高野秀敏の紹介と書籍
ダイアログカフェ。筋書きのない対話から、新しいアイディアと自分自身に出会う場所。この番組は、様々なテーマで楽しみながらお届けします。
今日は、わりと私の長い古い友人ですね。ベンチャー界隈では、大変有名な方である高野秀敏さんと来ていただきました。
はい、ありがとうございます。よろしくお願いします。
高野君と呼んでますが、知り合ったのも20年以上でしょ?
うん、25くらいの時かな。
そうですね。
私、まだトイレに勤めてたから。
うん、確かにね。
あっという間に時間が過ぎてくる。
そうですね。若かったのにね、私たちみんな。
めちゃめちゃ若かったね。
そう、若かったのに、今やもう50の声を聞こうとしております。
そうですね、四半世紀くらいの時が経ったんですけど、最近ね、高野君が本を出して、昨年ですね。
昨年の、あれ何月に出したんだっけ?
11月27日発売です。
なるほど、じゃあまだ出版されて、2、3ヶ月でしょね。
2、3ヶ月ぐらい。
そうですね。で、ベンチャーの作法という。
2ヶ月ぐらいか。
高野君はご存知の方も多いと思うんですけど、人材エージェントをやっているね、キープレイヤーズという。
高野君はね、スタートアップ中心に人材の紹介、企業と転職希望者をジグするようなお仕事をされてるんですけど、
そこで、数多のベンチャー企業、ベンチャーの社長さんとか、ベンチャーで働きたいという人たちとのコミュニケーションをいっぱい取ってきたので、
その中から抽出した、ベンチャーで活躍するにはこういうポイントが重要なんだっていう本を書かれて、かなり売れてらっしゃると聞きましたが。
まあ、そうですね。棚井優の解説の方が私の解説よりよくできてた。
現代の経営の難しさ
まあ、その通りです。そういう本です。
ざっくり言うとそういう本です。
もう10体?
そうですね。今3.2万部まで1.5ヶ月で来てまして。
1.5ヶ月ってすごいね、今の時代にね。
まあ正直、自分もなんで売れてるかはわかんないんですけど、
ダイヤモンド社さんの担当の方が石井さんって方なんですけど、この方は非常に優秀な方で、
そもそも、自分はYouTubeもXもFacebookも毎日やってるんで、なんか発信はしてるという認識だったんですけど、
彼自体がベンチャー転職の経験があって、こういう本が読みたい、求められてるはずだっていう仮説を持っていて、
その仮説をもとにベンチャーの本を出そうと思った時に、誰がいいかを調べたら、
まあ私だということになって、Xから連絡をしてきたっていう経緯なんですよ。
認識なかった。
認識も全くないし、もう調子も一回り以上下の方なんで、
よくぞ連絡してきてくれたなって方なんですけど、
彼が今、非常にヒットメーカーで、売れてる本を次々出してる方なんです。
自分の伝えたいこととかは持ってるけど、
ある程度のプロデュースをしてもらったことが結構大きかったのかなと思いますね。
自分がこういうことを考えてるっていうのは毎日あるけど、
より伝わりやすい感じにするにはどうすればいいのかとか、
こういうことを書いてほしいみたいな。
これ書くのは本当に自分で全部書いたんですけど、
本当はこれ1.5倍ぐらいの本で、それをいろいろこう…
最高制作編集。
本当に声かけてもらったのから出るまでは1.5年ぐらいかかってるので、
そんなに?
まあちょっと停滞してた時期もあって、
直近は経営者の人が強く、メンバーの人に要求すると、
やっぱりパワハラだと言われてしまうことが多いので、
なかなか要求が難しいっていう問題と、
若手のやり気のある社員の人に会うと、
そもそも成長実感が持てないみたいなこととか、
今スタートアップベンチャーもあんまりたくさん働かないので、
これでいいのか問題みたいなのが起きてますし、
大手の人はもちろん残業時間の規制が厳しいので、
かといっていきなり副業できるかっていうと、
副業するようなスキルを会社で身につけてるわけではないから、
今本当に難しい時代で、
経営する側も難しいし、
働く社員側の人も難しい。
本当にエッジの立ってる人は、
多様な読者へのメッセージ
今18歳ぐらいから起業しちゃう時代になったので、
めちゃくちゃ変わった。
じゃあ、18歳とか20歳で起業できる。
それは私の周りには今、
投資活動してる人がいっぱいいるんですけど、
逆にそこにしかいないんだ。
去年も投資22歳の人、2人投資した。
やっぱり起業する人とかいるの?
今年年始に投資した人も、
あの人何歳か?21歳かな?
20歳か?20歳か21歳?
20歳だけど、
周り起業家がいっぱいいますよって言われるんですけど、
それがあんたの友達になるじゃないですか。
周りいますよって言われるんですけど、
そこしかいないんじゃないの?みたいな。
そうしたし、傾けていく情報交換するし、
正直、やっぱり起業したいっていう人は増えたけど、
言ってもちょっとしかいないんで、
普通は普通とかないかもしれないですよ。
多くの人は会社で働くんで、
今はそういう瞑想をする時代だから、
なんかできるだけ言語化して、
そうすると社員の人も、
どういう基準で働いたら仕事で結果が出るのかってことだし、
経営者の人からすると、
全部無理やりやってくれとは思わないけど、
こういう基準提示があるんで、
それを参考にやってみたらどうだと、
という糸口になるといいかなっていうところで書いてるんですよ。
すごい言葉もストレートですよね。
僕は極めて回りくどい人間で、
話がわからないと言われるタイプなんですけど、
この本は伝わることを重視したんで、
断定口調とか、命令では言わないですけど、
かなり強い言葉でメッセージされてるんで、
それは編集の方のプロ的な力というか、
こういう感じじゃないと伝わりませんよっていうことでした。
結果として、自分もそれで良かったと思ってるんで、
自分自身が学びが多かったというか、
この口調では本当仕事してないんで。
それで良いのかなって思う部分もあったんだけど、
ここは自分特有のことなんですけど、
担いでくれる人がいたときはそのまま担がれようと思ってるんで、
なんつったって相手の方が絶対詳しいから、
相手の人がそう言ってるんだから、
そこに口を挟んでも、こっちはプロじゃないんで。
そこは本当言われてる通りにやるのが一番良かったのかなと。
だから自分で中身は書いてるけど、
やっぱりそのちょっとした違いっすよね。
言ってること自体は同じだけ。
伝わり方が良くて、話し方が9割とか伝え方が9割とか、
そういう本っていつもメソセラになりますけど、
そこが本当に大事なんだなと。
なるほどね。
でもなんか書いてる内容自体はね、
私はね、もうめちゃめちゃ、
みんな言うって言ってたけど、
うちの会社ですかって思う感じっていうか。
3歳言われたらもう仲良い大社長とかに言われたけど、
俺のこと書いたら、
俺のコンテンツ内容をよこせ。
ぐらいみんながベンチャーあるあるというか、
そうだよねって思うものがたくさんあったと。
でも一方で別にベンチャーで働くだけじゃなくて、
一般的なビジネスマンの若手ビジネスマンとかは、
こういうことを気を付けた方がいいよねって思う要素も
結構多かったなっていうふうには感じたんですよね。
資料の方も意外と読んでくれて、
資料の方は、
弁護士とか会計士の人からすると、
お客さんの社長がいつも言ってることって、
なんとなく分かってたけど、
こういうことだったのか、弁護か、
どうしてもお客さんの社長を見て、
なんかほんと朝礼募会する人とか多いなって思ったりとか、
お客さんがイライラしてるなって思うときがあったけど、
こういう考え方なのかと思ったとか、
大手企業の人も今両利きの経営で、
新規事業みんなやってるって、
そうすると新規事業の部署の人に足りないものっていうのが、
こういうものが足りないかって、
経営者の方が連絡してくれたりしてるので、
いろんな人に届いてる要望があって、
自分としてはいろんな方に読んでもらいたいとはもちろん思ってたんですけど。
最初にターゲットっていうか、
一番読んでほしい人みたいなところは、
その編集の方と議論しながら決めたんですか?
そうですね。今このベンチャーという業界にいる人とか、
これからこちらの業界に行きたいと思ってる人について、
活躍できるようにということで考えています。
自分は今、何業界ですかって言われたとき、
いつも迷ってたのが、
スタートアップ支援はもちろんずっとやってるんですけど、
自分の周りのお客さんを見ると、
いわゆるスタートアップだけじゃほとんどなくて、
そもそも常々手伝って、
ご入社いただいた方とか、顧問した会社、
全部足したら174社もあるので、
常々してるし、ベンチャーだけど。
というのもありますし、
分かりませんけど、
ソフトバンクの孫さんとか三木谷さんとかに、
この社は大手ですか?みたいなことを聞いたら、
多分ベンチャーだみたいな感じ。
ブシブシでそういう話をされているから、
多分そう思われてると思いますし、
ベンチャーって言葉自体は、
規模とかっていうよりは、
成長させていきたいみたいな、
ベンチャーマインド全般だと思うから、
常々してもしなくてもいいと思いますし、
どういう業界でもいいし、
規模もそういう攻めてるような会社だったら、
全部そうなのかなと、
共通のものがあるかといつも思ってたので、
それでスタートアップの作法じゃなくて、
ベンチャーの作法になったっていう。
なるほどね。
横ちゃんはずっとトヨタ20年勤めてたから、
大企業に20年いて、
ベンチャー企業の運営視点
最近ベンチャー、スタートアップの人との関わりも
少し出てきたかもしれないけど、
読んでみて、
ふんふんって感じだったのか、
え?っていう感じだったのか、
どういう感想を持ったのかなって聞いたり。
本当そうですよね。
それはそうかもしれない。
両方ある。
両方ある。
でもすごい面白いところでいくと、
PDCAとか、
例えばトヨタとかって、
めちゃめちゃ好きなわけですよ、PDCAね。
それ、世界一すごい会社ですね。
そうそう。
で、この中で、
ディディディディディディみたいな。
で、CA。
坂本さんが書いてたから。
ベンチャーの作法の中でね。
この話、結構いつもされるんですけど、
自分は当たり前すぎることだから、
特別なことを書いた認識は全くないんだけど、
これ、いつも言われます。
わかりやすいから、
すごい面白いんです。
私もやっぱりそこが面白かったのと、
私のトヨタの調子が、
去年出した本の中で、
PDCAどころか、
PPPPDCCCAみたいなことを書いていて、
確かにプランにかける時間が、
時間がかかるんですよ。
それを聞いたことあるんですよ。
でもすごく長い。
ただ、例えば、
業界とか、開発機関とか、
詳細とか、
そういうのにもいろいろよるから、
穴勝ちなんていうか、
Pをちゃんとやることが、
ダメとは思わないし、
それをやらないと、
やっぱりこけた時の影響がでかい、
業界も絶対あると思うんだけれども、
でも一方で、
だんだんだんだん時代とか環境が変わる中で、
やっぱりPのスピード感を上げていかないと、
どんどん遅れていくっていうのは多分、
結構みんなは大企業の実感として
持っているところだと思うから、
そういう意味で、
DDDDっていうのは結構、
ポンってくるんだと思います。
経営者の考えを重視する
衝撃が。
会社やっている側の人からすると、
手数がとにかく足りないって思ってる人が多くて、
よくそういう発信されているのって、
GNOSYにいて、
GNOSYキーマーさんとか、
あとレイヤーXの福島さんとか、
よくそういう発言をエクストールされているんですけれども、
実行してダメなら修正すればいいし、
次の手を打てばいいという方がそうなのかな、
なんで、
これ自分投資している会社で、
それこそ東大入れて、
マッキンゼイとかベインキャピタルにいて、
起業して1回売却した人がいるんですけれども、
なんかもう、
曽原さんというか、
すごい輝かしい経歴の人、
ツクコマ東大みたいな人なんですけど、
でもなんか彼によると、
マッキンゼイにいた時は、
もうちょっと考えろって言われてたらしいんですよ。
自分の考えている、
世界の話だから、
一般的な人には全然考えているんだと思うんですけど、
何か仕事があるとすぐ行動して、
リサーチするためのインタビューをしたりとかをしたり、
自分はそういう仕度になるタイプだった人らしくて、
そういうことも大事なんだけど、
仮説を立ててとか、
そういうことを最初にすごい指導されていたと。
でもスタートアップの方に来たら、
自分の持っている資質の、
まずちょっとスモールでやってみるみたいな資質の方が
大事だってことに気づいて、
こっちの方がもともと向いてたのかもったいな。
それをやって初めてわかったっていうふうに言ってました。
相性が、本にも書かれてましたけど、
やっぱり相性は資質のあるなっていうのも思うんですよね。
でも一方で、これ書かれてたみたいな、
面白かったからいろいろメモしてたんだけど、
やり抜く力とか、
総論楽観、格論悲観でやるとか、
ああいうところとかは、
すごい共通する部分だなとか思ったり。
あとあれだよね、
違いとしてやっぱり大きいなって思うのは、
顧客じゃなくて経営者を見ろっていうのは。
そういうのもメモしてますよ。
顧客より経営者を見ろっていうのは、
これ言っちゃいけないことじゃん。
面白いこれ。
これ私サラリーマンの時に一番気づいた部分は、
ちなみに、
顧客志向っていうか、
何だろうな、
だから会社員辞めちゃったのかもしれないけど、
お客さんと常に対峙してたから、
当然社長より顧客には詳しくなっちゃうじゃないですか。
だって毎日対峙してるから。
だからこうした方がいい、
ああした方がいいっていう風にどんどん出てくる。
会社って社長が考えてることは全部わかんないんで、
社長の意向も全部丁寧に説明されるってことは忙しくてないんで、
そこを考慮っていうか、
当然自分の給料は上司とか社長が払ってるわけで、
給与っていうのはそうやって評価されてるわけだから、
なんで上の人はわかってくれないんだろうみたいな、
基本姿勢でしたね。
これはね、ずっと反逆心があって、
なんでそういうタイプなのか今もわかんない。
そういう戸惑いを持つことってある気はする。
むしろ健全な感じがして、
まず納得感は必要ないとかね。
指示されたら動く。
で、顧客より経営者を見る。
経営者が決めた方法で顧客のためになる。
そこが一番大事なんですよ。
それに気づかなかったです。
それは全然気づかなくて。
私はプライベートとか自信ないタイプなんですけど、
こと仕事については、
仕事も全然エクセルとかできるわけじゃないし、
仕事も得意なわけじゃないけど、
成功するための経営戦略
自分のこの領域の仕事って決めたところだけは、
めちゃめちゃ真剣にやってるから、
さすがにこの領域は自分の判断が絶対正しいだろうっていうのは、
社会人1年目の時から、
そういう専門学技室みたいなタイプだから、
社長が言ってても正直聞かないっていうタイプだったんだよね。
聞かないけど、でも自分の考えでやったほうが、
やっぱり結果は出ましたよねっていう。
これはでも、これだと会社にならないよね。
うるさい敵になっちゃうから。
こうある敵みたいなのを、
本の中ではそういう経営者のやり方を優先するっていうか、
見なさいみたいなこと書いてあるんだけど、
合わせて、高野君の自分自身の失敗というか、
若い時にこんな風に思っててうまくいかなかったこととかも、
結構書いてあるじゃん。
そこはかなり読者には共感できるというか、
確かに自分、別にそれは悪いことだったら、
お客さん見てるのいいことだと思うんだけど、
でもそれでうまくいかないとしたら、
何かやり方を変えないとここでは評価されない。
評価されなければやりたいことはできませんって。
やっぱり大きいことをやろうと思ったら、
一人じゃできないわけだから、
組織をある程度任せてもらえないと大きいことできないってなると、
当然そんな経営人から見たら、
移行に従ってくれない可能性があるって思った瞬間に、
もうリスクがしていく。
僕の会社なんか起業する人も多い会社だったから、
リスクが多いでしかないですよね。
いきなり人連れて辞めてっちゃう人がいるタイプで会社だったから、
なかなかそういうのが理解できなくて、
自分が前の会社、
十数に自分が連れてきた方が入社してたんです。
人事でもない。
その中のすごい幹部レベルで入った人がいて、
その人から上司が顧客であり、
経営者の移行に従ってやるってことを前提にしないとダメだし、
それで評価されなかったら、
別に自分みたいに定職すればいいって言ったら、
そこを間違えない方がいいよっていうのはかなり悟されて、
そこからちょっと開眼したっていうのがありました。
その人には今も感謝しています。
その組織の中で何か大きなことを自分の力でやりたいと思ったら、
そのポジションに行かないといけないわけで、
そのポジションに行くためには、
一回そこのプロトコルをちゃんと理解して、
その中で求められているものの最大限を出して評価をされるっていうことじゃないと、
その上にはいけないっていうのはすごい。
そうだよなっていう感じがするね。
今話題の日本放送、フジテレビの日枝さん、
もちろんお目にかかったこともないんで全然わからないんですけど、
おなからになっちゃいましたけど、
読売新聞のなべつねさんとか、
間違いなくスーパーサラリーマンだったのかなと思って、
じゃないとあんな大組織の人になれないと思う。
今はちょっとね、いろいろ言われてるってことだと思うんですけど、
途中まではとんでもない有能な会社員の人だった。
なべつねさんは4なんですけど、
若い時からとにかく敏腕の記者で、
政治家?超有名政治家の人で、
玄関まで記者でも上がらせてくれる人と、
今まで上がらせてくれる人がいて、
そこでランク分けされてるんだけど、
なべつねさんは政治家の人の隣にいつも座ってて、
他の記者の人たちに、先生はこういうふうにおっしゃってるから、
こういうふうな記事を書きなさいっていう役割だった。
他の人のここまで来たら一流だって言われてるんだけども、
先生の参謀役になってて、
若い頃からそういう人だったから、
社長になれたし、
晩年はちょっといろいろあったのかもしれないけど、
有能な人のエッセンスみたいなのはより知りたい。
自分の場合はどっちかというと、
起業家精神の発露
起業する人の方の応援を近年はずっとしてるから、
起業する人は正直、
起業家自身はベンチャーの作法が全部できてなくても、
起業しちゃうというか、
社長の意向にも従えないタイプの人は起業する人が実際多い。
自分のやりたいようにやりたいなら起業すればいいってことだよね。
この本を読んで、
自分は起業するタイプだとか、
今は起業家より、
フリーランスとかソロプレーナーの方が人気がある。
そういう風に考える人。
この本を読んだ上では、
いてもいいと思います。
フリーランスしても一人で起業するにしても、
よっぽどC向けのサービスとかやらない限り、
大体Bからお金をもらわないと、
仕事になりたくないことが多い。
そう考えたら、経営者ってこういうことを考えてるよっていうのを知って、
やったほうが、
フリーランスとかソロプレーナー思考の人もいいかなとは。
経営者と従業員の関係
そう思いますね。
大人であることが求められるというか、
出ないとともすると、
考えなくなる人とかもいるというか、
忖度ばかりで考えないっていうか、
そういう人も実際、
それをずっとやり続けていった結果、
例えば大企業とかがいたりするから、
そこはしたたかに、
したたかに従う、したたかに動くみたいな感じを、
求められるのかなって感じて、
細かいことは聞くなと、
自分で動いてくれと、
でもその経営者の大きな戦略の中で動いてほしいから、
勝手に考えるな、みたいなところとかも、
言葉だけ聞くと、
すごい都合がいいよって感じもするんだけれども、
でも、
すごい言わんとすることはわかるというか、
私は大企業の仕事、
コンサルも含め、
大企業相手の仕事をずっとやってたのが、
10年くらい前にスタートアップの世界に入り、
ちょうど転職するときに、
高野君にも、もしかしたら、
相談したかもしれないんだけれども、
私の中では、やっぱり今までやってきたことが、
活かせる部分ももちろんあると思うし、
スタートアップって全然違う世界だと、
自分の中では、何が違うかまでは明確じゃないけど、
違うと思ってるから、
どれだけ、
あんまりこれまでのやり方にこだわらずに、
どれだけアジャストできるか、
そこは不安もあるし、
自分がこれから学んでいくことだなと思って、
入ったところがあるんだけれども、
結構最初の頃に、
例えば大学院行ったときって、
上司に最終的に相談せずに、
何かをやるっていうのは、
駄目なことだった。
高齢層しないのは駄目なことだから、
少なくともお金が動くとか、
人が動くみたいなことは、
一応相談して決めようとしたら、
高校生を提示するにしてもね。
そうしたら相談しないでって言われて、
相談すんなよって聞いたら、
相談なんかしたら死ぬみたいな、
泳ぎを止めたら死ぬんだみたいに言われて、
相談、
なんていうか、
自分よりも、
あんたの方が考えられると思って一緒にしちゃってるんだから、
もうやってよみたいな感じで。
全部相談されてたら、
こっちが全部決めなきゃいけない。
一生やってきたよね。
これが社長審議というか、
特に起業家タイプの社長審議は、
いいからとにかく全部進めてくれと。
だけど、ここで問題がいるのは、
社長の意義反する進み方をしてると、
なんでこれやったんだって分かる。
だったら確認するフローにしましょうよって。
いや、そうじゃなくて。
ここが、
ここのピントが最初はちょっとずれちゃうけど、
その衝突を繰り返してるうちに、
結局社長こう考えてるかなってなってきて。
でも、
起業家社長の傾向みたいなのは絶対あると思うんだけど、
大企業でも、
例えば上司とのやり方とか部署のやり方とかって、
タイプによって違うから、
そういうアジャストって、
どんなサラリーマンも本来求められるっていうか、
今話を思い出したんだけど、
入社1年目の時は結構、
相談してほしいっていうか、
自分のやり方っていうのをかなり強烈に持っている上司で、
やっぱりそこを踏まないと嫌だっていうか、
自分のチームから出てくるものへの責任を自分が負うからっていう考え方だったんだけど、
2人目の上司は、
もうやってっていうか、
もうやってやってみたいな感じで、
むしろ細かいこと聞かないでみたいな感じで、
そのタイプを見極めて、
あと自分への信頼を早い段階でついてて、
動くみたいなのを
やるのがすごい。
それはビジネスパーソンとしてすごい大事だと思うし、
自分もそういうことを意識してやろうとしてきたけど、
でも今時のトレンドとしてはさ、
上司がどういうタイプの人かを見極めて、
それに部下がアシストしてくっていうより、
そう、部下がね、
ビジネスパーソンが、
自分の上司がこういう人だから、
こういうふうに自分が動いた方がいいな、
みたいな動き方をすることよりも、
上司が部下のスタイルを理解してあげて、
それに合わせてマネージメントしましょう、
みたいなことが言われる世の中になってるなって思って、
それどう思います?
フォロワーシップみたいな。
フォロワーシップみたいな。
上司側が歩みを。
そうなんですよね。
結局人も辞めちゃうし、
上司側が本当に部下に寄り添ってるってのが本当に現代で、
上司側が本当に部下に寄り添ってるってのが本当に現代で、
上司側が本当に部下に寄り添ってるってのが本当に現代で、
ここ10年、20年で伸びた会社の一番は、
林間のモチベーションさんとか、
あとアドライさんがやってるWEBOXとかも、
従業員の人の今の心理状況とか、
組織コンディションとかを測って経営に活かしましょうみたいな。
組織コンディションとかを測って経営に活かしましょうみたいな。
これはもう時代の流れだから。
これはもう時代の流れだから。
確かにその通りなんだけど、
あんまり気を使ってたら結局強い組織にはならないし、
あんまり気を使ってたら結局強い組織にはならないし、
すごい悩ましいところですよね。
スピードも上がらないし。
外食系ってなると、
離職率が10%以上ある状況って、
離職率が10%以上ある状況って、
一般的に15%以上あったら高いという、
一般的に10%以上あったら高いという、
自分の感覚で成長してる会社で
離職率10%以下の会社って、
100%にあるのかな、みたいなのもあるので、
伸ばしてくってなったら、
気を遣わないでくれということでは 全然ないんだけど
気を遣いすぎていたら 結局成長とか強い組織にもならないから
過度なフォローをするってなると
人も育たないのかなとは思いますよね
そうだよね
時代もあるから いろいろ変わってきてるところはあると思うんだけど
でも成長するとか 実際に成果を収めるとか
組織としても個人としても 収めるっていうことで考えると
あんまりおっしゃる通り気を遣いすぎて
圧力が起きないようにっていうのが 一番の目的になっちゃうと
何のためにやってるか 分かんないみたいなところはあるよね
本人も成長機会を失ったり 会社としても成果が出ないから
現代のマネジメント問題
結局上司は部下を評価してるから すっごい気使ってるけど
結局やっぱりやりやすい人を 評価してることは事実だと思うんだよね
機嫌よく辞められたら困るから 機嫌よく扱われてるかもしれないけど
実際に評価されてチャンスを得られる人は やっぱり周りを観察してる人
自分で考えて動ける人っていうこと なのかなって感じはしますよね
でもそういう能力とかって 誰に教えられたものでもなかったような気がするんだよね
今思ったんだけど
でもその方が自分がやりやすいと思ったから
とにかく早めに信頼を獲得しておこうとか
信頼を獲得し早めにできたら その後がやりやすいから
ちゃんと成果出し早めにやっておこうとか
この人は割とこまめに入れてほしい人だから
割と入れといた方が大きくひっくり返されて 後からめんどくさいことにならないなとか
結構洋子さんって厳しい上司っていうか
怒るとかダメ出しめっちゃするような上司とかっていた?
そういう人いた
そういう中でどうやってこの人と関わっていくのかみたいなのを
考えてきたってことなのかな
そうだね
でもやっぱり若い時のちょっと トゲトゲしい感じってあるじゃないですか
自分自身も
高野さんもいろいろ本の中で書かれてたけど
丸くなってきますからね
いろいろ許せるようになってくるね
いろいろ丸くなってくるから
それはかなり初期の頃かな
社会人1,2年目の時とかに
こっちもやっぱりこの担当者
この案件は自分が一番わかってるみたいな 1,2年のくせに
ぐらいの思ってやってる中で
ぶつかったりを経て
上司とぶつかるみたいなね
上司だって俺はこういうタイプだから
お前ら自分のことわからないみたいなこと言わないじゃん
言わないね
言う上司いた?
人によって
前職の時はまだ
マネジメントのやり方と完全に確立されてる感じはもちろんなかったんで
正直上司によって
やり方はだいぶ違うという
上司が変わると
同じ部署にいても
部署移動したような感じがちょっとある感じが
あった
仕事ができるっていうこと自体が
評価制度と人材の課題
自分の学生の時のイメージって
仕事って仕事ができるがあって
できるを結果でしかないと思ってたんだけど
多分できるかどうかは
結構人が決めてる成果もあるんだけど
目に見える数字とかもあるんだけど
どんなに数字で目標達成してますってことだけでも
誰が本当に仕事ができるかっていうのは
結局上司であり周りが
周りの評価で決まっていくものだから
そこが若い時って
自分はこれだけやれてるのに
評価しないお前が悪いみたいな
相手が評価してくれないのおかしいみたいな
多責な気持ちになりがちっていうか
そこの切り替えが
多分1回はみんな
ぶつかる気がするんだけど
それが2,3年目くらいまでで
切り替えられればだいぶ楽になるかもしれないんだけど
苦しいじゃんこんなやってるのに
できてるのになんで評価しないんだ
周りが悪いみたいな
そう思ってる人も若い人だけじゃないかもしれないけど
そういうタイプの人ってなかなか苦しいよねって
確かに
本当なんかいろいろあったな
説明
ベンチャー企業難しい問題
新卒採用の時にめちゃめちゃアトラクトしてくどきすぎると
会社の期待値が上がっていて
入ってから何でも要求されて
入社後
マネージャーがうつ病
みりみりになっちゃうっていうのが
こういう悩み
会社行きたくなくなっちゃう人は
年々増えてるはずで
社員の人もそうなんですけど
ミドル層を増やすみたくなる問題もある
それすごい聞きます
経営からはやっぱり
将来幹部に行っても追われても追われても
強く要求されて
結構突き上げられちゃう
どうしたらいいんだってなって
まあ
職役員レベルの人も含めなんですけど
これだったらなんか
むしろプレイヤーの方がいいっていう風になる人とか
この辺も
ミドル層みたいなところが難しいっていう
いうのもあるんで
でも多くはやっぱり
仕事基準の言語化とかがされてないのかなって
評価制度を
成長過程と求められる人材
会社が伸びが止まってくると
みんな不満が出てくるから
そこで大体評価制度を導入
または改訂するってプロジェクトが始まって
始まる始まる
そうするとみんなにインタビューとか書いて
それである程度不満を散らすっていう
問題があるんですけど
いい形で今解決しようと思ってるんで
みたいなそういうメッセージで1年ぐらい持つんですけど
動いてますから
また新しい制度ができてドーンってやると
これ
結局これじゃダメだと思うんですよね
みたいな人とかがめちゃめちゃ出てきて
組織評論家さんが結構会社の中にいて
確かに
これってそもそも何でやったんですかとか
不利益な変更があると思うんですけど
どんどん出てきて
こういう問題も全ての会社に起きてる
そうですね
会社がT2、D3みたいにずっとなってたら
結局ポジションも増えて給料も上がるから
ポジションがあっても別にいいやって感じになるんですけど
会社って
2倍伸びてた会社は
そのうち50%上がって
結局30%以下になっちゃうと
株価も大分
20年ぐらいで見たんで
グロス市場とかだと
30%以下の成長で株価伸ばす
横の利益成長しない限りはないから
フェーズの話で
フェーズによって求められる人材が変わってくる
あと
レンジャーに行くっていうことに
CXOになりたいみたいな
そういうので社内
大企業だとなかなかそういうチャンスって
60歳以降以上にならないとないけど
レンジャーだとそういうチャンスあるんじゃないかと思って
そこを行きたいっていう人とか
できるかどうか
そういう人とかもいたりすると思うんだけど
フェーズとかCXOみたいなことを考えたときに
何が求められるのかみたいな
こういう人が適してるとかね
その辺の話は次回聞きたいなと思います
ありがとうございます
