新年の挨拶と日米比較シリーズ
はじめるを応援するボッドキャスト、STARTFM。おはようございます。起業家でラジオパーソナリティの関口舞です。
連続起業家でアメリカに句点を置くテイラー代表の柴田陽さんと、起業家独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
ありがとうございます。
改めまして、明けましておめでとうございます。
収録は、明けましておめでとうございます。
はい。いかがお過ごしでしたか、年末年始は。
年末年始はずっとマウンテンビューに行ったので、比較的リラックスした、リラックスしたというか、何事もない日々が。
なんかアメリカって、クリスマスが一応お祝いのメインなんですよね。25日が日本の年末みたいな感じですね。
で、そこから1日、1日も休みなんです、一応。1月1日。なんかテレビとかで見たことあるかもしれないですけど、31日の夜に花火とか打ち上げる。
なんか見たことあります。
最近ちょっとその山火事が多いんで、花火禁止になっているところが多いんですけど、冬だからね。
確かに。
風が強かったりするね。じゃあ26、27、28、29、30、31の6日間あるじゃないですか。
はい。
これは何なんだっていう話ですね、アメリカにおいてね。日本だと完全に明確に29か30ぐらいからお休みで、3日に1日お休みですよね。
アメリカは2日から仕事があるので、してる人が多いので。今年は2日が金曜日だったので、ちょっとつなげて休んじゃおうかみたいな人もいたと思うんですけど、正式には2日から。もし例えば2日が木曜日だったら明らかに23、みんな稼働してると思うんですよね。
で、じゃあこの6日間何なんだっていうと、めっちゃ中途半端で、アメリカ人も中途半端って認めるぐらい中途半端な期間で。
そうなんですね。
ちょっとオンラインみたいな。メール送ったら帰ってくる。
まあでもなんかほぼほぼ気持ち的にはほぼ休みの気持ちだけど、一応見とくみたいな。
まあその中にね、土日も挟まっているので、まあ年末まで休んじゃう人もいるし、働いてる人もいるみたいな感じで、ちょっとすごい中途半端な1週間だなと思って。
そうなんですね。
おだしょー 行こうとか行った方がいいのかもしれない結局。あんまり仕事にそんなになんないし。ゴールデンウィークの間が空いてるときみたいな感じですかね。
なるほどそういう感じなんですね。いやーなんかこうやってやっぱり洋さんがアメリカに住むようになってから、日米の話って面白いなと思ってるんですけれども。
それでですね、この番組って結構日本ではこうアメリカではこうっていう話してますが、ちょっと新年最初ということもありまして、改めて日米比較シリーズなるものをやっていきたいなと思っております。
日本のSaaSの課題
はい頑張ります。
はいあのやっぱりね、いろいろと面白い記事がバズったりっていうこともあるので、そういうのを取り上げたりしながら、どうして日米でこう違うのかっていう話を聞いていきたいんですけど、ちょうどですね年末あたりにバズっていた記事がありまして、フォルマというところの記事で、なぜ日本のサーススタートアップは稼げないのかというのがバズっておりました。
まいさんに教えてもらって知りましたけど。
ちょっと今日はこれについて取り上げていって話していけたらと思います。
どんな記事なのかまずご紹介いただいてもいいですか。
はいこちらの記事なんですけれども、衝撃的な数字から話を始めよう。2.5倍ということで、こちら米国トップティアサース企業と日本を代表する上場サース企業の従業員一人当たり年間経常利益の差であると。
ARRかな、経常収益。
そうですね経常収益。
ARRですね。
そうですねARRがなんと2.5倍違いますという記事で、なんか日本めっちゃ低いじゃんみたいなことでバズっていたと。
何なんだという話になっていまして、皆さんが結構X上でこういう理由だからじゃないかみたいな議論をしたりして盛り上がっておりました。
これね直感的にも多分なんとなくケッサンとか見て感じている人は多いと思うし、なんとなくこういう系の記事って日本人生産性低いみたいな感じでバズりやすいのかなと思って。
一人でARRどのくらい年間作れるじゃないですねこれね。
持ってるのかということだね。だからARR全部足して14位数で割ったってことですかね。多分指標としてはね。
それでアメリカが3000万とか4000万なんだけど日本だと1200万とか1500万だよねと。
これだから赤字だよねこれだったらきっとね。
そうですね従業員一人あたりにかかってるお金の方が高いんじゃない。
結構多いだろうねやっぱね。
一方であれですよね給料の差を考えたらだいたい同じぐらいなんじゃねえのみたいな。
実際そういうツッコミしてる人ツイッターにもありましたけど。
一人頭数じゃなくていろいろあるんですよね効率性指標。
例えばマーケティング1ドル投下したら何ドルのARRになって帰ってくるかみたいな効率性指標がいろいろあるんですけど。
そういう金額ベースで比較すべきなんじゃないかみたいな話はあって。
ちょっとでもそういうその話はちょっと脇道にそれるので置いておくと。
この記事ではじゃあなんでこんなに差があるんですかっていうので3つぐらい原因が挙げられていますと。
1つが年間の単価感と営業のモデルのミスマッチみたいなのが1個挙げられてて。
つまりこの記事によると年間の単価が高い例えば1000万円ぐらいのやつは配達営業でもいけるけれども。
例えば100万円以下だったら配達営業したらコストダウンしちゃうよねっていう話があって。
その場合は最近はこの言葉聞かなくなったけどプロダクトレッドグロースっていうマーケティングでオンラインでポチポチポチってクレジットカード登録して自分で使いますみたいな感じのやり方。
つまり営業があんまりクロージングに関与しないやり方でやらないといけないよねと。
ただ日本のSaaSの場合一部の企業を除いてみんな低単価なのに営業が営業してクロージングしてるっていうミスマッチがあるんじゃないですかっていうのが理由その1として挙げられているところですね。
ちょっといろいろツッコミはあるんですけど一旦全部挙げちゃいますね。
2つ目がインセンティブ設計がまずいんじゃないのと。
つまりアメリカの営業はコミッションの比率が高いですよねと。
日本の営業はコミッションの比率が低いですよねと。
だからみんなヌルいんじゃないのみたいなことをゲインの2として挙げていますと。
ゲインの3がバリュー価値の訴求が甘いんじゃないのと。
つまりフィーチャー機能の説明例えばこの例で言うと電聴法に対応してますとかですね。
UXがいいですとかっていうその機能の説明になっていて。
いかに利益が上がるかっていうバリューの説明になっていないから単価が下がってんじゃないのかという。
この3つで挙げていますねというところですね。
これそれぞれどう思いましたか。
市場の制約と成長の構造
ここからが本題なんですけれども。
まず1個目のですねこのACVと営業手法のミスマッチみたいなところは現象としては結構あるのかなというふうに思っていて。
これはこの記事でも実は書いてあるんですけど結構どっちも2等を追っちゃうケースがあるよねと。
つまりPLGもやりたいし当然だから経営者もわかってるんでPLGやりたいけど。
ただ単価が低いってさっきの問題があるんでハイタッチにして単価上げに行くみたいなことをすると。
結果的にちょっと中途半端な感じのになっちゃいますよっていうツッコミがありますと。
そういう状況が起こってますねという指摘がありますと。
でこれ僕いろんなSaaSのスタートアップを見ていてちょっとしょうがないかなと思っていますと。
しょうがない。
日本はマーケットが小さいんですよ単純に。
そもそもですね。
特にSaaSが入るようなマーケットっていうのが思った以上に。
これちょっとこのポッドキャストでやるには少し専門的すぎるのでちょっと深入りしませんけど。
SaaSを変えるような会社っていうのがその日本の法人に占める割合っていうのが法人数ほどには多くないというふうに僕は思っています。
法人って言ったらそのいろんなものが入るわけじゃないですか。
分かんない。
例えば極論建設業の一人親方みたいな人も法人化されていれば法人って日本ですごい法人多いよっていう感じの統計的には出てるんですけど。
その人は別にその勤怠管理SaaS買わないよねみたいな話がありますよね。
そうですね。
でそういうことを加味していくと実はその特にホリゾンタルSaaSちょっとバーティカルも一緒か。
そんなにマーケットがGDPって説明できるほど大きくないんじゃないかっていうふうな状況があると思うんですね。
しかるにそういうマーケットでSaaS的なモデルを立ち上げようとすると、
ジャンルによってはこれあくまでジャンルによってはなんで成立するジャンルも全然あるし今うまくいってるSaaSって大体成立するジャンルに属してると思うんですけど、
成立するジャンル以外のところに関してはやっぱりSaaSモデルをやる十分なマーケットサイズがないので小さい市場でプレイするとですね、
何が起きるかっていうと最初は別にいいんですよ。
最初はマーケットサイズに比べて自分たちの会社が十分に小さいので最初は別にいいんですけど何も感じないんですけど、
だんだん生きが小さいぞっていうことが会社が大きくなるにつれてじわじわと効いてくるんですね。
どういうことかっていうとそんなに熱心にその製品を欲してない人にも売らないと伸びていかなくなるんですよ。
だんだん無理して売らなきゃいけなくなってくるんですね。狭いから。
そうすると当然ながらセルフサービスとか言ってられないじゃないですか。
もうほっといたら買ってくれないってことですね。
ほっといたら買ってくれる人だったらセルフサービスで行って全然その利益率いいんですけど、
SaaSってあくまでグロースレートでかなりバリエーションが規定されてその高いバリエーションで調達してまたグロースするみたいなそういうビジネスモデルになっちゃってるもんだから一回列車に乗っちゃうと降りれないんですよね。
そこで止まっちゃったりとか下がっちゃったりするのを防ぎたいっていう構造になるわけですよね。
結局そのペイバックまでにどのうまくいってるSaaSも含めて先行投資して赤字を掘ってそのリカーリングでリクープするようなビジネスモデルになってるんでそのサメみたいな感じで止まったら死ぬんですよ。
キャッシーが詰まって。だってその先行投資してリクループするまでにはバッファがあるから今日ストップすると本来成長を想定してた例えば営業チームとかその大きな固定費を賄い切れないのでリストラすれば別ですけどリストラしないと考えるとスローダウンすると死ぬっていう仕組みになっているので、
分かっててもやめられないんですよねっていう構造があるので結構その実は経営者も分かってやってるんじゃないかなと思います。
日本のSaaS市場の課題
ちょっと無理してるなというか合わないぞとこの短間なのにこんなに手間かけてたら少なくとも今足元では合わないぞと。
当然それっていろんな楽観的な予想をすることは可能なんですよね。いろんなロジックを持ち込むことは可能でクロスセルすればとか新しい機能で単価上げればとか、
だんだん効率よくなるはずだ知名度が上がりにつれてみたいな感じでいろんな仮説はあってそれは全然いいんですけど本当になる時もあるのでいいんですけど、
やっぱりどうしてもそういうふうに無理をするような構造になっているという問題があって、さっきのもともとの指摘である単価の割に栄養コストがかかりすぎているという指摘は競争的には正しいんだけど、
じゃあそれを直せるかっていうとかなり根本に立ち戻らないと直せないんじゃないのって思っています。
そうですね確かにこれ聞くとじゃあどうすればいいんだよっていうふうな気がしてきちゃいますね。
そうですねやっぱりそこの市場規模ってやっぱり結構やってみるまで分からないところがあるんで、そのリスクが多分アメリカみたいな大きい市場でやるときに比べて大きいっていうことなんだと思うんですよね。
小さすぎるが故にベンチャーとしてやるに値する成長率が取れるかどうかっていう、つまり今のロジックで言うとマーケットが大きければ大きいほど無理しなくても一定の成長率をかなり長い時間担保できるってことじゃないですか。
小さければ小さいほどすぐ頭打ちするから高い成長率っていうのが本当は5年続くと思ってたけど2年半で終わりましたみたいな感じになるんですね。
だからそれは市場規模のパラメーターだと思うんですけど市場規模が小さい、全体として小さいってことは2.5年で止まるリスクがより大きいってことですね。
なのでこの記事の指摘は正しいんですけどそれをサース経営者に言ってもなんかせんないんじゃないかなというふうに思って。仕方ないし。ある程度ちょっとわかってこうなってるよねっていう。
はい、残りの2つに関してはどうですか。
次のなんかその狩猟本の云々の話、要するにインセンティブがコミッションが多いからよりハングリーな営業の人がいてその人が生産性高くなるみたいな話言って組織の問題でこれもちょっと話すと長くなるんで。
次のエピソードに組織の話しようかなと思ってるんで次のエピソードに持っていってちょっとこの場では個人的にあんまりピンとこないというところでちょっと留めておこうかなと。
なんかそうですね。
はい、じゃあちょっとまたそれは後ほど詳しく聞くとして。
3つ目の機能を売りから脱却できない営業現場っていうやつですね。そのバリュープロポジションがどうしてもなんか目線が低いんじゃないのみたいな指摘なんですけど。
はい。
これはそうなんですけど売り手のせいなのかなっていう気もしています。
売り手のせい。
売り手の特性なんじゃないかなっていう。売り手が機能を求めてるからなのではないかと。売り手のKBFって言いますけど購買意思決定するファクターがその利益が上がるとかっていうことではなくてもうちょっと現場レベルの人に意思決定がデリゲーションされている。
小さい企業においてはあんまりそういう利益市場主義みたいな会社経営をしてないってことなのかもしれないんですけど。
その会社の人がこれを入れたら利益増えますよみたいなのにあんまりピンとこないからこれで延長法対応しますよっていう売り方をしなきゃいけなくなってるのではないかと。
アメリカとかだともうちょっとそのこれ入れたらどんだけ売り上げ上がるかみたいなところにフォーカスしていてということなんですね。
それが何でかまで僕ちょっとあんまり腑に落ちてないんですけど現象面ではそうだと思います。
つまりそれなんかそのso whatみたいなそれでどうなんのみたいなのを会話の中にそれをそれに言及する傾向が高いのは間違いないと思います。
これに限らずということですね全てにおいて。
全てにおいてでっていうでどうなんのこの会社がとかそのどういう最終的に最終結果どうなるのみたいなものがそのみんな意識する習性がある。
どっちかっていうとなんかただ単にその価値観の問題なんじゃないかと僕は思う価値観というか世の中をそういうふうに見ているからだと僕は感じているんですけどもしかしたら違う説明もあるかもしれない。
なるほどで日本の方がこの機能これは使えるんですかとかこういう機能ありますかとかっていうふうになりがちってことなのか。
日本の方がどっちかっていうとやっぱりなんかそのこうなんていうかな結構今目先で目の前に起こっている課題に対する処方箋になっているかどうかみたいなところに結構意識がある。
そっちの方が刺さる。そのクレームが減りますよとか間違いが減りますよとか。
なんでなんでしょうねそれはそっか価値観の問題かもしれないし。
これ多分それはアメリカの方が株主ガバナンスが効いてるんだとかっていう人がいそうだけどなんか正直そういうふうには僕は思えないですね。
どうなんでしょうなんか私はすごい超あの短絡的に今思いついたのだと日本人の方がその目先の困難とかクレームとかを減らしたいとかその間違っていることをやりたいやんないように気をつけたいというのがあってアメリカのなんていうんですか怒られたくないみたいなその。
ザ・モデルの誤解
これぐらいは非常に強い動機ですよねやっぱり日本社会のね。
そこのあの評価の間違いないことを求めるっていうところとそんな細かいことよりも長期的なその結果的なところを求めるっていう違いなんかは怒られたくない的な心理で。
そうちょっとここはまだね最後まで深く考えきれてないんですけど一方でなんかアメリカの方が分業主義的でなんか僕の領域だけうまくいってりゃ他は関係ねえやっていう思想も結構強いんでなんかそのそこと少し矛盾する部分もあるような今の説明だとってちょっと。
確かにそうですよね。
ただ逆に言うとその分業とかがされているがゆえにだけどその人が結局何を達成しなきゃいけないのかっていうのが明確っていうふうな説明もできるかなというふうに思っていて。
僕はクロージング率を高めるっていうので評価されているからクロージング率が高まるんだったらどうでもいいしってか何でもいいし高まらないんだったら話聞く気もないみたいなそういうアティチュードは極論すると結構アメリカ的価値観だなというふうに思います。
もうちょっとその総合的な思考を日本の組織がする感覚があります。
明確な何かこうこれがうまくいってればどうでもいいみたいなことよりはもうちょっとチェックリストが細かくあってこれを満たしてあれを満たしてこの観点も大丈夫あれ観点も大丈夫あの人も怒らないこの人も怒らないっていうのをめちゃくちゃエッジ立ってなくてもいいから基本欠点もないみたいなのを選びたがる。
それはすごい直感的にも何かそうだろうなって感じしますね。
それが何でなのかがちょっとあまり説明できてないんだけど少なくとも感覚としてはそういう気がしますね。
なるほどお客さん側というか買い手がそうだったらもちろん売り手もそれに合わせて売っていくことになりますよね。
ちなみにこの記事ではザモデルを盲目的に使っているからそれを信じてやっているから営業生産性が低いみたいなそんなような指摘があるんですけれどもそれについてはどうですかね。
そうですねこのポイントを聞いている方の大半は理解していますがザモデルってインサイドセールスがマーケティングがあってそれマーケティングがリードを作ってインサイドセールスがそのフォローアップをセールスクオリファイドリードに持って行って
フィールドセールスがクロージングするみたいなそういうファネルをいろんなロールで分業するみたいな感じで少なくとも一般的な国内における理解だとセールスフォースの営業手法っていうのがこのザモデルであってこれがすごく教科書というかお手本的な
セールスの営業手法なんだっていうまあ主義というかっていう風な形でまあそう有名になってるまあセールスの営業といえばザモデルみたいなやつなんですけどこれちょっとめっちゃ笑い話があって僕の知り合いの日本人の経営者でグローバル展開している人がなんかVCの人かなアメリカのVCの人にザモデルの話をしたらウィッチモデルって聞かれたのに
アメリカから入ってきたかのように思っちゃってましたが
アメリカから入ってきたかのように思っちゃってましたが
アメリカから入ってきたかのように思っちゃってましたが
アメリカから入ってきたかのように思っちゃってましたが
アメリカから入ってきたかのように思っちゃってましたが
あのですねこれ結構あのクリスマスにケンタッキーフライドチキン食うと思ってる人みたいな感じの恥ずかしさがあるやつなんですけど
この言葉が使われているのは日本だけです
アメリカから入ってきたかのように思っちゃってましたが
はいこれはですねあの
what on earth is ザ・モデルっていうレディットのスレッドがあるぐらい
何これみたいな
なんかもう例のあの人みたいな
うちの日本の同僚がザ・モデルって言ってるんだけどザ・モデルって何?みたいな感じのレディットスレッドがあるぐらい
のなんかその知名度のなさっていうかガラボゴスキーワードなんですけど
別にそのこと自体が悪いって言ってるわけじゃないんだけどね
これはセールソースの僕がすごい上手なマーケティングとして使われ
誰がこれを発明したかっていうのはいろいろな説があるんですけど
ザ・モデルっていう福田さんというもともとセールソースのすごい有名な営業の方で
いわゆる外資、日本立ち上げ受け負い人みたいなすごく有名な方がいるんですけど
その人がザ・モデルっていう本を書いて
それで知ってる人はかなり多いと思いますけど
その人自身も僕調べてその天才営業マンが
うまく考えひねり出した概念なのかなと思って調べてたんですけど
その人自身もそもそもセールスフォースではザ・モデルって使ってませんってインタビューで答えてましたね
そうなんですか
そう、著者の人自体も俺が作ったっていうこと
俺が適当に作ったっていうことをある意味認めているというか
すごいですね
なんかもう全然そういうの通じるというかね
それがセールスフォースでやっている有名な方みたいな
しかもアメリカでみたいなイメージでした
正直
この本にも実はそのザ・モデルって本にも
いやこれってこのままやったからって全部うまく言いかけじゃないんだよみたいなめっちゃ書いてあるらしいね
これ僕読んだことないんですけど
あの著者の方のインタビュー読んだところ
なんかこれ別にセールスフォースモデルの解説本でもないし
そもそもザ・モデルをやったら何でもうまくいくみたいな話じゃなくて
もうちょっと原理原則の組織の作り方みたいな
そういう話なんだよみたいなことが言ってらっしゃるんで
実際そうですね
書いた人自身も別にザ・モデルというものがあるとは言っていないっていうことなのかと思うんですけど
SaaSモデルとアメリカの成功
なんかセールスフォースとセットでやっぱりイメージがある上に
なんかザ・モデルっていうのはちょっとかっこいいんで
なんていうんですかね
上手ですよね
セールスフォースのプロダクトにもめちゃくちゃ合ってるし
やっぱすごくセールスフォースのカリスマ度を上げた概念かなっていうふうに思って
セールスフォース自体もねザ・モデルとはっていう日本語のページが公式にあるんですけど
ちなみにそれの英語版は存在してないですもちろん
ローカルで作ったコンテンツだと思います
そうなんですね
じゃあアメリカで何やってるのかっていうと
別にザ・モデルって言わなくてもみんなこうやってるっていう話ですね
そうなんですね
間違ってないです
ただレディットのスレッドに書いてありましたけど
これって普通じゃねみたいな
この主張って何がユニークなの
この主張のみたいな感じのトーンでしたね
なるほど
別にSaaSみたいな製品っていうのは
そうやってある程度分業してやったほうがスケール出るよっていう話で
でもそれは僕らがアメリカに限った話かなと思っていて
限ったっていうのはちょっと言い過ぎかな
結局確率論なんですよね
この分業してファンネルごとに分業するっていう考え方って
確率論
つまり100件電話したら5件商談が入って
5件商談が入ったら1件デモにつながってみたいな
で100件電話すると40件コンバージョンしてみたいな
そういう対数の法則で回していくマシーンみたいな
生産ラインみたいな考え方じゃないですか
これができるのってやっぱりリードが無限にやる時だと思うんですよね
そうですよね
焼き果たしてってリードが尽きちゃうような小さい池の場合って
これやっちゃうと
あんまりよく分かってない人が勝手にリードを燃やしてっちゃうじゃないですか
例えば初めてインサルセーリスやる人みたいなのが
すごい1000社しかリストないのに100社燃やしちゃうみたいな
それを許容して仕組みとして打率上がっていけばOKみたいな感じなんで
バッティングセンターみたいにボールが無限に打てれば別なんですけど
実際の野球の公式戦みたいにそもそも100球ぐらいしかチャンスないよっていう時に
やっぱりいろんな打ち方試したりできないじゃないですか
そうすると個々の技術みたいなとか
状況に合わせるっていうウェイトの方が大きくなってきて
結果的に個人技的な感じに
要するにもうちょっとニュアンスが大事になっていくっていう
ハイタッチになっていくってことですか
これもザモデルがうまくいかない
少なくともアメリカが想定しているほどうまくいかないよねっていうのも
そもそもマーケット違うから当たり前だよねっていうふうに思います
比較分析の前提条件の理解
なるほど全体的にそうなってくると
この記事いろいろな論点はありますが
マーケットが違うからねっていうところの前提が相当大きいっていう
そうですねこういう比較分析において
やっぱりそこの前提条件の違い理解するみたいなすごい大事じゃないですか
そうですねある程度当然その前提条件ってキリがないから
その物理の実験じゃないから社会なんで完全に条件揃えるって無理だから
それ難しいんだけどでもやっぱりなんかすごく根本的な違いがある時に
競争的な違いに目をつけて
それがあたかも原因であるみたいな感じに解釈しちゃうと
その誤った理解になるじゃないですか
そうですね
別にこの記事では別によくできてると思うんですけど
ただまあなんかそうですねやっぱりもうちょっと
もしアメリカにおけるソフトウェア産業みたいなのをベンチマークするんだったら
もっともっとたくさんの人がそれを実際アメリカの市場において経験するみたいなところがあると
すごく立体感が出るというか
みんなの解像度上がるんじゃないかなってめっちゃ思いますし
そういう貴重な機会を与えてもらっている自分としては
ちゃんと多少なりとも役に立つ情報を提供していけたらなと思って
ちょっと新年こういうシリーズにしてみています
はいなんかめちゃめちゃいい結びですね
ありがとうございます
ちょっとぜひまた次回も日米比較もの第2弾やっていけたらと思います
はいありがとうございます
スタートFMではあなたからの質問やメッセージを募集しています
ポッドキャストの概要欄から送ってください
そして最後まで聞いてくださったそこのあなた
チャンネル登録高評価よろしくお願いします
今回も聞いてくださりありがとうございました
ありがとうございました
それでは素敵な1日をお過ごしください
