ワークする期待値の設定方法
株式会社株式スタイルの後藤英則です。この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、技術、組織、ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、ワークする期待値をどう設定するか、です。
そもそもこの期待値っていう言葉、あまり慣れていらっしゃらない方もいるかもしれませんけども、
その期待値っていう考え方だったり、さらにそれをワークさせるっていうのは、どういうやり方をするといいのかっていうあたりについて、いろいろ私の考えを今日はお話ししたいと思っています。
エンジニアリングマネージャーの問題集。
では今日は期待値っていう考え方について、あれこれ僕の経験だとか、どんなふうに理解してるのかとか、そのあたりの話をしていこうかなと思っています。
まず最初に期待値って何ですかっていうところからなんですけど、そもそも僕はこの期待値っていう言葉を使う組織にそこそこの年数いるので、
当たり前の概念というか、言葉として使っているんですけれども、もしかすると多くの方、聞いていらっしゃる方ってこの言葉を使わない組織だったりするのかなと思っております。
なので、そういった状況も若干踏まえながら、期待値ってどんなことなのっていうところを話し始めようかなと思っています。
で何ですかね、この期待値ってまず値っていう感じがついてるんですけれども、なんかその数値で測る何かっていうわけではなくて、まあまあその値をつけずに単に期待。
だから誰かなんだろう、ある人とある人がお互いに、何ですかね、相手に対してどんな振る舞いを求めているのかというか、どんな振る舞いを当たり前だと思っているのかというか、なんかそんなようなことですよね。
だから基本的に期待っていうのは、まあその自分一人の中で完結する期待という特殊な場面もあるかもしれませんが、多くの場合、基本的には2人以上のグループの中で誰かさん、Aという人からBという人に対して、何かどのような基準で考えているのかとか、なんかそういった事柄になりますよね。
なんかどのような成果を出すべき、出してほしいと思っているのかみたいな、そういうものを期待、もしくは今回期待値というふうに言っていますけれども、そういう言葉で表します。
特に僕の経験としては、マネージメントの中でこの期待値という概念を使って、いろいろな物事を調整していっているっていう経験をしております。
これは必ずしも、何ですかね、その動き方、どんな結果を出してほしいかとか、その過程でどのように振る舞ってほしかったかとか、なんかそういった事って、もしかすると多くの皆さん、なんかそういったものに対して言及する事って評価なんじゃないかっていう風に思われる。
方もいると思うんですよ。だから、なんかその会社の人事制度とか評価制度とか、なんかそちら関係の話なのかなっていう風に思う方が一定数いらっしゃるんじゃないかなと思います。
もちろんそこと関係する部分もありますが、この期待値、期待っていうものは必ずしもその評価の文脈だけで使うものではないです。
むしろそことは切り離して、先ほど例に出したような、人と人、何人かの人がグループで何か一つの物事に当たったり、何か共同する時に、
そのグループの中で、この人と人とがどううまく動いていくかっていうような状況の時に、なんかこう発生する、何ていうのかな、この調整する時に使われる言葉というか考え方、道具だったりするかなと思っていますので、
もう少しその評価とは広いスコープで使う概念なんだよっていう風に思っていただけるといいのかなと思っています。
で、どうなんでしょうかね。なんか正直、僕はあまり自分の人生経験の中で日本の大企業みたいなところで仕事をしてこなかったので、そういった会社の中でこの期待値みたいな言葉が使われているのかどうかだったり、似た概念があるのかどうか正直わかんないので、ここはもう想像になるんですけれども。
おそらくこの期待値っていう言葉って、日本の中というよりはグローバルというか海外の企業から輸入されてきている言葉なのかなと思っています。ちょっとなんか文献当たったりしたわけじゃないので、勝手な想像で話しておりますけれども、英語でいうと expectation っていうものですね。期待値。
そういった考え方で、より人と人が仕事をする、何かをするっていう時に相手に対して、もしくは相手が自分に対して思っているような、考えているようなアウトプット、成果、動き方、その他もろもろっていうものを指す言葉であって、
なんかやっぱり、あんまりこういうラベリングを好んで使いたいわけではないんですが、よく日本人というか日本の組織というのってハイコンテキストだっていうふうに言われたりすると思うんですけれども、
このハイコンテキストな社会の中では、あまりこういうものを明示的に話さなくても、よしなにみんなが必要そうなものに対して動いていくっていうことがあるので、そういう集団の中では、期待値っていう言葉をそもそも使わなくても、うまく動いてるっていうところが多いかと思うんですけれども、
そうではない、もう少しローコンテキストの組織っていうんですかね、そういう文化のところでは、お互いどういうことを相手に求めているのか、自分に求められているのかっていうところをクリアにしながら物事を進めていく方がうまくスムーズに物事が進むっていうような特徴があったりするのかなと思っております。
なので、海外から輸入されたんではないかなと僕が思っている理由はそこのあたりだったりします。
これって実は、じゃあ日本人はこの期待値っていうものを使わなくても全てがうまくいくのかっていうと、そんなことはないなと思っていて、やっぱり色々物事を進めていくときに、3人4人の集団が完全に考えていることが100%一致し続けている状況とかってないわけじゃないですか、ほとんどの場合。
何らかその人、グループに4人いれば4人、それぞれの状況が違っていて考え方も違っていて役割も違っていてみたいなところで、何かその認識を揃えながら物事を進めていくっていうことが一定必要だと思うので、そこではこの期待値という概念を道具として使いながらお互いやることなんですかね。
そういったものをクリアにしながら進めていくっていうようなやり方をすると、日本人がハイコンテキスト化っていうことに関わらず、やっぱりそういうことをやったほうがより物事がうまくいきやすいのかなっていうふうに、僕自身としては思っております。
そのあたりもあって、今日はこの話を取り上げております。
というところが期待値っていうものの前提みたいな話ですね。
このポートキャストはマネージャー向けだったりするので、マネージャーとして期待値っていうのをどう使っていけばいいのかっていうところをお話ししたいと思います。
マネージャーの責任と期待値のコントロール
何人かの人が物事を進めていくときに使う概念ではあるんですけれども、そういう何人かの人たちを取りまとめるというか、うまく物事を進めてもらうっていうのがある種マネージャーの責任だったりすると思うんですよね。
つまりマネージャーはこの期待値というものを道具としてうまく使える必要があると思っています。
使えたほうがマネージメントは圧倒的にうまくいくかなと僕自身は思っています。
なので、まず期待値っていう道具をマネージャーとしては使えるようにする必要があって、それって期待値っていう言葉を覚えたらいいっていう話では全くなくて、期待値の中身ですよね。
その中身をマネージャー自身が理解してうまく伝えたりだとかコミュニケーションして調整したりだとかいうことができる必要があります。
マネージャーって多くの場合、組織の中で中間管理職というか、上位の経営みたいなところと、上下の表現ってよくないんですが、仮に下とここでは言いますけれども、メンバーがいて、その間に位置するような仕事なんですよね。
この間にいて、期待値というものをうまくコントロールするときには、まず経営というか、より上位の役職の人っていう表現でもいいかもしれませんし、組織としてっていうところでもいいかもしれませんが、そういったより上位の戦略だったり
いうところから導かれる、自分が担当しているチーム、もしくは自分自身への期待値というのが何なのかっていうのをまずしっかり理解する必要があります。
これは具体的には何らかの数値としての目標値だったりだとか、達成してほしい、完遂してほしいプロジェクトだったりだとか、何かいろいろありますよね、何人採用してほしいとか、そういうのもあると思います。
そういった自分に対して、ある種責任として付与されているような、出してほしい結果だったり、もしくは期待値っていうものの中には単に結果だけを問われるような組織もあると思うんですけれども、多くの組織では単に結果だけではなくて、
その結果に対してどういうアプローチの仕方というか、どんな行動をとってその結果を出してほしいのかっていうところまで合わせて期待値と呼んでいるかなと思っているので、
その動き方のところですね、そこも含めて自分が、もしくは自分のチーム全体がどういう流れでその結果まで持っていくのかっていうところをかなりクリアに、少なくともマネージャーの頭の中でイメージできる状態として描ける、理解するっていうところがまず大前提として必要になるかなと思います。
期待値の内部理解と伝達
で、そのような理解、これって何ですかね、こう、例えば、なんかそういった目標値みたいなものが結果プラスその行動の部分も含めて、なんかこう、わかんないです、そのマネージャーの上司だったりが組織の目標としてなんか言語化してあったとしましょう。
なんかその言語化してあるその地面そのものを理解したというだけでは僕は足りないと思っていて、何かそれをなんていうのかな、自分自身の言葉で言い換えられるぐらいの理解ってやっぱりちょっとレベルの違う理解だと思っていて。
あの、例えばなんか状況が変わったときに自分で本来自分に求められている期待値っていうのがこれだったから、おそらく今の状況加味するとこういうふうにチューニングすればいいんだっていうことが考えられるぐらいの理解度が必要だと思っています。
なので、その期待値の理解っていうのは単にその目標の地面の理解だけではなく、例えばその背景にある事業の環境、組織の環境だったり、どんな課題があってその目標とか結果を求められているのかっていったところまで含めて、なんていうのかな、筋道立てて理解されている状態っていうんでしょうか。
そういうものがあると本当に腹落ちして理解した状態っていうのが得られるかなと思っていて、そうするとその地面通りではない自分の言葉で自分に対する期待っていうものを言い換えることができるというか話すことができるかなと思っています。
そういったレベルでまずマネージャーが自分もしくは自分のチームへの期待値っていうのを理解するっていうのが前提ですっていう話でした。
これを自分が理解したら終わりでは当然なくて、自分のチームもしくは自分のチームの中のメンバーですね、個々のメンバー、この人たちがそれぞれチームの期待に基づいてどんな風に動き、どんな結果を出して欲しいのか、ここに落とし込む必要があります。
ここは一つのやっぱりマネージャーの腕の見せどころではあると思うんですけれども、やっぱり個々人チームに所属している人が今いる状況って全然違うと思いますし、持っているスキルだったり今後どんなキャリアを歩んでいきたいのかだとか、そういうものが日々のワンオンだったりいろんなところからマネージャーは情報収集しているはずなんですよね。
そういったものをもとに自分のチームに課されている期待値というものをうまく分解して、個々の人への期待値に割り当てていくというか、設定していくっていうことが大事な仕事なんですよね。
それによって理想的にはメンバー全員がすごく自分たちの思っているやりたいことだったりチャレンジしたいことっていうのがその期待値の中でできて、かつその結果として全員の結果がチームに期待されていることにすごくダイレクトにつながって、
会社の成長だとかビジネスの成長に貢献しているみたいなことができたら一番ベストですよね。
かつ期待値ってこれも会社によるんだけれども、100%にとしている状態を一番良いとする会社もあれば、期待値を100じゃなくて130とか150とか200とか超えていくようなことを良しとするような会社もあるので、
この場合、その後者のような場合だと当然期待値を下げてそのようにするっていうのは良くないことなので、あくまで期待値というのは今その人たちができる100%でどのくらいっていうのを設定しつつ、
さらにそこから先3ヶ月とかでは設定した目標値を超えていくような動きっていうのをとってもらうようにさらにモチベートしていくというか、そういうことも必要だったりするので、そこはちょっと注意が必要なんですけれども、
いずれにしてもメンバー個々人の状況を踏まえてメンバーに対するカスタマイズした期待値っていうのをうまく設定するっていうのがまず大事な仕事ですよっていう話でした。
で、ここでも終わりじゃないんですよね。最初のマネージャーがまず自分や自分のチームに課されている期待値を理解するっていうところでも話した通り、それは字面で書かれたら終わりっていうわけじゃないんですよ。
個々のメンバーへの期待値設定
マネージャーが腹落ちする理解が必要っていう話をしました。これはメンバーに対しても同じなんですよね、当然。
なので、マネージャーは個々の人に対する期待値をどっかに文書化したら終わりではなく、なぜそのような期待値になっているのか、周辺の背景情報だとか、いろいろなインプットをそのメンバーに対して役に立つ情報を添えながら、なぜあなたの期待値がそういうふうになっているのかっていうところを、その人のモチベーションだとかキャリアとかそういうのも全部踏まえてですね。
そういうものを話し、そのメンバーがその期待値をその人の言葉で話せるぐらい理解してもらうっていうことがゴールです。これが期待値が完全に伝わったっていう状態ですよね。
ここまでいくと、おそらくそのメンバーは少なくとも期待値っていうのを理解してくれているので、あとはその期待値を達成するためにいろいろな障害がその後発生してくるかもしれないので、そういったものを取り除きながら、その結果を家庭の振る舞いだとかも含めて満たしてもらうことを支援するっていうのが残りのマネージャーの仕事になってくるっていう感じですね。
最後にもう一つ付け加えておかないといけないことがあります。それはいくらその期待値の内容を腹落ちしたとはいえ、それを実際に的確に行動してもらうとかいうところまで持っていくには、やっぱりもっと具体的な何かでもって擦り合わせるっていうことが必要です。
これは期待値に関わらずこういうことって必要なんですけれども、例えば目標に関しては当然数値で示された目標値みたいなところを達成してくださいっていうように落とし込むだとか、行動に関しても具体的に誰とどういうタイミングでどういうコミュニケーションをとってどういう状態にしてくださいっていう話だとか、
それをタイミングだったりタイムラインだとか、そういうところも含めて話すっていうところだったりもします。
最初の方の話に戻ると、求めてる結果に対しても、例えば3ヶ月間の期待値だったとして、3ヶ月経った時点でどういう結果になってほしいのか。
この結果がアウトプットの量だったりだとか、プロジェクトの何らかのフェーズが完全に終わってるだったりだとか、プロジェクトの完遂だけじゃなくて、それのアウトカムみたいな結果みたいなところまで期待するのであれば、
そのプロジェクトの完了によって、それを利用するユーザーの何人が、具体的にどういう部署の誰々たちがどういう状態になっているのか、説明会を受けて理解しているのか、
実際に便益、効率化が何パーセント果たされているのかとか、そういった具体的なところまで踏み込んで、どういうタイムラインでどういうところまで持っていくのかというところまで話すと、かなりブレない期待値のコミュニケーションになってくると思っています。
なので、この期待値のコミュニケーションにおいては、当然最初に話したような、なぜそういう期待値なのかだったりだとか、その内容を自分で語れるといった背景も含めたロジックっていうのが大前提重要なんですけれども、
さらにその内容の厳密な位置というところでは、より具体化された期待値というところも併せて、これはセットで大事なところで、そこは当然、数値というか、5W1Hというか、そういった色々な具体的な数値、日付みたいなものを使って対象の人とかですね、
いかにそこがずれなく、マネージャーとメンバーの間で理解された、共通の理解を持てた状態になるのかというところがすごく大事ですので、ここも忘れないようにしていただくと、この期待値のコミュニケーションというのが非常に強力にできるようになるかなと思っています。
はい、ということで、なんか結構この期待値っていう一つ取っても、そのメンバーにこの期待値っていうものを伝えきるまでにはかなり多くのステップを今お話ししたと思うんですけれども、それぐらいしてようやくこの期待値っていうのが伝わって、その期待値に従った動きをメンバーがしてくれるとであろうという話ですね。
なので結構大変ですし、コミュニケーションスキルだったり、個々の情報に基づいた目標の分解みたいな、ロジカルな分解だとか、そういうところもあったりするので、結構いろんなスキルも必要なのかなと思いますが、非常に重要な仕事の一つだとは思っています。
今、マネージャー目線ですごいお話ししたんですけれども、当然同じようにメンバー目線でも、何ですかね、この期待値っていうのは大事ですと。
どれくらいの方がマネージャーではない立場で今この話を聞かれているかわからないんですけれども、ぜひマネージャーになる予定がなかったとしても、この期待値っていうものを道具としてうまく使えるようになっておくと、
後々すごく後々というか、少なくともその会社の中でうまくやっていくっていうんですかね、には結構大事な道具だと思っているので、そういう道具だと思って身につけておくといいんじゃないかなっていうのが僕の提案ではあります。
期待値のコミュニケーション
繰り返しお話ししてるんですけれども、その期待値っていうものが何なのか、自分に対してマネージャーがどういう結果を出してほしいと期待していて、かつその結果はどのような行動によって出してほしいと期待しているのかっていうところ。
これを少なくともそういった解像度で自分自身の言葉で言えるぐらいの解像度で理解するっていうことが必要だし、かつここでは理解するっていうだけじゃなくて、より積極的に自分のキャリアだったり自分がやるべきだと思っていることだとか、
そういうことを自分への期待値の中に積極的に組み込んでいくっていうことも大事なのかなと思うんですよね。
なので、マネージャーが言ってきたあなたの期待値はこんな感じなんですみたいな話に対して、いやいや自分は全く違うことをやろうと思ってるんだったらもっと早めにそういったコミュニケーションをすべきなんだけれども、
なんか行動の仕方とか着眼点とかそういった多少のズレに関してより精度高くマネージャーが言っている話の細部をコミュニケーションしながら調整していくっていうことができるとメンバー側、エンジニア側としてもマネージャーとしても非常にその後気持ちよく仕事できると思うんですよ。
そういう話をしておくと、後からそういう話じゃなかったんだよねみたいなところがなくなったりすると思うので。
なので、この期待値っていうものをより高い解像度で分解しながら話していくっていうスキルを少なくとも会社の中でうまくやっていくというか、キャリアのためというかいう観点で身につけておくことをお勧めしたいと思っています。
ここまですごくマネージメント観点っていうんですかね、評価制度によったような話のコンテキストでお話ししたんですけれども、一番最初に期待値って必ずしも評価のためだけのものじゃないっていうことを言ったと思います。
で、そこがより期待値っていう概念の役に立つところかなとも思っていて、目標設定とかそういうこと以外でも人が集団で何かことに当たるっていうことってもうたくさんあるじゃないですか。
プロジェクトで何かしますとか、チームを作って、チームだと評価とかあるかもしれないんですが、そのチームの中で役割を決めて何かしましょうみたいなこととかあったりします。
チームとは言わなくても、同期で一緒に入りましたみたいな人と何か一緒にやるみたいなこととかもあるかもしれない。
誰か2人以上の人が何かを一緒にやるっていう場面ですね。
期待値の必要性
ここでもし何か同じゴール、目標に対して突き進んでいくのであれば、そこには何らかのコラボレーションっていうものが必要で、
どんな場合でも一定の方向性を持った結果を求めるのであれば、そこには何らかの期待値っていうものが意図しなくても発生するというか必要になってくるかなと思っています。
特にプロジェクトだとかの状況に絞ると、どういうスケジュールでどういうスコープでどういうことをしていくのかみたいなプロジェクトの話が当然あるだろうし、
その中で何人かの人がプロジェクトの目標に対して物事を行っていくんだけれども、
プロジェクトのリーダーが誰で、それ以外の人はメンバーみたいな役割だったりするかもしれませんが、
でもそこでは語られていないもうちょっと細やかな動きの期待みたいなのってあるんですよね。
同じメンバーと言われている3人くらいいるかもしれませんが、の中でもこの人はサポートみたいなのを手集めにしてほしいとか、
この人はとにかくコードを書くことに集中してほしいとか、そういうのってあると思うんですよ。
そういうのをチームのリーダーだったりマネージャーだったり、もしくはメンバー間でちょうどいいうまくいくやり方っていうものを
ディスカッションしたりするっていうこともあるかもしれません。
それって要は期待値っていうのをマネージャーとメンバーという関係性だけではないところで話してるっていうことであると思うんですよね。
だからそれは期待値の話ですよねっていうふうに意図して話すことによって何を話しているのかっていうこと自体が明確になるじゃないですか。
なので期待値って揃えた方がいいよねっていう、もしコンテキストができているのであればそれに沿って一回プロジェクトの最初の時点ではそういう会をやりましょうかとか、
そういうのを積極的に持てると思うので、それは後々そうじゃなかったみたいな話を減らすことができて物事がスムーズにいくのかなと思っています。
期待値の管理と概念
というわけで期待値ということに対してマネージメント観点とちょっとそうじゃない話を多少したんですけれども、
まとめとしましては期待値っていう概念がまずご存じなかった方もいるかもしれませんが、結構便利な考え方かなと思っています。
道具として持っておくと結構役に立つというふうに思っております。
期待値っていうもの自体をタイトルにした本って僕も検索してないんでわかんないんですが、
マネージメント系もしくはソフトスキルみたいな本とかには書いてあるんじゃないのかなと思いますので、そういった本とか当たってみるといいんじゃないのかなと思っています。
この人と人が何かするっていうのって人が生きていく上でありとあらゆる場面で生じることなので、
日常生活で期待値とか言い出したらちょっとうざい人になっちゃうかもしれないんですけれども、
そういうことは使わなくても、こういうことをクリアにした方がここはスムーズになるんだなっていうことを意図的に、
自覚的に慣れるだけでも色々な争いが減るんじゃないのかなと思いますので、
ぜひそういった広い視野で期待値というものに関して練習したりマスターしたりしていただけたら皆さんはもっと幸せになるんじゃないかなと思っています。
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