CTOの役割と背景
日本最大級のエンジニアコミュニティQiita、プロダクト開発部部長の清野俊文です。
この番組では、日本で活躍するエンジニアをゲストに迎え、キャリアやモチベーションの話を深掘りしながら、エンジニアの皆さんに役立つ話題を発信していきます。
前回に引き続き、ゲストは株式会社LIFULL執行役員CTOで一般社団法人、日本CTO協会理事の長沢翼さんです。よろしくお願いします。
はい、LIFULLの長沢です。よろしくお願いします。
ということで、2回目もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
この2回目は、本当にCTOとしての面白さとか、そういうところをいろいろ深掘りできたらなと思っております。
長沢さんとお送りする2回目のテーマは、手応えが見えなくても信じてやり続けるCTOの仕事論です。
最初にお伺いしたいなと思っているのが、まずCTOになったきっかけ、自己紹介のところでも軽くはお伺いしたかなと思うんですが、
初めてお伺いしてもよろしいですか。
はい、ありがとうございます。CTOになったきっかけは、当時CTOに限らずCXOみたいな、いわゆるCスイートみたいな職務がLIFULLにはなかったんですが、
それを2017年に設けられたんですね。当時そこでいろんな選択肢があった中で、私がCTOに選んでいただいた理由は、
ちょっと選ばれた側なので、そこに至るまでの詳細な議論とかはもちろんわからないんですが、当時スペシャリストかマネージメントかをいろいろ悩んでいるときとか考えているときに、
やっぱりその組織の課題が結構いろいろ見えてきていて、もっとエンジニアのスペシャリストが活躍するためにはとか、もっと良いプロダクトを作るためには、
こういう組織とかこういうやり方の方がいいんじゃないかとか、もっとエンジニアが能力を上げていくためにこういう評価制度とかこういう考え方をした方がいいんじゃないかみたいな話は当時からいろいろ思っていたので、
そういうものを取締役とかに提案していたんですよね。こういうことをしていった方がいいんじゃないか。それも別に提案する場があったというより、
席に行って、座ってる席に行って、こういうことを思ってるんですけど考え方合ってますかみたいな。合ってるんだったらこういうふうに進めるようにちょっといろいろ考えて進めてみますねみたいなことを結構やっていたっていうのがありましたと。
もう一つは社員の幹部研修みたいなところ、今後の幹部を育てる幹部研修みたいなものがあったんですけど、そこでライフルの技術的にこういうことをもっとしていくべきだみたいな話を当時社長に対してプレゼンするみたいなことをしていたので、
そういうものもそういういろんな要素が相まってCTOとして選んでいただいたのかなみたいなことは思っております。
ビジョンと文化の形成
なるほど。そしたらCTOという肩書きがつく前からそれに近しい動きみたいなのはご自身でやられてたみたいなそういうイメージなんですかね。
そうですね。正直足りてたかどうかっていうとたぶん足りてなかった気もしますが、やっぱりそういう存在がいたほうがいいみたいな話も含め、やっぱりいろいろと提案とかそういう動きは能動的にしてましたね。
なるほど。そうなんですね。ありがとうございます。実際そのタイミングでCTOという肩書きもついたとは思うんですけど、ライフルさんの中でCTOとしてのミッションというか求められていたものってどういうものなんですかね。
ありがとうございます。それはですね、そのCTOになった時の内事というか依頼がとあるタイミングで社長とのワンワンみたいなものがもう設けられていて、
その時、2017年なのでコロナとか来る前だったので、当時社長室に呼ばれるんですよね。内容も全然わかんないんですよ。何の話か。社長室に行ったらCTOになってほしいと思っているみたいな話を社長からいただいて、
その時にCTOに対して期待ってありますかって一応。もちろんその依頼に関しては即決でやりますっていう話をさせていただいて、その後CTOに対して期待していることってありますかって一応聞いたんですよね。
だけど2秒後くらいに自分で、でもやっぱりいいです。ライフルをとりあえずやり方は問わないからライフルを技術の力でビジョン実現に近づけたり確信させていってほしいってことですよねみたいなことを聞いて、そんな感じって言われて終了っていう感じだったんで。
だから多分CTOやっていくこといろいろあるんですけど、個人的に考えているのはやっぱりその会社に対して経営に技術を持ち込んで、より企業は確信していくスピードを上げていくみたいなことだと思っていて、私はエンジニアとして経営をリードするっていう言葉をよく使ってるんですが、それを体現していくことかなって大分けでは定義していますし、それが期待されているのかなと思っています。
ありがとうございます。実際CTOになられたと思うんですけど、CTOになったタイミングで、その中で自分ご自身で今ミッションみたいなところも作って実際動くっていうところをやられてたんじゃないかなと思うんですけど、最初にやられてたことってどういうことだったんですか。
大きくは当時からちょっとやりかけのものでもあったんですけど、エンジニアとしてライフルのエンジニアとしてどうあるべきかみたいなビジョンをしっかり確立させて浸透させていくみたいなものでしたね。それはライフルエンジニア像みたいなもので、今私が先ほど言いましたエンジニアとして経営をリードするっていう言葉なんですけど、
それちょっと簡単に説明すると、エンジニアってともすればある程度見られた企画を実装するだけの人ってなっちゃう場合もあると思うんですよね。いわゆる下請けっぽい感じ。でもそうではなくて、当時からもそうですし今も世の中の流れってどんどん速くなっていってるじゃないですか。新しいデバイスも出れば技術も新しいのもどんどん出てくる。
そんな中でやっぱりその情報にキャッチアップが一番早いのってエンジニアだと思っていて、エンジニアからどんどんこういうものを作りましょうよ。今だと生成愛でこういうことできますよ。今やってるゲーム生成愛で力んできますよとかそういうことをどんどん言っていけば、それって会社の需要に対して大きなインパクトを与える。
ひいては会社が経営理念を実現していくスピードをより上げていけるっていうことだと思っているので、そういうものをどんどん提案する。提案して自ら作っていく。そんなエンジニア集団になろうよみたいなことを大枠では言っているっていうものなんですけど、そういう作って浸透させていくことっていうところがまず一個。
他にはやっぱり足元で作ろうって言ってたものとかプロダクト開発みたいなところは足元見ると結構しっかりできている部分はあったんですけど、いわゆるCTOがやっていくことで、当時のAmazonのCTOでWarnerCTOが行ったんですけど、いくつか4つぐらいCTOがやることがあるって言ってた中で、
そのビッグシンカーみたいな技術的ビジョンを大きいことを考えてその先を描いていくみたいな役割はライフル当時はないなって思ったんですよね。だから自分はそこの部分をしっかりやっていこうみたいなことをより思ってましたね。
なるほど。最初、いわゆるビジョン的なところとかメンバーに対してのいろいろな名文化というかいろいろ考えていることをアウトプットしていくってところから浸透させていくってアクションにつなげていったんじゃないかなと思うんですけど、実際それやってみてライフルさんの開発組織としてなんか変わったなみたいなのを感じたりするタイミングでありますか。
浸透活動には結構時間をかけていて、市販機に1回エンジニアが全員集まるエンジニア総会っていうものをやってるんですけど、そこで実際にエンジニア像をどういうふうに体現したかみたいな事例を実際にメンバーのエンジニアから語ってもらってるんですよね。
浸透の成果と課題
そういうものでもやっぱりどんどんエンジニアから提案して効率化していきましたとか、プロダクトに機能を追加しましたみたいな事例が結構出てくるので、そういった意味では結構多くのエンジニアがそれを意識して行動してくれてるなっていう感じはします。
そうなんですね。ありがとうございます。じゃあ実際その作ったものっていうところをメンバーも体現し始めてくれているってことですね。
そうですね。もうかれこれでも7,8年ぐらいずっとそういうこともやってますし、みんな何か意識して行動はしてるかなと思います。
はい。ありがとうございます。
CTOの長澤さんに聞いてみたいなっていうところなんですけど、いわゆるそういう何かを例えば名分化して浸透させていこうってなっても、やっぱり一人で浸透させるってすごい難しい気がして、
それで特に1メンバーとかでそういうのを考えて発信しても、なかなか全員に強制力というか力を持って突破力を持って浸透させていくみたいな結構難しいシーン多い気はしているんですけど、
そこを実際CTOになってやった時ってまた何かその伝わり方とかって変わった印象ってありますか。
そうですね。やっぱり浸透させるのってすごい難しいなっていうのはやっぱりあるんですね。
ただライフルという会社自身が結構そのビジョンの浸透ってすごい時間をかけてやってるんですよね。
多分音声だけで聞いたらわからないかもしれないですけど、ビジョンとか私もサラで言えるっていうかぐらいちゃんと多くの社員がほぼ暗記している状態ですし、
理念浸透とか会社の戦略とかに対するテストも年一であるぐらいとかなんですよね、会社に。
なので結構そのライフル自身もだいたい業務時間の5%ぐらいはビジョンの浸透関連、全社員が使っているみたいな感じで結構コストをかけて、
でもそのビジョンが浸透してたり同じ方向向いてることって大事だよねって思ってるんでやっているので、結構そこの強度は同じぐらいでやらないといけないなっていうのは当時から思っていて、
なのでそのビジョンを浸透するために常にそれを話すとか、何か発信するためにそれを加えるとか、全体が集まる場で事例とともに紹介して、
こういうことをやることが実際それを体現していくことなんだよみたいなことを周りに知ってもらうとか、それが結構一年目の社員とか二年目の社員とかでも、
下手でなく実際発表してもらったりして、なのでどんな階層でもどんな役割でもそれができるみたいなことを時間をかけてひたすらやるっていうことを意識はしてましたね。
だからやっぱりそう簡単じゃないというか、意識的に使わなければやっぱり伝われてしまうものだなっていうのは非常に思います。
ありがとうございます。実際こう本当にずっとやり続けることで今浸透っていう、浸透ってフェーズっていうのもなんか表現難しいんですけど伝わっていっているという状態かなと思うんですけど、
実際これ変わってきたなって感じたタイミングってどれぐらいのタイミングでした?
やっぱりその普段歩いて聞くとかメンバーと喋っていてそういう話が出るっていうことはあんまりなかったんですよね。
で、それこそやり始めて2年とか3年とか経った後にやっぱりメンバーとかとご飯に行ったりしてる中で、
でもなんかエンジニアとしてリードしていくためにはこういうこともしていかなきゃいけないんですよねみたいな話とかをしてくれたりすることがあるので、
信念を持ち続ける重要性
そういう時にでもやっぱり普段から意識されるものになってきたんだなみたいな感じは過ぎます。
だから2年ちょっとぐらい経ってからですかねやっぱり。
なるほど、2年か。
なんかその2年、変化っていうところをなかなか大きく感じられないって中で途中で挫折しそうにはなったりしなかったですか?
もうやり続けるのはもうやり続けるって。
やり続けるそうですね。
何でかってもそれはもう本当に私がこうなった方がいいという意思でもあるので、
それはなんか受け入れられてる受け入れられてないとかまだ浸透してる浸透してない関係なくやっぱり言い続けなければいけないことだなっていうのは思ってたので、
強い意思でやるって感じですかね。
ありがとうございます。
僕もちょっと見習わないとなって思いました。
あとまあちょっとそういうものを策定していく中で、
策定フェーズで結構マネージャー陣とはそれをがっつり握っていたのでこのビジョンでいこうっていうのは、
もちろん一人で言い続けてるだけではなくマネージャーとしてみんなで一丸としてやってるので、
折れることはなかったという。
なるほど。
まず共感されるようなものをしっかり作っていくってところと、
それを実際に浸透させていくってところをやり続けるっていうのが最終的な2年後の変化みたいなところに繋がってたみたいなそういうイメージなんですかね。
そうですね。作った人たちがそれをちゃんと本当に信じられるかっていうところですかね。
だからやり続けられたってことですね。
開発組織の変革
なるほど。ありがとうございます。
ちょっと今の話にも近いかなと思うんですけど、
CTOとしてやることってさっきのお話の中にもありましたけど、
規模というかスケール感が大きい、ビジョンとしても結構高いところを目指していくみたいなアクションが多くなると思うので、
なかなか日々の変化みたいなところは感じにくかったりすると思うんですけど、
その中のCTOをやっている中での面白さとか楽しさとかやりがいみたいなところはどういうところなんですか。
楽しさや面白さややりがいっていうのは、
それこそ多分きのさんも大学とかの友達とかと今でも交流することってもしかしたらあるかもしれないんですけど、
そういう時に最近仕事どう?みたいな話になったりするじゃないですか。
調子いいよとかあるとは思うんですけど、
私とあるタイミングぐらいから調子いいとも言えなくなったっていうのがあって、
開発をやってた時はうまくスケジュールにオンスケとかいいプロダクトができたとかで、
いい悪いっていうのがあるじゃないですか、区切りがありますし、
CTOとかマネジメントするようになってから、いいのか悪いのかわかんないみたいな、
今んところいいけどやることいっぱいあるしなみたいな感じの状態じゃないですか。
だから正直やっぱすごいやりがいがあるタイミングみたいなところ結構少なくてですね。
でもさっきの話だと開発組織の体制を変えますっていうことを過去にやった時に、
ライフルホームズですと賃貸とか私の言った流通とか売却とか文庄マンションとか、
不動産にも様々なマーケットがある中でエンジニアも様々な領域を担当してるんですね。
そのエンジニアが最初は各事業に属していたのを、
エンジニアとしてまとめたみたいなことを2018年、19年ぐらいにやりまして、
そこで開発の生産性をしっかり上げていこうみたいなことで開発の数字を指標化して、
これを上げていくんだ3年で生産性1.5倍にするんだとか、
ちゃんとリファクタリングしていかなくちゃいけない技術的記載返さなきゃねとか、
エンジニアとしてちゃんと発信していかなきゃいけないとかいくつかやってたんですけど、
やっぱりやってる中は全然やりがいも感じなければ、
やりがいって感じなければって言い方がおかしいか、
できてる手触り感があんまりないんですけど、3年とか経った後に実際の数字を見て、
本当に1.5倍になってた、よかったとか、
エンジニアとしてもリファクタリングちゃんとできてるとか、
技術的記載返済がちゃんと進んでいる、よかったとか、
結果を見てやりがいとかを感じることはたまにあったみたいな感じですね。
次世代のCTO育成
感じにくいかもしれないです。
ちっちゃい、3年間経つまで何も変化が見えないっていうよりは、
途中で変化が分かるようなマイルストーンだったり、
これをこの時までにこうなっているといいなみたいな状態を一定の期間で定義するみたいなのがあるかもしれないですね。
ちゃんと進行していることを確認する。
ダメだったらやめるみたいなことは意識してやってる部分ではあります。
ある意味そういう定点観測で振り返りもしていくみたいな、
そういうのもやっているってことですね。
ありがとうございます。
いや、そうですよね。実際僕も結構近しい、近しいとか開発統括をしてたりするので、
その中でこれをやってすぐ跳ね返りがあるわけではないので、
やっぱ合ってんのかなっていうのもあるし、
それが自分のある意味で成果なのかもよくわかんないし、
自分やっぱ何やってんだろうなんてふと思う時って正直あるなと思っていて。
そうです。
もう1個その中で聞きたいのが、
そういうなんとなくその瞬間瞬間の喜びみたいなのを感じにくい中で、
やっぱりそこをやり続けている今の、
どういう意味を自分の中で作ってやってるのかみたいなのをお伺いしてもいいですか。
ありがとうございます。
前提として、きのさんも言っていただきましたけど、
結構何事も割と前向きに捉えられますし、
ポジティブでいろんな仕事に楽しみとかいろんな作業に楽しみを見出せるタイプなんですね。
なので私よく言ってるのは、
コピーをすごい取るみたいなタスクがあったとしても、
実際のコピー、紙のコピーを取るっていうタスクがあったとしても、
それを例えば何か数時間やり続けたら、
それをいかに効率化してやろうかって、
どっちかというと自分の中で楽しみを見つけられるタイプなんですよ。
割とどんな仕事でも。
っていうのは前提としてやっぱりありつつ、
でもやっぱり自分がこれをやったらきっとこの会社は良くなるんだろうなとか、
この会社のビジョンの実現に近づくんだろうなみたいなところが思えているので、
結構障壁とかあるじゃないですか。
一筋縄で進まないとか、いろんな部門に調整しなきゃいけないとか、
それこそ出してみたけど微妙みたいなものとかも、
世の中からあんまりまだ受け入れられてなかったみたいなものもある中で、
そこは意志を持って進める。
で、割と前向きに自分が信じてるから進めるっていうところは結構多いかもしれないですね。
その信じられる理由みたいなところもお返ししたいなと思っていて、
なぜその自分の決めたものとかこうした方がいいっていうものを
信じ続けられるのかみたいなところもぜひお返ししたいなと思いました。
そうですね。それ何ででしょうね。
作る時にはいろんな人ともちろん相談しながら作っていくんですけど、
一人じゃないのももしかしたらあるのかもしれないですよね。
一緒に作っていく中で一緒に進めてる仲間も信じてるし、自分も信じてるし、
なので進められるみたいなところとかもあるのかもしれないですよね。
そこは正直明確にはちょっと答えがないところかもしれないです。
でも自分が本当にいいと思ってるからみたいな。
でも新しい世代が入ってきて、朝礼部会、土会というか考えてることをやっぱりやめるみたいなことももちろんありますけどね。
本当に成果っていうところがなかなか跳ね返るまで、なかなか見えづらいし時間もかかるという中で、
それをでも信じ続けられるっていうのは本当に長澤さんの強さというか、
CTOとしてのすごいバリューのあるメンタリティだなって思いました。
今話を聞いてきて。
メンタルは強い。
次世代のCTOを育てるとか、次世代のCTOに何か任せていくみたいな、そういうのも考えたりするんですか?
そうですね。
自分しかできないっていうのはもちろん良くない状態だと思うので、
それは結構直近でもいろいろ考えるところが多いですね。
実際そういうのを育てていきたいとか任せていきたいって考えた時に、
最初に取るアクションとして、その任せていきたい人たちに対してどういうことを行なったりしますか?
今自分の考えてるものとかやってるものの一部を担ってもらうことっていうのがやっぱり一番多いかなとは思っていて、
実際にやってもらうことによって見えてくるものとか、新しく得られる情報って多いじゃないですか。
なので、同じ自分の考えてるようなことを渡すみたいなことが一番面白いですね。
実際任せた時って言葉を選ばずに言うと期待通り任せたことをやってくれることだけじゃないと思っていて、
そういう時ってどういうフィードバックとかコミュニケーションとったりしますか?
場合によると思うんですけど、何でそうしたのかっていう理由を聞いて、
自分の思った通りにやるものばかりだと正直自分がキャップになっちゃうんですごく良くないなと思っていて、
特定のものに対して自分より上手くやれる人っていくらでもいると思っているので、
むしろこっちの期待としては、私が想像できなかったようなものを出してくれると、
それが高さが違う、もっとより高いレベルのものでもいいし、
そういう発想あったのかって横にずらすような感じでもいいですけど、
そういう発想をしてもらえると非常に良いなとは思っていて、
なのでフィードバックとしては何でそうしたのかとか、
どちらかというとその理由の方をよく聞きますからね。
単純に品質の問題だったら、何でその品質に差異が出てしまったのか、
例えば情報量が足りなかったんじゃないのか、結局情報量が足りなかったら考えれる範囲も少ないと思うので、
ちゃんと情報はあるのかなとか、単純に時間割けなかったのかなとか、
なんか割と細かく聞いてはいきますけど。
なるほど。ありがとうございます。
なんかこれはもう半分僕の悩み相談にも近いものなんですけど、
僕も実際さっき前回ですかね、お話しした通り結構メンバーに次、
自分がやったことを異常していくっていうのもやってたりするんですけど、
その中で任せたものを何て言うんですかね、
伝えたいニュアンスが伝わらずに何かに落ちてないとか、
あとは自分はこうできると思っているものを任せるとそもそもそれはできないみたいなスタンスで、
フィードバックをもらっちゃうみたいな時もやっぱりどうしてもあるシーンがあるなと思っていて、
技術組織設計の意義
そういう時ってどういうことを伝えるのかとか、どういうコミュニケーションを取っているのかみたいなところも、
長澤さんだったらどうするのかなというところでお伺いしたいなと思ったんですけど。
ありがとうございます。
そこは仕事を実際にやってもらう時に、
どこの部分ができると思っていて、どの部分がチャレンジングだと思っているのかっていうのを明確に渡すっていうことは、
結構意識していて、例えば来年の技術組織の設計を考えてみてみたいな話をした時に、
技術組織の設計を考える上で、過去の、今現在あるプロダクトがどういうプロダクトがあるのかとか、
他のプロダクト的な背景とか現状を知るっていう話と、将来未来を読むっていうところと、
あとは他の組織との兼ね合いとかもあるじゃないですか。営業組織どうなんだとか、デザイナーの組織どうなんだとか、
そういうもので、例えばこの辺あたりは他のデザイナー組織とか、営業組織とか、
事業戦略の組織とコミュニケーションしなきゃいけないけど、
多分そこの部分はあなたにとって違う領域だからチャレンジングだと思うとか、
ただ今までのプロダクトの編成のことは知っているから、
プロダクトの課題から逆算した最適な組織って作れるよね。
だけどこういう部分はチャレンジだと思うから、この辺はちょっと意識してやってみてみたいなことをやりつつ、
そこでプロダクトのところがそもそもよく分かってなかったとかだったらまたこちらの見立てが違うっていうことが一応振り返りとして見えますし、
逆にそのコミュニケーション、多職種だったり多領域とのコミュニケーションがやっぱりうまくできませんでしたねとか、
だったらそこに対してのフォローがもうちょっと必要だったかもしれないとか、
そういうようなことでどこがチャレンジであるのかみたいなことはある程度明確にして渡せると、
お互いの意識がちゃんと合うという、そんなことを意識してますからね。
マネジメントの挑戦
ありがとうございます。ちなみにそのできると思うところとチャレンジングなところどれぐらいの割合で任せていきますか。
もちろん人によるとか場合にもよるんですけど、本当に期待先行だったらもう8人ぐらいに渡しちゃいますね。
どちらかというとフォローを手厚くする。週1では絶対確認するように、身長確認するようにするとかワンワン組んで、
その後のフォローの幅で決めてますけど、5-5の時もあるし8-2の時もあるという感じで、
できるだけチャレンジ多めのほうがみんな楽しいと思うんで大変だと思いますけど。
すごく参考になりました。
ありがとうございます。参考にさせていただきます。
長沢さん今日はありがとうございました。まだまだお話ししたりないので次回も長沢さんとお送りします。
ということで今回はCTOのお仕事についていろいろお伺いをしてきました。
仕事のところもお伺いしてきましたし、僕の悩み相談も乗ってもらっちゃったんですが、
やっぱりCTO、いわゆるマネジメントとか組織を作っていく、契約していくみたいなレイヤーになってくると、
なかなか成果みたいなところが見えづらかったり時間がかかったりとか、
すごいストレートに自己暴力感みたいなところを感じにくくはなっていくんだろうなっていうのは、
僕の実体験も含めてすごく感じたところです。
ただやっぱりそれをやり続けること自体の意味とか、
それをやり続けることでしか実現できないことっていうのも間違いなくあるのかなと思うので、
僕自身もそこら辺ちゃんとメンバーにそういうところの魅力とかも伝えていきたいなと思いましたし、
自分自身もそこを思い出しながらこれから頑張っていきたいなと思いました。
ありがとうございます。
さて、この番組で関数や次回ゲストへの質問、リクエストなどをお待ちしております。
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