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Dialogue cafe。この番組は、40代で組織を離れ、ワーク&ライフシフト中の田中優子と岡澤陽子の2人が、身近な出来事から社会課題まで、最近気になるあれこれを好奇心のまま語らうポッドキャストです。
クラウドワークで入って、もう役員ではいたんだっけ?
執行役員だね。20人しかいない中のね、執行役員だけど、部下もいないし、当時入った時はね。肩書きは執行役員だったね。
結局、一番長く勤めたんだよね。
そうね。人生で一番長い所属組織だよ。小学校を超える。
そうね、6年以上。
それまでは、小学校が一番長かったのね、私の。
所属した組織の中で。だから、それを超えたのはなかなか記念すべき。まあ、愛着もあるよね、だからね。
そうだね。もうちょっと早く次フェーズに本当は行こうと思ってたの?それとも、結構。
そう、私はね、ほら、入社する時に、何年っていうイメージを持つじゃない?5年って思ったのよ。
まあ、わかんないけど、わかんないけど、事業会社だから5年ぐらいかなって思って入って、
あのー、
でもね、5年では辞められなかったっていうか、やっぱ会社が変化してくんだよね。
入社した年がさ、入社した2014年9月期の売り上げは5000万。赤字1.5億。
そこから、前期2022年9月期の売り上げは100億。営業利益がほぼ10億っていう感じまで。
来るってことは、それ変わるわけじゃん、会社は。
そうだよね。
5000万から100億になろうと思ったら、それが8年でね。
すごいスピードだね。
なるっていうことは、まあやっぱり、組織も大きくなったし、事業の数も増えたし、いろんな環境が変わってくる。
会社が解決しなきゃいけない課題も、どんどんスケールが大きくなってくるっていうか、IPOっていうのを挟んだっていうのもあるけど、
でもIPOがすごく映ってくる。
うん。
だからすごく、うちは早かった。3年ちょいぐらいで会社が上場しちゃったんで、早かった分、上場してから割と会社のことを整えていくっていう感じだったかな。
うん。
そのあとはやっぱりね、大変な時期もあったんでね。
日田さん、ゆう子ちゃんの役割も、やっぱり組織がすごい変化していくから、やっぱりどんどん変わって。
そうだね。
最初、IPOまでの躊躇期の。
そうね。IPOして、IPO後1年ぐらいは、同じような感じの仕事をしていたけれども、でも最後の3年ぐらいは、どっちかっていうともっと内側のことっていうか、会社の基盤を整えるみたいなことをやったんだけど、
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それは、やっぱり会社がM&Aをするとか、上場後に資金調達をするとか、あとさっきも赤字で上場したって言ったけれども、
上場してからも、それは意図的にね、成長を重視して、赤字を継続してたんだよね。
うん。
でも、ずっと赤字を継続できるわけもないし、やっぱり利益を出す体質にしていかなきゃいけないっていうのを転換する。
その転換そのものの意思決定も、会社としてやっぱり大きく方針を変えることなので、その意思決定をするっていうこと自体もそうだし、
会社になるために整えるべきことっていうのがいろいろあって、私の中でこれはうちの会社としてやんなきゃいけないことだって思う部分があったわけよ。
それが会社にとって必要なことだっていうことを、まず理解してもらうとか、理解というか決める。
メンバーに?
そうね。経営陣がまず合意する。社長も含め。
うん。
まあ、経営企画っていう。
うん。
そういうような立場だったので、そこを決定する。
うん。
まあ、予算を立てるとか、計画を立てるみたいなことも、勝手に立つわけじゃないっていうか、今までだったらとにかく成長して、赤字は継続してもOKみたいな感じだったものを、そうじゃない計画にしていきましょうみたいなのは、いろいろ考え方を、事業のやり方とか会社の運営の仕方を変えなきゃいけない。
うん。
まあ、そんな簡単なことじゃない。
うん。
まあ、そういったことも含めて、テーブルに乗せて議論して意思決定するみたいなことを、まあ、どうファシリテイトするか、みたいなことがだんだん自分の、今、会社にとって必要なことだなっていうのを、2019年とか、18年、19年くらい、非常にそこに、まあ、問題意識というか、やらなきゃいけないことだっていうふうに思っていて。
それをやったって感じかな
取締役会とか経営会議の意思決定プロセスを
やっぱり創業者がいて
そのリーダーシップって非常に強いし
社長が言うことって
やっぱり社長が言うから
やっぱりそこが尊重されるムードっていうのはあると思うんでね
ベンチャーオーナー企業というか
スタートアップってそういう部分
そういう強いリーダーシップの中で
非常に高い成長を作ってるっていうのは事実なんだけれども
でもやっぱり会社になっていくっていうのは
チームで意思決定をしていくとか
役割分担、経営と執行の分離とか
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そういうことが必要になってくるわけなんだけど
そこはよく言われるけど
ポストIPOのスタートアップっていうかベンチャーが
超えなきゃいけない壁だと思うんだよね
それは会社経営のあり方
を変えていく
なんかね事業運営から会社経営に変わっていく
みたいなプロセスがあって
そのためには本当にね
なんとか経営人の考え方を変えなきゃいけないし
頭では分かってても
今までのやり方ってやっぱりなかなか変えられなかったり
あるいはそもそもさ
割とベンチャーって大企業に比べたら
役員若いし経験があるわけじゃないんだよね
別に
その100億円の会社を経営したことある人は誰もいないわけ
なんか10年やってたら100億になったっていうだけのことであって
そこをその100億円の会社を運営するため
経営するためにどんなことを考えなきゃいけないのかとか
そういう経験を未経験の中で
その手探りでみんな見つけていかなきゃいけないっていうのは
やっぱすごく
なんていうかな
難しいこと
でもそれがすごい面白いこと
だから8年いたっていうのは
その変化がずっと起きるし
変化を起こしたいっていう気持ちもあるし
特に私はコンサルにいたので
本当のスタートアップみたいな
理屈よりもまずやって
形を作ってスピード重視みたいな
細かいことを仕組み整えるより
まず走る
結果を出すみたいなことが
スタートアップの最初ってすごく大事なことなんだよね
そういう部分にどこまで自分が貢献できるかっていうと
そういうタイプではないだろうと思うの
これまでの経験からしても
だからそこは本当は理屈で考えたらこうしなきゃいけないとか
正論で言ったらこうかもしれないけど
でもそれを今のこの組織にぶつけたとって
あんまりスピードを止めるだけだと
あんまり良くないんじゃないかなっていう気持ちもあって
そこは何かやってる人を尊重するというか
自分がちょっと引く部分みたいなのも
最初の数年間はあったなって思うんだよね
それはストレスとかではなくて
その会社のフェーズとして
そっちの方が優先度が高いって自然と受け入れてたってことだよね
最初の2、3年はそうじゃない?自然と受け入れてたってことだよね?
そういう時期だからっていう
そういう感じだった
やっぱり違うから大企業とは違うし
大企業じゃない組織に来て
スタートアップならではの良さを
私は別にこのスタートアップっていうのは
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私の経験の中になかったから
初めてチャレンジすることだったから
やっぱりそのそこなりのやり方みたいなものを
尊重した分というか
自分も学ぼうみたいな気持ちがあったんだけれども
でもやっぱり組織が大きくなってくる
授業が大きくなってくる中で
ずっとこのままじゃダメだよねっていう気持ちはあったわけ
それは一体どのタイミングでそこに変えていくのかっていうのは
私自身も探ってた部分もあるし
言い方もあるじゃない?
それを言っても今までのやり方を否定する感じになると
やっぱり反発というかね
今までこうやってやってきてるのに
そんなことをなぜする必要があるのかとかって
やっぱりそういうふうに
いろんなレイヤー上から下までそういうことを感じる
面倒くさいことが多いわけじゃない当然
例えば売上げ上げてやったって言ってる人に
その売上げの記録を
顧客のデータを全部きちんと残してくださいみたいな
でもそれを残すことが結局その後の分析とか
顧客のアセット化みたいなものを可能にするから
そうしてくださいみたいなことを
例えば要求するときに
要求するみたいなことをどっかでやらなきゃいけないと思ってるんだけど
でもそんなことやるより新規開拓した方がいいじゃんっていう
そのノリの人たちに対して
いやいやちょっとこれやってくださいっていう
そういうことだよね
それのいろんなレイヤーのいろんな領域で
そういうことが当然起きてくる
何が正しいとかではない
ただ会社のペースは変わりつつあるっていう
そういうことを
だから何かあるところから自分が言ってみたりするんだけど
スルーされるものとかもあるわけよ
で今じゃないのかなみたいな
ずっと言ってることは
私が言ってきたことはそんなに変わらないと思うわけ
ずっと多分同じようなことを言ってたと思うんだけど
ただあるときそこに聞き入れられる日が来たっていうか
うん
うん
うん
うん
うん
うん
うん
うん
5年で辞めてたらなかった。5年で辞めてたらその日は来なかった。
面白いね。
そうね。何なら5年が終わる頃、変わったんだよね。
潮目が。
それが役員になるぐらいかな。
取締役になる、ちょっと1年も前じゃない、半年前ぐらいかな。
そういう利益を出すっていうことを会社が意思決定するっていうタイミングだよね。
いつから利益を出していくのか、みたいなことは、
ずっと答えを出さなきゃいけない課題だった会社にとって、
でもまだだ、まだだ、みたいな。
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でもこのタイミングでそうしていかなきゃいけないんじゃないかっていう話を、
2019年の半ばぐらい、
したのかな。
それは1年前だったら納得されなかったと思うし、
そのタイミングだったからだと思うんだよね。
そのためには何をすべきかみたいな話を、
議論ができるようになったのはそのタイミングだったの。
今、こうなるだろうみたいなことが、
コンセプチャルなものだけ言っても、やっぱり人は理解できないし、
本気でそうしようっていうふうにはなってかなくて、
やっぱり何か刻んでる。
私として起き始めてることだったり、
具体的な何か、これがこうなるからこうなるっていう、
ちょっと先ぐらいの論理展開がね、
2個か3個ぐらい先ぐらいのところまでなら想像できるんだけど、
10個先のことはさ、そうなるかもしれないし、
ならないかもしれないじゃんって言われたら、
もう話は進まないから、
でもやっぱりだんだん近づいてくる。
2個先ぐらいになったときに、でもこれを、そこでシナリオを見せるっていうか、
この2個先を、この選択をするとこっちに行くけど、
こっちの選択をしたらあっちに行くみたいな、
どっちを今選ぶべきだと思うかっていうところまで、
それをいつ言うのか、1個前だともう間に合わない。
2個前なら間に合うかもっていう、
それを、自分がクラウドワークスの中でやったことの中で、
それが一番グッチョクだと思う。
それ、そうね、そう思う。
なんか、それはなんだろうね、会社とか、
結構、なんていうかな、悩んだ時期もあったよね。
どうやったら、その、私がこう感じていることを伝えられるのだろうとか、
会社の中で起きている、まあなんかうまく、
今までうまくいってたはずなのに、うまくいかなくなってきたことがあったりとか、
あるいは、
その組織の成長とか、組織の変化の中で。
そう、そう、そうとか、あと、
何かやって、失敗、まあ失敗もあるわけよ。
で、別にベンチャーって、もう失敗も許容するというか、
失敗しても、なんていうかな、何もやらずに、
よりは、やって失敗する方がいいじゃん、みたいな、
そういう部分はあるから、どんどん失敗をするんだけど、
でも、後に引けない失敗っていうのもあるわけね。
やったらもう、完璧になる。
回復しようがない失敗っていうのも、中にはあって、
で、だんだんこう、決めることのスケールが大きくなっていくと、
やっぱ、これをやって失敗したときの、ダメージが大きいわと。
で、その失敗したときのというよりは、
こんな進め方してたら、失敗しちゃうかもね、みたいな、
それ確率が高いかもね、みたいな、
なんか、やるなというよりは、
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もうちょっとリスクヘッジしながらやったほうがいいんじゃないかとか、
例えば、そういうこと。
あと、何か、
すでに走ってるものを辞めるとか。
辞めるっていうのは、経営にしかできない仕事だと思うわけ。
担当者はさ、自分がやってることを辞めますって言ったら、
白旗って感じじゃない?
そんなの言わないよね。
これ、どうやってリカバリーするかって、みんな担当者は言うんだけど、
で、辞めるっていう意思決定こそ、経営がやること。
で、なんか、やっぱりいろんなことやったほうがいいっていうので、
割とこう、
あのー、
事業とか、施策とか、アクションが、
ものすごく拡散しちゃった時期があって、
なんか、それで、すごい、
会社のキャパに対して、やってることが多すぎて、
回んなくなるっていうかね、
それは管理部門が回らなくなったり、
まあ、組織が回らなくなったり、
あるいは、
失敗のリスク、それを許容できない、
なんか、調整弁みたいなものが減っていく。
なんか、新しいトライが多すぎて。
とか、
そういう状態が、やっぱり増えてきて、
だんだん増えてくる。
まあ、どこの組織にもあると思うんだけどね。
だから、なんか、それを一回整理するとか、
あのー、
何をやって、何を辞めるのか、みたいなのを、
まあ、ほんと、それってね、なんか、
あのー、すごい、
当たり前というか、
定石の、
戦略、経営戦略の基本だと思うんだけど、
まあ、なんか、
カップルに言えば、集中と選択みたいな。
うん。
なんかさ、その、ベンチャー、大企業関係なく、
あと、その、経営層じゃなくっても、
リーダーポジションの一つの役割に、
やっぱり、その、辞める、
優先順位つけるっていうのは、
めちゃめちゃ大きい、
あのー、役割も、一つじゃない?
でも、そのさ、辞めるっていう判断が、
結構、なかなか難しい時期があっても、
その、クラウドワークスの中で。
まあ、あるんじゃない?
やっぱり、まあ、なんか、クラウドワークスの中でっていうか、
まあ、どこででもあると思う、本当に。
どこでもある。
だから、まあ、やっぱり、毎回難しいよね。
それは、で、難しいし、
でも、それをやれるのは、経営にしかできないから。
やってる当事者が、自分で辞めますなんて、
絶対言わないから、
その、ね、あの、
判断を下してあげるのは、
経営の仕事なんだよね。
そうだよね。
そこの世間味を放棄しちゃだめだよね。
そう。でも、それを、
そういう、これが経営の仕事だっていう、
ことを、やっぱり、認識する。
もちろん、社長の判断では、
できるかもしれないけど、
でも、それを、なんか、
じゃあ、担当者に、
これ、どうなの?
まだやれるの?みたいに聞いたら、
いや、頑張りますって言うよね。
その、なんか、そういう問題じゃないっていうかね。
頑張るか頑張らないかじゃないし、
それは、なんか、ちょっと客観性が必要だったり、
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まあ、割とこうね、
まあ、厳しい判断みたいな。
会社として。
人に対してじゃなくてね。
会社としての、
なんか、そういう意思決定を、
やっぱり、大事な、
なんか、逃しちゃいけないときに、
していくってことが、
本当に大事だなっていう。
まあ、そんなこと、それは、もちろん、
理屈では、私、コンサルでの仕事の中で、
もちろん、
なんか、分かってたと思うんだけど、
本当のビジネスの中で、
それをやっていくっていうことは、
まあ、より難しさも感じたし、
なんか、それができるような、
会社の仕組み、みたいなものを、
整えること。
なんか、この問題に対してどうするか、じゃなくて、
どんな問題が来ても、
きちんと議論して、意思決定できるかっていう、
それは、仕組みじゃない。
で、私がやるべきは、その仕組みを、
作ることだなって。
で、そのために何が必要かっていうのを、
まあ、いくつか、その、そうね、
なんか、取締役になる、
半年、3、4ヶ月前ぐらいに、
これから利益を出していくために、
うちの会社に何が必要かっていう風に、
考えたときに、
やっぱ、その、管理会計の仕組みを、
きっちり整えるっていうことだったり、
あと、意思決定、
まあ、取締会とか経営会議の、
意思決定プロセスを、
どうレベルを高めるかっていう、
そういうことを、
まあ、ガバナンスとも言えるかもしれないね。
なんか、そういうことで、
何をやらなきゃいけないかみたいな。
でも、すぐにできないから。
その、この3年間ぐらいで、
やることを、みたいなリストを作って、
最終計はこうしたいけど、
まあ、どこから手をつけようか、
みたいなのを、
まあ、やることにしたんだよね。
だいたいで、それを、
その3年間で、おおよそできるように、
まあ、その、
なったんで、
まあ、だからそれが、自分の、
やりきったっていう感じがあるね。
そうね。
まあ、やりきったとも言えると思う。
あの、
まあ、いくらでもね、
会社はまだまだ変化していくし、
成長していくから、
いくらでも仕事はあったと思うし、
面白いこともいっぱいあったと思うんだけど、
まあ、どっかで区切りを、
持たないと、
ほら、ね、ずっと、
一つの組織にいられない人だから、
まあね、クラウドワークスは、
その一つの組織の中でも、
いろんなミッションがくるから、
もう、やらざ、
いられなかったんだけど、
で、まあ、クラウドワークスの、
じゃあ、そこまでやりきったときに、
じゃあ、この先、
クラウドワークスを次のフェーズに持ってくのは、
じゃあ、こっから10年かかりますっていったときに、
10年、
ここの会社でやっていくのか、
その10年を、
別の世界で、別の、
なんか、この組織の外にも、
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やるはずだと、
そこを、もう一回リセットして、
いろいろ何が面白いかを探しに行こうと、
で、自分に何が興味を持つのかとか、
その自分自身のアップデートとか、
っていうことも含めて、
やってみようっていうことを、
思ったっていうか、
この先の自分の10年を、
何に
投下するのかっていうのを考えたときに、
まあ、クラウドワークスっていうのも、
一つの選択肢かもしれないけど、
それ以外にもあるでしょうっていうので、
一回広げようって、
で、またさ、
仕事しながらだと、
考えられないなーって思ったわけ。
毎日ね、
やることいっぱいあるし、
あとなんか、
んー、なんていうかな、
今の生活、
今辞めてからの生活を見ても思うけど、
今はさ、
別にお金になるならないとか、
仕事か仕事でないとか別にして、
人と会ったり、本読んだり、
勉強したり、
みたいな時間がすごく楽しいんだけれども、
それをやってることに対する罪悪感、
仕事をしながら、
フルタイムの仕事をしてると、
それは、本来は、
こっちにコミットしなきゃいけないのに、
なんかこれをやってることで、
なんかちょっと後ろめたさっていうか、
を感じちゃう感じ、
っていうのは、
まあ、わかんない、
誰もが感じるか、私だけかはわかんないけど、
なんかそんな気持ちもあって、
だから、
今は、心置きなく、
後ろめたさを感じることなく、
興味のあることを、
吸収できるっていう意味で、
今はすごい、
心地いい。
うん。
プラウドワークスを卒業するときは、
ひとまず、
一旦、
自由な時間を作ろう、
みたいな感じで卒業した。
そう。
うん、そうだね。
あの、まあ、
それもあるし、
でもやっぱり、
独立したいとか、
自分個人でやりたいとか、
もう、
いつやるかだから、
いつやるかって思ったときに、
まあ、もういいかなっていうか、
うん。
よく聞くのは、怖くない?
うん。
特に肩書がないとかを含めてね。
怖くないとか、
よく思い切りましたねとか、
特にその、大きな会社でね、
ずっといる人とかからは、
感覚はもう、やっぱ無かった?
いや、もうね、
ついに無くなったって感じ。
何かちょっと前まであった?
うーん、
まあ、
クラウドワークス辞めようと思うタイミングでは、
もうなくて、
でも、
多分、クラウドワークス来る前はあったと思うよ。
もちろん。
何もないじゃんって、自分は。
だからその、私はとにかく、
いつか、独立をしたい、
っていうのがあって、
もう何が足りないって、
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自信がない。
それはもうだから、
最初からあったから、
いつになったら自信ができるのかって思いながら、
まあ、それは結構テーマだったんだよね。
ここまでのキャリアの。
だからまあ、自信が、
自信っていうか、
まあ、なんとかなるかって思えたから、
あの、辞められたっていう。
カーニーを辞めたら、
独立して、
それで食べていけるかは分かんないけど、
自信に戻ることはできるかとは思った。
それが、
あるけどね。
それぐらいだよね。
でもやっぱり、
仕事ってどうやって取ればいいのかも分かんないし、
私に仕事をくれる人なんているのかって、
思ってたし、
何をやりたいかも分かんないしね。
なんか独立って言っても、
何なのか、
今だって何の人なのかよく分かんないけど、
まあ、そう。
そうだね。
今日はね、たぶんそれ次回聞くか。
そうね。
ずっと長いからね。
じゃあさ、
すごい、なかなかな、
壮大なゆうこちゃんのキャリアを
ずっと聞いてきて、
なんか今こう、
一つ区切りじゃない?
自信ができたのも大きいって言ったけど、
結構その、
女性で自信が持てないとか、
自分にはできないんじゃないかとか、
例えばリーダーとか含めて、
資格がないんじゃないかとか、
そういう感覚を持つ人って、
すごく多い。
次回は、
ゆうこちゃんの自信の作り方もそうだし、
実際のリーダーとか役員とかの経験の中で、
どういう風に感じてきたかとか、
みたいなところを、
次回ぜひまた聞かせてください。
はい。
ありがとうございました。
