株区スタイルのビジネスについて
株式会社株区スタイルの後藤英則です。
この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、
技術、組織、ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、組織のカルチャーをいかにして作り、維持するか問題です。
本日はまたゲストにお越しいただいて、技術、組織、ビジネスみたいな観点で、
いろいろなお話を伺っていきたいなと思っております。
エンジニアリングマネージャーの問題集。
本日はゲストにホワイトプラスのエンジニアリングマネージャーの井上さんをお迎えしております。
井上さん、軽く自己紹介をお願いできますか。
ホワイトプラスという会社でエンジニアリングマネージャーをやっております。
井上と申します。本日はよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
今日は井上さんをお迎えして、この番組の当初のスタイルといいますか、
ビジネス、組織、技術みたいなこの3つの観点で、
井上さんがどんな環境だったり問題と向き合っているのかというところを
いろいろ伺ってみたいなと思っております。
というわけで、最初ビジネスみたいなところから伺いたいなという感じですね。
井上さん、ホワイトプラスさんのビジネスに関して、
まず概要みたいなところから教えていただけますか。
ホワイトプラスのビジネス概要
ホワイトプラスは、自宅にいたままクリーニングというサービス、
リネットというサービスを運営している会社でして、
簡単に説明しますと、
ウェブですとかアプリから注文を受けて、
配送業者の方がお家に来てくださって、
衣類を持って行って、それをクリーニングしてお返しするというサービスで、
店舗に衣類を持っていかなくてもいいというようなところの利便性が受けているサービスです。
ありがとうございます。
私自身もクリーニングにたまに出すこともありますし、
最近ですと布団を何とかしたいなと思っているので、
使わせていただこうかなと思っています。
そもそもホワイトプラスさんのリネットというサービス、
結構長く続けられていると思うんですけれども、
この先、会社としてどういう世界というかビジョンというか、
作っていきたいものといったらどんな感じだったりするんでしょうかね。
会社のビジョンとして新しい日常を作るというビジョンを打ち出しておりまして、
その中で生活に関するサービスをテクノロジーを使って便利にしていくと、
結果として生活に取りをもたらすサービスを作っていきたいと思っていて、
今はその文脈の中でクリーニングに注力をしているというような状況でして、
ホワイトプラスの組織構造とバリュー
目指すところとしては日々の生活をより豊かで、
自由な時間を創出するというようなサービスを作っていきたいと思っている会社です。
なるほど。結構自由な時間、どんどんITが進化しているのに、
どんどん時間が奪われているんじゃないかって感じることもあったりするので、
ここをちゃんと作っていこうというビジョンってすごく共感できるなとか思ったりしました。
リジェンスのところは何となく概要を伺えたところで、
もう少し中身というところで、組織の面から伺っていきたいなと思うんですけれども、
こちらはまず客観的に会社全体の人数だったりだとか、
特に井上さんのエンジニアリングの周りにどんな構造の部署、もしくはチームみたいなものがあって、
それぞれ何人ってとか、客観的なところから教えていただけますか。
会社の組織の概要をご説明しますと、
リネットのサービスを利用してくださるお客様に向けた試作を考えることを
主眼においているマーケティング部という組織と、
我々のリネットのクリーニングのサービスをオペレーションを回すというところに責任を持った生産開発部という、
まず大きな組織が二つあって、
それぞれに対してエンジニアのチームがカウンターパートとしてついているようなイメージになります。
マーケティングを主眼においたエンジニアチームと、生産開発を主眼においたエンジニアチームというのが独立してあって、
それとは別に、エンジニアの組織横断のチームとしてアプリを作ったりインフラを作るチームがあったり、
あとCTOの補佐、あるいは上司といわれる社内システムを担当するような人がいるというような組織構成になっています。
ありがとうございます。
マーケティング部と生産開発部とエンジニア横断みたいなのがあるというイメージなんですが、
それぞれの人数ってどのくらいなんでしたっけ?
今、一緒に働いているくくりでいくと、マーケティングのエンジニアが4名で、生産のエンジニアが5名というくらいの規模感になってきます。
エンジニア横断のところは県みたいな感じなんですかね?
そうですね。アプリ側にメインインフラが1名、CTO補佐が1名、社内システム担当が1名という感じです。
ありがとうございます。
そんな感じになっていて、最初におっしゃっていただいたマーケティング部と生産開発部が、
まず部っていうのがあって、そこにエンジニアがついているようなお話し方だったと思うんですが、
そもそも部っていうところは、それぞれ部の長の方がいらっしゃってみたいな関係性になっているってことでしたっけ?
はい、そうですね。
そこは、システムを作ることがメインミッションというよりは、マーケティング部だから売ることだったりだとか、
生産開発のほうはオペレーションみたいなふうにおっしゃっていただいたので、そこに責任を持っててっていうところですね。
これって、この2つの組織って、全然別々の予算だとか、
KPIって当然違うと思うんですけど、どれくらい切り離されているのか、くっついているのかだったり、どんな感じなんですかね?
例えばマーケティングの側で、我々のサービスをこれくらいの規模、お客様にお使いいただきたいというような目標があったときに、
そのサービスを供給する能力が足りないと、どれだけ高い目標を立てても達成はできないので、
マーケティング部と生産開発部っていうのは全く別々に意思決定をすることはできなくて、
なので、マーケティング部の目標に対して生産開発部ではこれくらいの生産量、生産というのは物を作るという意味での生産ではなくて、
クリーニングの処理をするっていうことを我々は生産と呼んでるんですけれども、
売上げの目標と生産の目標が連動しているような、ある程度連動しているような形になります。
ですよね。当然物理的にクリーニングっていうことを行わなきゃいけないので、
どれだけ注文を受けてもそれをちゃんと処理できなきゃいけないってことですよね。
処理する生産、生産と呼んでるところの方の。
これってなんか提携工場があって、そこでクリーニングを処理してるっていうことでしたっけ。
はい、そうです。いくつかの工場の方々と提携させていただいてます。
生産の方ではキャパは提携を増やすっていうことになるんですか。
そこはいろいろなやり方があり得る部分でして、
例えばご協力いただく工場を増やすというのも一つですし、
一つ一つの工場における処理できる可能な数を増やしていくというようなこともやり方としてはあり得ます。
確かにそうですよね。少なくともロジカルにはそうですよね。
それは何でしょう、工場さん側での機械の数だったりだとか、
何らかの形でそこのキャパシティを増やすことができるってことなんですね。
はい、そうですね。例えば機械の部分と人の部分とオペレーションの部分と大体3つに分けられるだろうと思うんですけども、
それこそ洗浄に慣れる人が多ければそれだけたくさん洗浄できますし、
それが少なければ絞られますし、あるいは週のうち何日を休むかとか何日稼働するかというところも変数になってくるでしょうし。
ということはそこで働く人が割と工場のキャパシティに影響してくるような感じなんですかね。
そんなこともありますね。一つの変動要素としてあると思います。
変動要素として、そうですよね。面白いですね。
でも定型工場さんなので一応ホワイトプラスさんとは別のサードパーティーということだけれども、
ある程度ホワイトプラスさんからこういうふうに改善しませんかみたいな感じで提案したりとか、
そういう関係性なんですかね。ちょっと分からないですけど。
会社として別々なので全く別々に歩むというよりは、
お互いにビジネスとして成功するためにはどう協力していくのがいいのかという観点から、
こちらサイドからご提案させていただいて、ご協力いただくようなこともあるという状況です。
そこは割と別の企業組織ではあるけれども、サービスを提供するという上では一体となっているというか、そんな感じなんですね。
結構そこのリレーションシップが大事な感じですね。
はい、そうですね。
なるほどなるほど。その辺の関係性みたいなところも含めて、
生産開発部っていうところが単にシステム作ってみたいなところ以上に何でしょう、
営業さんなのか開拓していくようなところ、リレーションシップをマネジメントしていくようなところがあったりするってことなんですかね。
はい、大いにあると思います。
ITをやる会社だからロジカルとかただそういうことではなくて、よりウェットな関係も大いにあると思います。
いやいや、結構必要ですよね。
これ私の会社の方でも当然自分の会社でホテルの予約システムとかやってますけれども、
ホテルを直接持っているわけでは基本的にないので、
ホテルさんと関係地を作っていかないとビジネスが成り立たないので、結構そこはしっかりやってるところだったりしますよね。
お互いにウィンウィンの関係をいかに築くかみたいな部分もあるでしょうし。
大事ですよね。
はい。
なるほど。結構扱ってる範囲が広そうですね、この生産開発部っていうところが。
はい。
なるほど、ありがとうございます。ちょっと解像度が上がってきました。
そんな組織構造というか体制になっている中で、
そうですね、販売の方と協力しながら事業を伸ばしていったり、もしくはシステムを良くしていくっていうことだと思うんですけれども、
そうですね、組織観点というところで今お話ししているので、
何かホワイトプラスさんの中で、最初にこれ聞いちゃった方が早いのかな、
どんなバリューみたいな定義をまず持ってらっしゃるんですか。
はい。弊社の文化とか価値観的なところでお話をさせていただくと、
まずバリューとして3つ掲げているものがありまして、
1つ目が伸びしろで戦うというもので、2つ目が心遣いで仲間を笑顔にするというもので、
3つ目が気づいたらすぐ行動というその3つを掲げています。
結構イメージしやすい3つのバリューが定義されているなと思いましたが、
その中でも結構何ですかね、言葉遣いにこだわりがあるのかなっていうふうに思うバリューですよね。
伸びしろって他の会社でも使われてるかもしれませんが、やっぱりあえてこの言葉を選んでるように思いますし、
心遣いで仲間を笑顔に、みたいなところとかも、ちょっと独特の表現をされてるなっていうか、
こだわりを持ってこういった表現されてるなと思うので、
単にこの言葉だけじゃない裏側にあるこういう会社にしたいみたいなところが、
よく表現されてるのかなというふうに思いました。
これって、それぞれどういう行動だったりだとか、何を後押しするような文化、価値観、バリューだったりするんですかね。
ありがとうございます。まず、最初にわかりやすい言葉ですとか、言葉選びがあってお話ししていただいたと思うんですけれども、
それはまさに狙った通りかもしれなくて、まずこのバリューができた時点で私は在籍はしていなかったので、
伝え聞いた話になりまして、私自身がこのバリューに惹かれてこの会社に入ったっていうところもあるんですけど、
なるべくわかりやすいし、ホワイトプラスらしいっていうものが出るような言葉を選びたかったっていうのが背景にあったみたいですね。
ご質問いただいたどういった振る舞いであったりとか、価値観が良しとされるのかっていうところでお話しすると、
まず伸びしろで戦うっていうのはチャレンジをしていきましょうと。今までやったことのないことでも怯まずにやっていきましょう。
組織のバリューと入社決定
そういったことを推奨する価値観となっています。
心遣いで仲間を笑顔にするっていうのはチームプレイを重視しましょうということだったりとか、
ちょっと特徴があるのが仲間を笑顔にっていうところに特徴が出てるんですけど、
例えばユーモアであるとか、ポジティブであるとか、場の雰囲気を良くするような行動、そういうものが重視されているというものになります。
気づいたらすぐ行動っていうのは、特にスタートアップだとありがちだと思うんですけど、
組織の役割が決まりきってない部分もあると思うので、誰がやったらいいのか、誰がやるべきなのかわからない仕事っていうのは往々にしてあると思うんですけど、
そういうものをお見合いするのではなくて積極的に取りに行こうよっていうような価値観になっています。
なるほど、なるほど。まず井上さんが入社するときの決め手ぐらいになっているのはこのバリューっていうところが非常に面白いなと思いましたね。
井上さん自身がまずこのバリューをすごく大事にされてるっていうことですよね。
特に私がこれ大事だなと思った共感した部分が心遣いで仲間をエゴにするというバリューですね。
いいですね、なるほど。そこに思い出があるってことですよね、井上さんとして。
そうですね。開発も言うたらチームプレイですし、ビジネス自体もたくさんの人が集まって一つのビジョンを達成する、そういう類のものだと思うので、
一人で完結することってないと思うんですよね。
人と人とのやり取りの中で仕事をしていくので、あんまり自己中心的なことをしてしまうといろんなところで沈みが出てきてしまうっていうのがあると思うので、
いかに協力してチームとして成果を出していくのかっていうのが大事だと思っていて、
その時に心遣いとかポジティブとかいうところが非常に重要だなというのがこの会社に入る前からずっと思っていることで、
それをバリューとして表明されたのがいいなと思ったっていう部分は強かったですね。
そうですよね。かつ何でしょう。何ならものすごいニュートラルな会社だったらチームプレイとかそういうバリューになったかもしれないんだけれども、
割と色のある言葉を使ってきてるところがあるので、そこもやっぱり井上さんの惹かれたポイントなんですか。
それでいくと、正直言葉遣いそこまで細かく見てなかった。
でも重視してた内容ではあるっていう感じですかね。
カルチャーの体現者
これに関して何でしょう。具体的にこういう人が会社にいますだったり、会社の中での取り組みだったりとかって、具体例みたいなものはありますか。
例えば伸びしろで戦うの話でいくと、その人が今までやったことのなかったような新規事業を作りますとか、
あるいは元々はチームの1メンバーとして振る舞ってたんだけど、色んなチームに影響を与えるような立場でそのプロジェクトを推進しましたとか、
新しく挑戦したような人が伸びしろで戦うというところで評価をされている事例があったりとか、
あと心遣いで仲間を笑顔にするというところだと、これが私自身が受賞したこともありまして、
その時頂いた受賞のメッセージっていうのがあるんですけど、
自分の組織にとじずに色んな組織に対して影響力を発揮していって、プロジェクトを成し遂げたよみたいなところの評価はあったんですけど、
以降自分が受賞してみて面白いなと思ったのが、弊社でアドベントカレンダーってあるじゃないですか、12月にみんなでブログを入れて買って、
あれを毎日社内でも賑やか視用するために、発信されたブログに対して社内でスラック上でコメントをつけていくみたいなことをやっていて、
その中で私が毎日ブログに対してちょっとふざけながら言い間交えながらコメントをしていくことで、
割と都市のアドベントカレンダーが盛り上がったっていうことがあって、
そういう細かいところまでも見ていただいた上で受賞させていただいたみたいな話もあったり。
面白いですね。しかも井上さんの思い入れのあるバリュー項目で受賞したっていうことですよね。
それ自体は結構すごいなっていうふうにも思って。
一般論かどうかは別として、自分の強みみたいなところって自分では気づいてなかったりすることとかってあると思うんですけど、
井上さんって一番大事にしてるみたいなことを自分でもものすごく実践、実際にされていて、
それで受賞されるみたいな結果につながってると思うんで、
割と自分が何が得意なのかっていうか、自分の強みみたいなところをご自身で自覚的に理解していらっしゃるのかなと今聞いてて思いました。
ただ以降それでいくと、個人的には自覚してないというか、あまりユーモアで評価いただくってことはとても意外で。
私自身めちゃくちゃ真面目な人間なので、面白いよねとかそんな言われることあんまりなくて。
会社の雰囲気と私の雰囲気がうまくマッチした結果でそうなってるのかなって思っていて、個人的には。
なので会社に活かされて、いいように転んだというか、いうふうに解釈してます。
なるほど。
まあでも、そんな絶対的なユーモアなんて誰も求めてないと思うんで、その会社の中で必要なユーモアっていうのがちゃんと発揮されてるってことだと思うので。
それは素晴らしいですよね。
ありがとうございます。
ありがとうございます。いいですね。
バリューの浸透方法と採用
はい。
ちなみに、井上さんがすごく気に入られてるこのバリューっていうか、この3つの項目があると思うんですが、
これ会社の中での、よく使われる言葉だと浸透みたいなことが言われるんですけども、
その具合だったりとかって井上さん的な感触ってありますか?
はい。私の感触でいくと、やっぱりバリューを体現してる人が多いなとは思っていて。
すごいな。
はい。例えばなんですけど、なんか人が困ってることがあると、その助けに、助けるよって人が群がってくるようなイメージ。
そんなにですか。
だったりとか、アグレッシブな人とか態度っていうのを見かけることがないですし、
どちらかというと優しい人であるとか真面目な人であるとかいうタイプの人が多いなっていうのは自分の目から見て思う部分ですね。
カルチャーみたいなものって、バリューみたいなものって、
なんか定義しても中身を伴っていないことの方が一般的には多いのかなって思う中で、
それぐらい実際みんなが体現してるって言えるぐらいっていうのはなかなか稀有な状態なのかなっていうふうに思ったんですけども、
なんか秘訣みたいなものってあるんですか?
はい、それでいくと、
まずおっしゃっていただいた通り、優はやすしで、とはいえ体現するのって難しいって話は本当に私もあるなと思っていて、
なので今この環境にいるのはすごく運がいいというか、
バリューに惹かれて私は入社したわけなんですけども、
実際はそれが体現されてなかったってことも普通にあり得たわけで、
それが運良くうまくできていたので良かったなと思ってるんですけど、
どうやって浸透させてるのかっていう部分でいくと3つ言えるのかなと思ってまして、
1つ目が半期に一度表彰制度というのがあって、
このバリューに沿った活動をした人を表彰するということがあって、
その表彰の中で具体的にどんな行動をしたことによってあなたはこのように周りに見られましたよ、
ということをメッセージとして全社員の前で伝えるというのが1つあります。
2つ目が評価制度に組み込まれていて、
バリューに沿った行動にすることによって評価上もよく見てもらえるというのもあります。
3つ目がユニフォースというサービスがあるんですけど、ご存知ですかね。
PRボーナスと言って、日頃のちっちゃな感謝だったりとかいうものを伝えられる仕組みになっていて、
例えば弊社ですとスラックと連携されてまして、ユニフォースチャンネルみたいなのがあって、
この仕事を手伝ってくれてありがとうとか困っている時に助けに来てくれてありがとうみたいなのが日々スラック上に投げられているというところで、
ユニフォースという仕組みを使いながらバリューを体現した行動、バリューに沿ってなくてもいいんですけど、
全社員に見られているし、それを表明する場があるし、表明したものをみんなが、
今オンラインで仕事をしているのであまり同じ場にいないじゃないですか。
なので誰がどこで何をやっているか分かりにくい状況なんですけど、そのチャンネルがあることによって、
あの人また助けてるんだみたいなのが分かるような状態になっていると。
なるほどな。これあえてちょっと意見を言うと、表彰みたいなことだったり、評価に入ってますとか、
ピアボーナスとかって多分割と一般的に言われているプラクティスだと思うんですよね。
このカルチャーみたいなのを浸透させていくときに。
ただ、じゃあそれやったらうまくいくかっていうと決してそんなことはないと思うので、
ホワイトプラスさんもそれはなんだか作用しているとは思うんですけれども、
なんかそれだけじゃない何かがあるんじゃないかっていうのはめっちゃ思うんですよね。
やっぱり各働いている人たちが、そういう制度に乗っかりながらも、
割とその人たちの持っている根本的な価値観だったり考え方みたいなところで設定されているビジョンなのか、
カルチャーに表されているような状態とか、そういうところに一定度以上の共感というか、
もうそれは自面だけじゃなくて本当にそれが好きって自然に言えるようなレベルの共感というか、
そういうものがないとなかなかこういう制度を入れても、
根本からみんなにカルチャーが浸透しているみたいな状態で作れないんじゃないのかなとか思ったりもするんですよね。
まさにおっしゃる通りでして、今の私3つありますと申し上げたんですけど、
会社に入って以降の話ですね。
仕組みっていう意味では3つ。
もう1つ大事なのが入り口かと思っていて、
具体的に言うと採用の段階でお互いの価値観をすり合わせるということは入念に行っていると思っています。
なるほどな。
そこをもっと聞いてみたいというか、
そこはそこで結局一緒で言うはやすしというか、
どうやって見極めるのみたいな話になると思うんですよね。
ここはどんなやり方をされているんですか。
採用のところでカルチャーを見極めるというか。
例えばなんですけども、
まず弊社ではこういったバリューを重要視してますよというのは会社の紹介の中でも表明している部分なので、
候補者の方はそれを見てどんな会社なのかというのはまずご理解いただけるかなと。
あと、我々から見てその候補者、採用面接に来てくださっている方々がカルチャーマッチしているのかどうかというのは面接の中で見極めていく必要があると思っていて。
あまり候補者となる方にバラしすぎない程度にお話いただければと思います。
例えば我々の場合ですと、エンジニアの採用でいくと、
じゃあカルチャーマッチだけしてればいいのかというとそうでもなくて、
技術要件がマッチしているのかとか、やりたいこと、候補者の方がやりたいことを我々の会社でやっていただくことができるのかとか、
いろんな要素があると思うんですけれども、
その要素の一つとしてカルチャーマッチというのがあって、
たとえ技術的にマッチしていてもカルチャー的に合わないとなると、
採用させていただくのは難しいのかなと思っていて、
というところの、たぶん線引きをしっかりしているということだと思っています。
ちょっと言葉悪いかもしれないですけど、多競みたいなことをしないというところですかね。
例えばお話をする中で、過去どのようなことをその方が経験してこられたのか、
その経験してこられたことをどんなふうに物事を考えて解決されてこられたのかというご経験を聞きつつ、
あとはいろんなお話をする中でどんなふうに話をするのかとか、
起きた出来事に対してどのような意見を持たれているのかとか、
というところから背景から推測をするようなこともあるかなと思っていますし、
例えば話し方ですとか表情なんかからも、
例えばその方がアグレッシブな方なのか、それとも柔らかい方なのか、
組織の採用プロセス
一人で物事を進めたい方なのか、それともチームでやりたい方なのかって、
ある程度は態度とかエピソードに出てくると信じてまして、
そういうところを話しながら擦り合わせていくということをやっております。
【佐藤】ちなみにかなり丁寧にというか、きっちりいろんな角度で
ディスカッションというか話していただくのを聞いて判断していくということだと思うんですけれども、
具体的に面接のトータルの時間数だったりとかってどんな感じだったりするんですか?
例えば、増減あるんですけど、
例えばまずカジュアル面談させていただいて、そこで1時間程度お話ししていただいて、
必要であればもっと長かったりとか別の機会を設けたりということもあるんですけど、
で、プラスエンジニアの場合は一時面接、
こちらCTOに面接をさせていただいてまして、そこも1時間程度ですね。
で、二次面接がその次にあって、それが私ですとか現場にいるエンジニアと話をする機会になるんですけれども、
それが1時間から1時間半とか、ちょっとそこも幅が出てくるような候補者の方のご都合だったりとか、
もっかみしながら時間を調整しているような形ですね。
じゃあカジュアルの後は面接は2回で、その2回の面接はどちらでも技術面とカルチャー面というか、
どっちも見ていくような感じなんですかね。
そうですね。濃淡はあるんですけれども。
なるほどな。合計2時間プラスアルファぐらい、こういったところを見ているということなんですね。
ホワイトプラスのエンジニアリング状況
比較的時間をかけている方かなという気もしましたね。
もうちょっとあっさりやるところもあると思うので。
これは私からお聞きしてもいいのかわからないんですけれども、
後藤さんの会社ですといかがですか。
僕の今、歌舞伎スタイルだとエンジニアの面接はカジュアル面談やるかどうか候補者によって様々なんですが、
面接プロセスとしては3回の面接というふうにしていて、
コーディングテストというのは別途やっています。
一時面接は技術面接というふうに決めていて、
そこもインタビュー形式で過去のエピソードをもとに技術レベルを見るというような感じにしています。
2回目がちょっと特殊なんですけれども、
ここでようやく会社の話だったり、ビジネスの話だったり、
ビジネスモデルとかビジネスの今後の展開みたいな話をするんですよ。
そこからどれくらいビジネスに興味を持ってくれたりだとか、
一定の理解をしていただいて何らかのディスカッションをできるとか、
当然エンジニアなのでめちゃくちゃ深いビジネス理解までは求めないんですけれども、
とはいえ一定どこかの部分に興味を持っていただいて、
何らかのビジネスよりのディスカッションができるというところは求めたいと思っているので、
プラス会社のちょっと変わった制度とかがいっぱいあるのでその説明も含めて、
そういったよりソフトスキルに近いところを見るというのが2回目のラウンドでやっていて、
最後最終面接は僕が採用マネージャーとしてやるんですけれども、
いろいろ総合してみるという感じですね。
技術面で見れてないところを見たりだとか、
ビジネス面で質問ないみたいなところを聞いて追加でディスカッションしたりだとか、
あとどういうキャリアこの先考えてるのみたいな話をして、
それがそもそも会社でできることとマッチしてるのしてないのだとか、
そういうのを全般的に話して最終的なオファーできるのかどうか、
オファーするならどれくらいなのかなというところを向き合っていくというような形でやっています。
やっぱりプロセスって各社本当に様々ですよね。
ですよね。
うちの会社の場合かなり特殊な会社だったりビジネスもちょっと変わっているので、
最初のカジュアル面談とかでこれをやった方がいいかもしれないんですが、
まあまあ大変なんですよ、ここ話すの。
なので一時面接の後にしてます。
離脱にもなっちゃう。
ちょっとフィルターされる数が。
確かに各社独自の背景があってプロセスってできると思うんですけど、
少し科学スタイルさんのことを調べさせていただいたときにすごくユニークな仕組みが多いから、
説明にも時間が必要ですし理解するにも時間が必要でしょうと思いまして、
いうところでそういったプロセスに反映してきているんだなと。
まあいろいろ試行錯誤中ではありますけど、
一番最初に説明してもびっくりしちゃう方が多かったです。
そこまでまだ先行を進めたい、
候補者の方の側の男感みたいなものが、
それが高まりきってない段階で、
いやこんな会社なんです、こんな会社なんですみたいなの言っても、
ちょっとなんか響かなかったりするので、
中間ぐらいのところがいいのかなっていうのが今のお年のことですね。
大変興味深い。ありがとうございます。
井上さんのホワイトプラスさんのところでは、
そんな感じで結構カルチャーを採用のところで見極めにいくってところですよね。
本当これもでもめっちゃ難しいだろうなと思うんですけれども、
でも実際結果としてすごくフィットされている方が、
おそらくたくさん入社されていらっしゃるからこそ、
カルチャーが浸透しているかのような状態が作れているっていうことだと思うので、
その採用のところも今のやり方がワークしてるんだろうなっていうふうに思うんですけれども、
この辺り井上さんとしての課題感だったりだとか、
今後こうしていきたいみたいなのってあったりするんですか。
おっしゃっていただいた通り、
ワークしている部分とやっぱり課題に思っている部分もあって、
そのワークしている部分というのは思い違いがないというか、
こんなふうに期待してたんだけどカルチャーマッチしてなかったなっていう後悔みたいなことが入社以降に起きていないというのがまず一つある。
すごくワークしている部分だと思っていて、
一方で課題っていうのがもっともっと採用を加速したくて、
もっともっとVSの成長を加速したいんですけど、
なかなかそこを加速するというのが難しくて、
そこはそうですね。天秤ですよね。
フィルターを荒くする細くするの調整もどこが最適かって正直わからない中で、
手探りしていながらやっているという状況なので。
緩めちゃいけないところだったりしますからね。
そうですよね。
その中でどう増やすかっていう。
いかに多くの方に知っていただいて、できれば魅力的に感じていただけると嬉しいなっていう。
それで一緒にやっていこうと思う方が増えてくると嬉しいなという状況ですね。
ホットキャストを企業の採用広報に活用するケースが増えているのはご存知でしょうか。
採用候補者が知りたいのに伝えられていないという職場の雰囲気や社風を
ホットキャストでは深く伝えることができると言われているからです。
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ビジネス組織をいろいろ伺ったので、最後に技術に関しても
いろいろあるかと思うんですが、この辺りを伺っていきたいので
まずホワイトプラスさんでのエンジニアリングの状況だったり
課題みたいなところの概要からお話いただけますか。
概要や背景からお話しさせていただくと、まず一つ目に言えるのが
リネットというサービスが10年ほど続くような長いサービスでして
ここで一定安定した収益を出しているということが背景としてある一方で
長いサービスが続いているとどうしてもシステムとしては
古いものがたまっていくいわゆるレガシーみたいな部分もできてくるというところが1個あります。
最初にビジョンのところでご説明したんですけれども
今クリーニングというサービスに注力しているんですけれども
目指している世界観としては生活にゆとりをもたらすサービスを作っていきたいということなので
もっと他のサービス展開をしたいという思いもあります。
なので新しいサービス、それに付随する新しいシステムを作るという展開もあるというところと
もう1つが常々目指している会社スタートアップでして
ですので守りの開発というのも必要になってきているというところがあって
背景としてはその3つが挙げられそうかなということがあります。
なので既存のサービスの例えば保守性を高める開発をしつつ
一方で新サービスを立ち上げるための開発みたいなことをやっているという形になります。
ありがとうございます。今みたいなお話を組織のところでの理解に基づくと
マーケティング部の方と生産開発の方という2つのそれぞれのエンジニアチームで
それぞれ行っているような感じなんですか。
おおむねそうです。
物によっては両方のドメインにまたがる両方の領域にまたがるような開発もあるので
そういう場合には強調しながらやっていくということもあります。
今後の展開でいくとそもそもマーケティングのエンジニア
生産のエンジニアと分かれている組織形態自体が最適かどうかってまた別の問題としてあると思っていて
よりドラスティックにシステムを例えばリアアーキテクチャしますとか
よりドラスティックに変えていくということを目指した時に
チームの構成を変えた方がいいかもしれないなみたいな話もあります。将来的には。
ちょっと作っているもののイメージを聞いている方にも膨らませていただきたいなと思うので
改めてマーケティング部はどんな機能になっていて
生産開発部はどんな機能になっているのか
システム観点でいうとどんな感じだったりするんですか。
マーケティング部と生産開発部の仕組み
マーケティング視点で分かりやすいところで言うと
お客様から注文をいただくための注文を受けるための仕組みであったりとか
例えばキャンペーンとかクーポン発行しますとかいうことってよくあると思うんですけれども
そういったことを実現するための仕組みであったりとか
いうのを作るのがマーケティングですと。
一方で生産側で言うとクリーニングのサービスをいかに回していくかということが関心ごとになってくるので
例えば工場側でどんなオペレーションが流れていくんですけれども
そのオペレーションをサポートするための工程管理の仕組みであったりとか
あるいはお客様からいただいたサービスの利用料と
あと我々の提携工場様にお支払いする費用みたいな
そのコストと売り上げを会計的にどう処理するかっていうところの会計の仕組みであったりとか
あるいは工場とお客様のつなぐ物流会社というのがあるので
物流会社とのシステムといかに接続するかとか
というところの仕組みがあったりします。
なるほどな、ありがとうございます。
それで全体のビジネスができているということだと思うんですが
10年も運営されているとなかなかすごいなと思うんですけれども
その中でいわゆる不採になっているというか
不採の中でもより大事な不採というんですかね
たくさんいじるところ、変更頻度の高いような領域とかって
あるんじゃないかなと思うんですけれども
そういう観点でいったときには
どこみたいなのって言えるところがあったりするんですか?
今おっしゃっていただいた変更頻度が高いところが不採かどうかというと
弊社の場合そこは切り離されているかと思っていて
どこが特定のドメインに不採がより溜まっているということはなくて
変更頻度が高いところが不採かというと
必ずしもそうではないという関係性があるんですけど
変更頻度が高いという意味で言うと
注文ですとか注文を受けた後のバックエンドの処理が
より頻度が高く開発を行えているところであって
バックエンドの処理って何かという話なんですけど
ここも背景からご説明をすると
背景と注文のアルゴリズム
我々のサービスでクリーニングを行うための工場というものがあって
その工場というのは一つだけではなくて
日本のいろんなところにいくつかあると
一方お客様も日本全国いろんなところに住まわれてまして
お客様と工場の間をつなぐ物流会社というのも
一つというわけではなくて
いろんな会社さんとの関係があります
そういうところでステークホルダーがいくつかいるというのが
まず背景としてあります
弊社のサービスが単純にクリーニングをしますというだけではなくて
例えば撥水がいいクリーニングとか
より入念に洗ってきれいに落とすことができるみたいな
オプションと呼ばれるものなんですけれども
不可欠の高いサービスも提供していて
そのオプションをご提供できる工場と
そうではない工場があったりとか
あるキャリアはその工場のサービスエリアなんですけど
キャリアのサービスエリア内の工場と外の工場があったりとか
いう形でお客様が注文を一本立てられたとしても
その注文っていろいろ注文に付随する条件は違っていて
何時に集荷して何時にお戻しするのかとか
そのためにどの運送会社さんに運んでいただくのかとか
どんなオプションを選んでいただいたのかというところで
注文の条件と工場や物流会社さんの条件をうまく掛け合わせて
最適な工場に注文を流すといいますか
受注するというようなアルゴリズムがありまして
そこのアルゴリズムを抜本的にリニューアルするということが
数年前にあったのとプラスそこから
いかに最適と見出すロジックを変えるみたいな
いうところの変更があったりとか
あるいはお客様に注文を負担なく行っていただくための
使いやすさの改善という意味で注文の画面を使いやすく回収するとか
いうことがあるので注文とか注文にひも付くアルゴリズム
っていうところの回収は比較的多いかなと思っております
なるほど
今のお話を伺うと
おそらく注文とバックエンドっていうんですかね
どういう組み合わせ
どこの配送会社どこの工場にどんな風に注文するのかみたいなところを
当然お客さんが全部指定するわけじゃない中で
最適なものを選ぶみたいなところが
システムの保守性とリファクタリング
結構ビジネスのホワイトプラスのビジネスの
大事な位置を占めてるんだろうなっていう想像はできましたし
当然そこに多くのチューニングが入るっていうのは
当たり前だと思うんですよねビジネスで一番大事なところだとしたら
なのでなるほどなっていう納得感はありますね
そこをより最適にしていかないと
何ならビジネスのプロフィットビリティも上がっていかなかったりするだろうと思うので
想像ですけれども
それは普通に納得感がありますね
そこが変更頻度高いというか
そこは何でしょう変更頻度は高くても
何かメンタルアビリティみたいなところは
一定度確保されているような状態なんですか
そうですね比較的新しく作り直したっていうこともあって
2年ぐらい前に作り直しているので
10年ずっと保守されてきているものとは
違う類のものになりますね
割とそこだけ独立したコンポーネントじゃないですけど
そういう作りになっているんですか
そうですね
中央フォームもしっかりと独立しているし
バックエンド側も一定他のいわゆる境界づけられたコンテキストとか
依存がゼロではないですけど
割と分離されて独立されて
単独でメンテしやすいような形になりました
テストしやすいような形に作られているということですね
そうですね
そうすると最初におっしゃっていたみたいに
別に不細っていうような呼び方は正しくないというか
普通にいいもんだよねっていう感じですね
そうですね中文のところに関してはそうだと思います
でも一番ビジネスとして大事そうなところが
ちゃんと一定の何ですかね
おそらく何らかの経営の意思決定なりが一定あって
そこをちゃんと投資をしてリニューアルして
良い状態に保っているということなのかなと思うので
そういったことができているのって
エンジニアリングとしてもいい状態なのかなと思いました
ありがとうございます
それ以外の領域で本当の不細みたいなのとかはあったりするんですか
本当の不細って言うととても面白いことですね
どこかに不細が固まっているということではないんですけど
それこそ弊社PHPを主な言語として使っているんですけど
古いバージョンのPHPって型がなかったりとかするじゃないですか
まだ型のないコードが残っていたりとか
あるいは今ララベルフレームワークに乗せて開発しているんですけど
一番初めにサービスを始めた頃はそうではなかったので
無理矢理乗せたと言いますか
改造して乗せたみたいなところもあったりしてて
その辺を綺麗にしていかなきゃいけないというのはあって
今年のカミキーに今までよりも更に保守性に対して
真摯に向き合っていこうということで
Vooの目標に掲げて保守性を高めていこうとしてきたんですね
その中でちょっとお恥ずかしい話なんですけど
もともと使われなくなっていた機能が
消されずに残っているということがそこそこありまして
普通にありますよ
そう言っていただけるとちょっと心が楽になるんですけど
教会の更新とディスカッション
なのでそういう使わないものはしっかりと掃除しましょうというので
構造の削減を進めていって
クラスの数とか行数とかでいくと
20パーから30パーぐらい削減したというのが成果としては
結構な量ですね
ドラスティックに削減しにいったりとか
それは何でしたっけ
その時はVooの目標に掲げたっておっしゃってたので
結構そこの重要性が
もしくは緊急性みたいなのが高まって
それをやろうってなったっていうことなんですかね
そうですね
もともと保守性の高いシステムを作りたいという
志を持ってやってはいて
その流れの中でDDDとか設計とかに力を入れて
綺麗にしてきていたっていう背景があったんですけど
とはいえ
そうはいってもビジネス上でやりたいことを実現していく
っていうことの比重が大きくあったので
より会社の中の他の組織にも説明をしやすくて
もっと補修ということに対して
リソースを投下できるような形にしなきゃならない
っていう積み重なっていたエンジニアの思いみたいなもの
プラス今後上場を目指していくという中において
不採用を残したまま上場するって
リスキーなことだと思っていて
より素早くサービスを変えていったり
新しいサービスを作っていくっていう期待が高まる中で
機動力のある開発をできる体制にしておかないと
後々しんどいぞという背景もあって
であるならば今のうちにもっと綺麗にしていこう
という力を強めたということですね
もともとの思いとそういった背景があって
タイミング的にあったんですかね
それは当然日々エンジニアたちが現場で主体的に
そういう不採用の解消的なことをやれるのが
ある種の理想かもしれませんけれども
必ずしもそういう状態って作りづらいなと思ってますし
ベストじゃないかもしれないなと思っていて
そういった時にやっぱり普通に部の目標というか
若干トップダウン的なパワーというんですかね
使いながらでもやらなきゃいけないという状態に
持っていって進めるというのは一定手としては
エンジニアリングマネージャーが使う手としては
持っておいた方がいいことなのかなという風に
僕は思ってますので
すごくそれに関してはポジティブですね
それ自体は全然いいと思っていて
その後どうなんでしょう
継続的にやられているとかですか
あとは単に削除しますというだけではなくて
もともとからリファクタリングは
よくボーイスカウトルールってあるじゃないですか
汚いコードを見つけたらそのまま放置するのではなくて
直していくということは
もともとからずっと継続してやっていた部分だったりとか
あとはDDDで設計しましょうよという中で
とはいえ新しく作るサービスであれば
レイヤー分けて割とシンプルにいくと思うんですけど
もともとの資産で
それが資産じゃなくて負債だったりするパターンもあると思うんですけど
もともと物がある中でそれと折り合いをつけながら
リファクターしていくみたいな
一個難易度が高いと思っていて
それをやりやすくするために
教会付けられたコンテキストを整理して
ディレクトリとかのネームスペースを整理しながら
こういう要件はここに置いていくよみたいな
ガイドラインとしてあるいはサンプルコードとして整備していくと
いうようなことも並行してやりました
そうですね
そういう負債解消って
単純な作業だけじゃないというか
多分最新の理解に基づいて
モデリングというかアーキテクチャというか
概念みたいなのをアップデートして
それに基づいてシステムの構造というんですかね
何かを線を引き直すみたいなことも一定必要だなという風に思うので
割とそれって大変なんですよね
ディスカッションしたりとかしないといけないんですけど
今おっしゃった中だと教会みたいなものを
ある程度アップデートされたというようなことを
おっしゃったと思うんですけど
そこは実際どういう風に
じゃあこれが新しい教会だよねみたいに
結論が出るまでに一定の何かがあったんじゃないかなと思うんですけど
そうですね
もともと我々チーム開発を志向してて
ディスカッションをすることっていうのが
そもそも習慣付いているエンジニア組織なので
普段の活動の中で整理が進んでいった部分もあると思っていて
まず業務上こんな関心事を持ったこんなオペレーションがありますよね
っていうところの理解がベースとして広がっていったのがあって
広げていったっていうのがあって
これならばこのように分類するのがいいですよねっていう議論を
段階的に進めていって
まずオペレーションを育ててグルーピングします
それに対応するコードのまとまりはここに置きましょうという
マッピングをしていったのがあるので
まず旗振り役にそういった分類を整理してもらう
そうやりつつそれをただ一人で進めてもらうのではなくて
チームメンバーで途中経過をシェアしたりとか
それに対する意見を入れてその意見に対して補正をかけていって
っていうディスカッションでしながら整理していく
っていうのが自然にできていたっていうのはあります
なるほどな
じゃあもうどっちかっていうと
メンバー間の理解はある程度なんですかね
揃うまではいってなかったかもしれないですけれども
ある程度熟成された状態にはなっていて
それに自然に創業の形でソースコードの方をこれに合わせていきましょう
っていうような形で進んだような感じですかね
そうですね
それもほっといたら自然に熟成していたわけではなくて
意図的にそうしていった部分はあって
例えばDDDというものに対する理解度であったりとか
あるいはオペレーションに対する理解度であったりとか
いうものを以前は
ある特定の有識者がいてその人が知識をまいていく
みたいなスタイルでやってたところを
例えばガイドラインとかドキュメント化するであったりとか
勉強会を開催するであったりとかいう形で
チームとしてのナレッジにしていくってことをずっと
継続的に取り組んできた結果で
井上さんの組織づくりの取り組み
それが最終的にVCの整理に役立ったというか
役立てるためにそれをやっていたという感じなんですけど
なんかでもすごくいろいろやってこられたことが
着実に身を結んでるように伺っているので
結構長い時間もかかったんだろうなと思うんですけれども
そういう積み上げが結果につながっているんだろうなというところで
井上さん自身のある程度先を見据えて
そういったことをされていたと思いますし
エンジニアリングマネージャーとして
そういうことをやられているのってすごく大事なんだなと思いました
ありがとうございます まさにおっしゃっていただいたとおりで
割とコツコツコツコツ
伏線を張ったりとか
いって先を見てこの時までにこれを実現するために
今これをやるみたいなのをコツコツ積み上げているような
おっしゃったとおりだと思います
素晴らしいですそれは
はい というわけで本日は
ホワイトプラスの井上さんにお越しいただいて
いろいろお話を伺いました
やっぱり私自身が他の会社さんの取り組みだったり
いろいろ中身を聞くってことが大好きでして
今日も短い時間の中でいろいろ伺わせていただいて
それ自身すごく楽しかったですし
特にビジネスモデルのコアみたいなところは
なかなかお話しいただけないところだと思うんですが
個人的にめちゃくちゃ興味があるところで
何か機会があったら
オフラインの飲み会だとかそんなところで
こっそりそういったところも聞けたらいいなと思ったりもしました
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