買ったら欲しいものがちゃんとあるとか、そういうことなんで、本当に重要なのって頻度なんですよね。
週に何回使うっていう頻度の係数がちゃんと上がっていくこと。
それが積み重ねれば、剥離でも結構しっかりした利益が取れるビジネスになるなっていうふうには見てて思ってて。
どれだけのスティッキネスを作れるかみたいな部分かなっていうふうには思ってて、
そこは割と三段がつけやすいかなっていうふうに見てます。
YouTubeでたまたまインスタカートのドライバーっていうんですか、ピッカーっていうんですか、ちょっと分かんないですけど、
その人が実況してるやつとか見たんですよね。
めちゃくちゃめんどくさいなと思って。
めっちゃめんどくさいでしょ。
一個ずつピッてやって、違ったとか、ないとか、そういうのが大量にあって、
これでしかも一個500円のものとか、大量にあるじゃないですか。
これ、本当に難易度高いビジネスに挑まれてるなって思って。
そうなんですよね。
インスタカートだとまだアプリケーションがあって、違ったら違うって言ってくれるじゃないですか。
今ほとんどの、日本もそうですし、ウォルマーというか海外のネットスーパーみたいなのをやってる会社は紙なんですよね。
普通に失敗してるんですよ。失敗してるというか、間違ったものが済んじゃったりとか。
後ろに持ってった時に検品をして、一人20点買って400円注文したら8000点あるじゃないですか。
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8000点検品して、間違ってたらまた売り場に戻して、売り場からちゃんと品を取ってきてみたいなのをやってるんですよね。
なので、確かにリザイアの低いビジネスだけど、無駄はたくさんあって、
それを圧縮する方法はやっぱりソフトウェアの中に詰まってるから、
そういうものをちゃんと凝縮したものを作って提供して、
向こうのオペレーションもそれに合わせて、ベストのオペレーションを僕らが組むから作り変えようって言って、
一緒に二人三脚でオペレーションを作る。
オペレーションを作る時には、お店って結構科学の塊で、
いろんな理由があって、棚のレイアウトとか決まってるんですけど、
お客様の使い勝手と、その後ろのオペレーションのしやすさと、あるべき姿に合わせて、
お店のレイアウトを変えたりとか、そういうところまで入り込んで一緒にやって、初めてやっとこう上手く回るようになるっていう。
そこはすごい泥臭くて。
それすごいですね。
ピックアップは店の人が、与花堂の人がやるんですか?
やりますね。
なるほど。
特に売り場の人、お肉売り場の人はどのお肉がどこにあるかってすごい詳しいんですよ。
牛肉だけでも400とかSKあったりするんで、
そうするとやっぱり取り間違いとか起こさないのは売り場の管理してる人なんで、
売り場の人に作業してもらえるように、うまく組んでいくっていうのをやってますね。
とはいえ稼働率があると思うんで、
稼働率100%じゃないと思うんで、
みんな70%で動いてたら、
30%分はある意味固定費の追加分ゼロで、
ただの利益積まれてくって感じになるんで、
お店ハッピーだと思うんですけど、
結構ボリューム増えてて稼働率100超えたら、
またコスト貼らなきゃいけないですか?
そこのポイントは結構早めに来る感じなんですか?
それとも結構空き稼働で実は行けますみたいな感じなんですか?
お店によりますね。
例えばお店開けて初めの半年ぐらいとかは、
ネットスーパー始めて半年ぐらいとかは、
そんなに詰まってこないですけど、
リテンションすごいしっかりするビジネスなんですよ。
お客様は。
なので積み上がっていくと、
デイリーの注文数がある時に、
キャップに対して8割とか9割とかに来る日が来るんですよね。
そうなった時に取れる策っていうのは、
結構オペレーションがらがらっぽいんで、
10人で50件捌いてたものを、
10人で100件捌けるように、
結構非連続に変えるっていうのを、
うちでも推奨してるし、
一緒にやろうって言ってるんで、
半年とか1年とか、
そういう逼迫するあるタイミングで、
そもそもオペレーションがらがらっぽんするっていう感じでやってますね。
どうしてもそれも時間かかるんで、
やっぱ本部から遊撃部隊を送れるようにしておくとか、
そういう経営レイヤーで捌ける、
アッファーみたいなのも作っていくっていうことをやってますね。
なるほど。
結構トップが意思決定しても、
割と現場が回らないとか、
現場からの反対あるとか、
39:01
結構店舗ごとに意思決定権あったりするじゃないですか。
僕もよく知らないんですけど。
その辺で止まったりすることもあるんですか?
ありますね。
どっちかというと経営をグリップした後、
次はやっぱり店舗をグリップしてる人をグリップしに行くみたいな。
そうですよね。
めちゃくちゃそれをしっかりやって、
その人がしっかり店舗をグリップしてるって状態を作る。
僕らが店舗まで行っちゃうと、あんまヘルシーじゃないなと思って。
というのは、
糸岩さんとかは百何十店舗って持ってて、
ライフも二百何十店舗って持ってて、
全部は回れないんで、
店舗をグリップする人をグリップするっていう形で、
うまく動かしてますね。
なるほど。
いやー、いいですね。
いやー、泥臭いですよ。
オペレーションがすごく重要そうですね。
コンサルの人もいらっしゃるじゃないですか。
私の会社とか。
そういう人は結構意外と向いてますけどね。
みんな好きですよね。
結構好きな人多いですよね。
でもあるべきを描いて、
泥臭いことちゃんとやっていくってのを
みんなやってくれてるのはすごくありがたいし、
助かってるなと思ってます。
結構コンサルももともとは
ストラテジーがすごい王道だったんですけど、
最近オペレーションばっかりですからね。
意外とフィットする人多いんだろうなと思って。
確かに。
ストラテジー描いてもやれなきゃ意味ないみたいなのがあって。
僕はパートナーさん、
氷さんの中継を自分たちで描いて持っていって、
これやるためのインプリの手段として、
ソフトウェアとオペレーション、
これやりましょうっていう感じで持ってくんで、
その意味で楽しんでもらってるのかもしれないですね。
上から下まであるので。
なるほど。それうちも実はありますね。
結構大きい会社。
中継はあるので、
それに合わせてコストダウンとかのプランあるじゃないですか。
それを全部落としていって、
ここまで集約したらこれだけ下がりますって
最初にシミュレーション出して、
それを一緒にやっていくとか、
そういうのは結構面白いですよね。
確かに。
ストラテジーのセンターピンになってるだろうし、
会社が変わるし、産業が変わるしっていう
ダイナミズム感じやすいですもんね。
そうですね。
もう一個だけ聞いていいですか?
はい。
結構、
山本さん、真面目だなってすごい。
今日から半年何回CEOサービスやってるみたいな。
はいはい。
絶対やりたくないなと思うんですけど。
マジで?やってないんだ。
真面目に言うと、
うちはモチベーションとか組織のサービスやってるので、
結局それももちろん経営のフィードバックでもあるし、
そこは一定審査に向き合ってるんですけど、
でもCEOサービスって結構なかなか踏み込んだことやるなと思うんですけど、
とはいえ、
局の、
そうじゃない方がいいこともある。
見えてる資材が違うとかもいろいろあると思うし、
その辺って必ずしも、
例えば、
42:00
ちょっとごめんなさいね、話長くなるんですけど、
あ、いえいえ。
金税ってピアサービスないんですよ。
厳密に言うとあるんですけど、
評価がダイレクトに影響しないんですね。
ていうのはやっぱり、
そこが必ずしも正しくないっていう考えに基づいてるんですよ。
で、
とかって考えた時に、
別に我々も結構真摯に向き合ってる会社なんで、
あれなんですけど、
個人でいくと結構思い、
大変そうだなと思って、
すごいなと思ってるんですけど、
その辺、いつまで続けていきたいなとか、
どんな思いでやってるとかあるんですか?
それで言うと、
僕個人にいい感じにフィードバックが回る、
機関がないなと思ったんですよね。
まあ、
組織の通信法の付け方みたいなのはあると思ってて、
組織のサーベイもやってるんですけど、
僕個人に
フィードバックがガンガン来る、
社長としての
フィードバックがかかるみたいなのはあんまなくて、
あるとしたら、
例えば投資家と話すとか、
あとこうやって加藤さんと話すと、
すげえなみたいなフィードバックがかかったりはするじゃないですか。
けど、
社員からはかかる機会がないので、
機会がないなと思ってましたと。
とはいえ、
フィードバックを必ず全部受け取る必要はないと思っていて、
おっしゃる通りで、
僕のことのすべてが
見えてるわけではないじゃないですか。
特に人数増えていくし、
やってることって経営と事業だとしたら、
ちょっとずつ経営のポーションが
大きくなっていくと思うんで。
だから、みんなからどう見えてるかってのだけ
受け取って、
自分がどうあるべきかは、
その解釈とは別で考えればいいっていう。
とりあえず見える化してることが
安心だなとか、
あと受け取れるものもたくさん出てくるんで、
それは真摯に受け取って、
半期のフォーカスこれでやりますって
言ったら、割とみんなの納得度も取れるし、
いいなと思って。
なんかそう、自分のいいように使ってる部分がある。
なるほど、なるほど。
なんか結構、
CEO、グッドCEOの
ジレンマとして、
世界的にすごいと言われる、
スティーブ・ジョーズもそうだし、
イーロン・マスコンもそうだし、
とかって人たちって、
クレイジーじゃないですか。
イカれてるじゃないですか。
その人たちがサーベイを取って直していくとも
思えないじゃないですか。
俺はこれだ、みたいな。
結構、分かんないですけど、いろんなCEOがいる中で、
本当に世界的に
一台で、そういう会社を
作る人って、結構そっち系が多いとは
言われるじゃないですか、サイコパスも含めて。
そこってどう思いますか?
なんか結構、
事業の性質あるかなと思って、
事業っていうか、
素行の性質あるかなと思ってて、
なんか小売って、満の人から、
市政の人からフィードバックを受けてやる商売だ
っていう風に思ってるんですよね。
なので、どちらかと言うと、
満の人からのフィードバックを
受け取れることを示すのは、
そんなにネガティブじゃないかなとは思ってます。
他方で、
僕もユニクロのやないさんとか、
あとは、
本田さん、長森さんとかが、
結構自分的には、
ロールっぽいイメージがあって、
45:00
あの人たちが人の話聞いてるとは
到底思えないんですよ。
聞いてないでしょうね。
僕もそんなに
人の話聞くタイプには思われてないんで、
どちらかと言うと、少し
中和してるっていう。
あんまりそうなんですよね。
なるほど、あんま聞かないタイプですね。
あんま聞かない。
どうなんですか?
なんで返すんですか?
そうですね、
ここだけはっていうのと、
明確に分けているかもしれないですね。
ここはもう、
絶対ぶらさんっていうのと、
ここはもう、
むしろそっちの方が正しいっていうのは、
明確に違うと思うので、
分けているかもしれないですね。
でも、僕もそんな感じだと思います。
なんか、フィードバックに普通に
頑固だとか書かれてるんで。
頑固だけど、
フィードバックもらうっていう。
そうですね。
面白いですね。
スタンスが現れていいなと思いました。
確かに。
加藤さんの360度フィードバックが公開される日を
楽しみにしてます。
退任したら。
退任したら。
死ぬあたりですね。
40年後ぐらいに。
ありがとうございます。
すいません、ギリギリになったけど、
こちらこそ。
最後アピールしておくことあります?
全員採用って言ってて、
また変わってしまって、
つまんないと思うんですけど、
採用が本当に大変なんですよ。
そうですよね。
なので、ぜひ興味がある。
リアルなところに興味がある人は、
10X1か、キャリーどちらかを
ぜひ見ていただけたら
嬉しいなと思って。
全本位採用ってよく言うと思うんですけど、
本当に全てのポジションがあるっていう、
結構びっくりする採用をしているので、
ぜひ皆さんよろしくお願いします。
ポジションすごい空けてますもんね。
めちゃくちゃあります。
キャリーの採用とキャリーのPRはすごいなと、
社内でも話題になってますから。
とんでもないです。
じゃあちょっと追いかけるように頑張ります。
とんでもないです。一緒に頑張りましょう。
はい、頑張りましょう。
ありがとうございました。
