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はじめるを応援するポッドキャスト、STARTFM。おはようございます。起業家でラジオパーソナリティの関口舞です。
テイラー株式会社の柴田陽さんと、起業や独立を考えている方に役に立つ情報を楽しく語っていきます。
陽さん、おはようございます。
おはようございます。
お便りというか、先日のポッドキャストで募集というか、お声掛けさせていただいた。
運営募集ですよね。
そうなんですよ。
すごい思ったよりたくさん来てびっくりしました。
ありがとうございます。
ありがとうございます。なんだろうね、普段のお便りよりも勢いよくたくさん。
いいことですね。そういうポッドキャストならではですよね。
ありがたい。もう益々ね。早くお深いをしたい気持ちになったという。
確かに。
そんな感じですけれども、前回ですね、PDMとかPMにとって大事なことは何か的なテーマで話をしたと思うんですけど、前回はいわゆるPMF前のPDM。
めちゃくちゃカタカナが多い。プロダクトマーケットフィット前のプロダクトマネージャーの役割について。
主に仮説検証とかをどんだけ効率的にやれるかという能力が。
そうですね、試行錯誤力が大事ですよみたいな話で。
という話だったので、今回はPMF後のPDMにとって大事なことを話していきたいと思います。
よろしくお願いします。何が大事なんですか?
ぶっちゃけちょっとあんまり経験というか、大きめの会社のPDMの人が。
マイリさんがプロダクトを作るときどういう感じの分業をするんですか?分担を敷くんですか?
いやもうあれです。めちゃめちゃいい感じになっている状態でやっていることがないというか、立ち上げからやっているケースしか経験がないので。
もちろんもちろん。でも大抵のリスナーさんがそうでしょうか。
もうあれですね、エンジニアさんがいて、デザイナーさんがいたりいなかったりして、私がいたりして、企画とか仮説検証なりなんなりは私がやったりして、二人三脚みたいな。
まあでも大体そうですよね。そんなもんだと思いますよ。コードもフィギュアも作らない人をたくさん抱えておくほど余裕はないですからね。
本当ですよね。だからもう本当に。
お前何やってんねんっていう。
雑用はすべてやるみたいな感じで、それこそユーザーさんからのお問い合わせ対応とかいろいろなことをまとめまくるみたいな。
そうなっちゃいますよね、リアリティとしてはね。
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結構気になってるのが、私が立ち上げた会社なんかは本当に超ミニマムチームでやってみたいな感じだったんですけど、結構外部から開発協力的な感じで他の会社さんに入ってやったりとかっていう経験もちょいちょいあるんですけど、
そこで少しちょっと疑問に思ってたのが、PM的な人の振る舞いというかの部分についてどうするのがいいのかなと思った経験がありまして、
ある組織でPM的な動きを私がしていたときに、前任者の方が結構その進行管理をすごくしっかりする人で、
なるほど。
一方でちょっとマイクロマネジメント的な雰囲気になったりしてて、それによる少し反応があったりとか、
あんまり細かく管理されると逆にやりづらいみたいな声もあったっていうのを見たことがあるんですよ。
なるほどね。
一方で私は全然、これ多分大きい組織だとちょっと厳しいかなと思うんですけど、今までその完全に全員のプロジェクトを支援してくれた人たちの中で、
完全二人三脚とかでやってきちゃったことによって、全面信頼してスケジュールなどを全く管理しないみたいな風に今私のスタイルだと結構なっちゃって、
割とその全員のプロジェクトを支援してくれた人たちの中で、
なんかそういう観点が気になっちゃうのは、すごいよくわかりますね。
全面信頼してスケジュールなどを全く管理しないみたいな風に今私のスタイルだと結構なっちゃって
割とそのバランスっていうんですかねどういう塩梅がいいんだろうなぁみたいなことは思ってました
確かに
うん
なんかそういう観点が気になっちゃうのはすごいよくわかりますね
いや確かにそのPMプロダクトマネージャーなのかプロジェクトマネージャーなのか
おそらくまいさんの置かれてた状況だとどっちも同じ人がどっちもやるって感じになってたと思うんですけど
その振興管理っていうのは当然大事な役割の誰かがやらなきゃいけないところで
それをどのぐらいきちんとやるべきかっていうのに
いろんな考え方の違いが表出するという状況はすごいよくある状況だなというふうに思います
そもそも論的に何でもかんでも議論を因数分解して恐縮なんですが
プロセスとコンテンツっていうふうな1回分けてみると
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プロセスというのは振興管理だったり
コンテンツってのはどういうプロダクト作るかとか
どういうふうな仕様にするかとか
そういう中身の話っていう
完全にきれいに分かれるものではないかもしれないですけど
そういうふうに分けたときに
そもそも1人の人が両方やらなきゃいけないのか問題っていうのが
実はあんまり考えられてないけれども
すごく大事な違いとしてあるんじゃないかなと思っていて
もちろんどっちもすごい上手だったらそれで問題ないと思うんですけど
IT企業だと意外に両方得意っていうのを見つけるのが難しいなと思ってて
というのは前回も話した通り
そもそもプロセスとコンテンツのコンテンツの方に関しては
技術も分かってデザインも分かって
ユーザーの気持ちというかある種のマーケティング的な思考もできる
みたいなことを言ってさらに振興管理が上手っていう
超人みたいな感じになっちゃうなっていう
ただやっぱりどうしてもふんわり進めていくと
振興管理がぐちゃぐちゃなのはPMのせいだみたいなふうに
みんな反射的に捉えてしまいがち
それはプロジェクトの最終責任者だからってことなのかと思うんですけど
確かに少なくともコンサルティングファーム金税とかでは
EMっていうエンゲージメントマネージャーっていう
いわゆるPMに相当する人が
コンテンツもプロセスも両方完璧にやってくださいねっていうのが
彼の責任というロールの定義になってたんですよね
そういうふうな業種業態も結構あるかなと思っていて
コンサルティングの場合もちろんコンサルティング会社に勤めてる人は
専門性が高いって自分のこと思ってると思うんですけど
少なくともIT企業に比べると
例えばプログラミングかけなきゃいけないみたいな
そこまでの専門性はなくてスライドであれ
エクセルスプレートシートであれ
そこそこ知能指数が高ければ誰でもできる話なので
両方できなきゃダメですよ
プロセスもコンテンツも両方できなきゃダメですよっていう
役割定義は妥当な気がするんですよね
そういう人が出世していくっていう
組織制度を敷くことは現実的だと思うんですけど
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IT企業でそれをPMに両方求めるっていうことを
そもそも求めるべきなのかっていうのは
結構組織のリーダーとして大事な判断ポイントだと思っています
これもう一つついでに油断的に
プロダクトマネージャーではなくて
一般的な管理職という意味でのマネージャー
これは営業でもそうですし
別に他のコーポレート業務とか全部に当てはまるんですけど
マネージャー管理職に
ピープルリーダーシップとビジネス判断
例えば製品の意思決定だったり
ビジネス上の意思決定だったりっていうのを
両方すごい人を理想的な管理職像として求めるべきなのか
それともピープルがすごいことを求めるべきなのか
ビジネスがすごいことを求めるべきなのか
っていうのが結構ごっちゃにされていて
どうしてもふんわり考えると両方求めたくなるんですけど
本当にそんな人いるみたいな
そうですね
そうじゃなければ管理職になっちゃいけないのか
確かに
という問いは組織を設計するときに
よく考えたほうがいいポイントだなってすごく思います
そこまで分けてあんまり
実はそこの得意不得意って結構分かれていることって
かなり多いとは思うものの
そういう観点でしっかり分けて考えたことはなかったですね
一般的に私のスタンスは専門性の高い組織
ITソフトウェアの開発は典型的にそれだと思いますし
他にもそういう業種たくさんあると思うんですけれども
やっぱり両方求めるってなると
ものすごい一握りのすごい強い人と
その他大勢みたいな組織構造にすることと
結局表裏一体になってしまう
そうじゃない限りはやっぱりどうしても頼りないね
いろんな意味で頼りないねっていう組織になっちゃう
その上のほうの人がね
だからちょっとふんわりした理解ですけど
Appleの製品開発なんかは
スーパーサイヤ人みたいな人を
一個人を責任者にして
その人が全部やるみたいな組織になっていて
その代わりすごいその人たちは限られた人数で
全権をその人が握っているみたいな感じの
かなり冷え歩き軽な組織になっているっていう風に
伝え聞いている話では印象を持って
いるし完全にマトリックス組織みたいにして
よくあるVPOEとCTOみたいな感じで
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peopleの人と今の話で言うと技術だし
ビジネス的なpeopleじゃない方の軸と
完全に分けてやっちゃうっていう会社も
たくさんあるなと思っていますと
どうなんでしょうなんか量産的に
両方できる人は基本
今回PDMの話なんでPDMに限ったとして
プロセスとコンテンツ両方超上手い人は
めったにいないという前提に立った時に
じゃあそのどっちをより重視するとかってありますか
これは多分ですけど諸星術としては
振興管理をやる自分がやっぱPDMとして
正直実力あんまないなと思ってたら
振興管理に逃げるっていうのが諸星術で
若者で極めていきたいなっていうんだったら
コンテンツ側をやった方がいいと思います
というのはやっぱりプロセスマネジメントが
上手いって言っても高かしれてるっていうか
もちろんダメな人はダメだけど
じゃあめちゃくちゃ上手かったら
10Xのプロセスマネージャーみたいなのがいるのかって言ったら
別にいないわけですよ
価値に対してキャップがある職業っていうかスキルだと思うんですよ
キャベツの千切りって別に上限あるじゃないですか
それ以上磨かれてもみたいな
味付けをするとか新しいレシピを考えるっていう
そっちは10Xじゃないですか基本的には
やっぱ上手いっていうか才能のある人と
そうじゃない人の差っていうのが
10倍とか100倍とかっていう風に
結果に結びついて変わってくるっていうところ
っていう話があると思うので
プロセスはもちろんできないのは良くないんですけど
良くないっていうかちょっと程度が低いと思うんですけど
とはいえと言いつつ
それができない人って世の中にたくさんいるので
それはできてほしい部分ではあるんですけれども
何だろそれで既大の会社になくてはならない
天才PDMになれるかって言ったら
基本になれないんじゃないかなっていう風に思います
一回まとめると
プロセスについては結構一定のセオリー的なものがある
みたいな感じなんですかね
セオリー的なものというよりは
プロセス自体はもちろん難しいと思うんですけど
すでにいろんな人がいろんな試行錯誤を繰り返してきているので
それが比較的汎用的に使える部分
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少しでもコンテンツよりはプロセスの方が
状況に対しての固有性が低いというか
A社で使えた手法がB社でも使える可能性が高いっていう意味で
すごく特にソフトウェア開発のプロセスマネジメントについては
おそらく数十年にわたる研究の積み重ねみたいなのがあって
一番有名なというかもはやスタンダードと言っていいと思うんですけれども
さっき出てきたスクラム開発というやり方で
これを基本に忠実にやるっていうのが
とりあえず第一歩なんじゃないかなと思っていて
特にSAスクラムみたいなのをやっている会社すごく多いので
最初にスクラム開発やっておいて
それでその上でみんなの理解度がある上で
アジャストしていった結果として
ちょっとスクラムのバリエーションになっているケースはいいんですけど
やっぱりどうしてもさっきの冒頭の話であった
ガチガチの振興管理が嫌だみたいな理由で
勝手にいろんなスクラムの要素を割愛して
なんちゃってスクラムをやろうとするケースがすごく多いので
なんかそれが良くないなというふうには思っていて
それがプロセスを失敗させる一番よくあるパターンかなっていう印象があるので
それを基本に忠実にまずはやってみるっていうのが
一番お勧めのムーブです個人的に
もちろんスクラムがフィットする組織としない組織っていうのがあって
特に分業度がすごい高い組織とか
あとそもそもチーム開発してない組織
さっきのマイさんが一番冒頭に言ってた
二輪三脚でやってるケースみたいになって
結局なんで振興管理しなくて済むかっていうと
一人しかいないからエンジニアが例えばですけど
だからチーム開発に全然なってないので
別にそもそもスクラムは必要ないっていう状況ですよね
それが例えばエンジニアが3人になってるとか4人になってるとか
ってなった瞬間もそれはスクラムをまずは基本に忠実に
履行するというのが正しい気がします
ちょっと最初は窮屈に感じるかもしれないですけど
2ヶ月ぐらいやってれば全て腑に落ちると思います
そうですね世界的に良しとされている手法だと思うんで
まずは変にいじらずに基本に忠実にやってみるということで
例えばプロセスの場合は一旦スクラムをちゃんとやりましょうっていう
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セオリー的な話があったとして
コンテンツについてもそういった一定のセオリーみたいなものってあると思いますか
あると思いますね
特に今PMF5の話をしているので
一番最初の一歩としてやるべきで結構ケースでなされてないのが
定量化してPDCA回していくっていう
端的に言うとそういう話なんですけど
特にそれをこれも体系があってですね
スクラム開発ほどリジットじゃないんですけど
ユニットエコノミックスをしっかり計測して
改善していくっていうことが結構難しいので
これがやられているケースがすごい少ないなと思っていて
ユニットエコノミックス
これをまずはやるっていうことで
コンテンツのほうも一通り基準値までには達するんじゃないかなというふうには思います
ユニットエコノミックスってこのポッドキャストでも
かなり何回も出てきている言葉なわけですが
改めて何でしたっけというところをご説明いただいてもいいでしょうか
これ難しいですよね難しい
何回も出てきているのは大事だからでもあるし
私が大事にしているからでもあるんですけど
結構難しくて考えるのが
先にまずユニットエコノミックスが
考えていないビジネスの例を挙げようと思うんですけど
今まいさんが座っているWeWorkっていうビジネスがあると思うんですけど
これが少なくともアダム・ニューマンが経営してた頃のWeWorkは
ユニットエコノミックスがそもそも成立していないケースだなと思っていて
例えばまいさんがVCになったとして
うちの事業は年率300%で伸びてますと
今はまだ赤字なんですけど
すごい伸びてるしマーケットもものすごい巨大だし
いくらでもスケールしますって
僕がピッチしたとするじゃないですか
良さそうに聞こえるじゃないですか
どんなビジネスやってるのって聞かれて
僕が今やってるこのデモでやってるビジネスは
1万円札を9000円で売る事業をやってます
この事業って年率300%で絶対伸ばせるし
多分市場規模も無限大じゃないですか
絶対売れるじゃないですか
1万円札を9000円で売ってるんだから
買いたいですよね
絶対にこれだって年率何百倍にでも成長させられると思いませんこれって
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確かにでもね損し続けてるって話ですよね
そうだから損し続けてるっていうのが
まさになんで損し続けてると思うかっていうと
それは1万円札を9000円で売ってるからっていうことじゃないですか
でも意外に今1万円札を何円で売ってるかみたいなのって
分かってないケース計測されてないケースがすごく多いんですよね
今まだ立ち上げ機なんで赤字ですみたいな
めちゃめちゃ広告費かけてて
すっごいお金かけてユーザーとってるけどユーザー全然お金払ってないみたいなのは
よくありますよね元が取れてないというかね
そうですよね
この事業すごいたくさんあって正直
初期だとこうなるのはしょうがないってしょうがないんですけど
とはいえっていうところがあって
これを追うのすごい大事ですよっていうのがそもそも
なぜユニットエコロミックスが大事かっていうのと
ユニットエコロミックスの直感的な理解ですと
もうちょっと具体的に言うと1万円と9000円っていうのの内訳は何かっていうと
当然9000円っていうのはお客さんからもらってるお金なんで
いわゆるライフタイムバリューと呼ばれるLTVって
市又で呼ばれているやつですよね
これの計算も結構難しいんですけど
一旦これ置いといて
今で言うと1万円札をっていうその1万円
つまりコストの側で言うと
一般的には顧客拡足コストCAC拡充と呼ばれているものを
ここに含めると思うんですけど
実は別にCACって言うとパッと思いつくのは
やっぱりマーケティング費用をパッと思いつくと思うんですけど
でも別にマーケティング費用だけじゃないじゃないですかCACって
例えば営業の人が営業してるんだったら
その営業の人の人件費っていうのも
CACと見なせるかもしれないですし
例えば必ずお客さんを獲得するのに
コンサルティングみたいなサポートみたいな費用がかかってるんだったら
それも当然CACに含まれるべきだし
っていうことで何をCACとして見出すかっていうこととか
マーケティング費用だったら
CPA計算するの比較的簡単だと思うんですけど
そういうふうなちょっと間接費っぽいもの
例えば営業の人件費とか
っていうのをこのお客さんを獲得するのに
いくら費やしたかっていうのを
ちゃんと割り戻さなきゃいけないじゃないですか
本当にこのお客さんにどのくらい時間使ったんでしたっけ
みたいなのを計算しないといけないですよね
もちろん単純に言うと100人お客さん取れ
B2Bで言うと100社お客さんが取れて
営業マンが10人いるんだったら
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1人平均10社だから
その営業マンの人件費が付き100万円だったら
1社当たり10万円ですよね
って計算できるように思えるんですけど
もちろん定常的に回っていればそうなんですけど
実際よくよく見てみると
人によって違ったり
まだまだフル稼働してなくて
営業の人がですね
実際にお客さんに使ってる時間っていうのは
全体の50%しかなくて
残りの50%は新規事業開発に使ってる
みたいな感じで言うと
当然その10で割り戻すっていうのは
正確な値じゃないので
みたいなゴニョゴニョってあって
結構難しいんですよね
確かに難しいですね
複雑になっちゃいますね
LTVの方も難しくて
例えば一番わかりやすそうな
D2Cビジネスみたいな
お客さんにサブスクリプションで
なんでもいいですよコスメを売ってます
まず一つは
コスメが月3000円なら3000円だとして
お客さんが払ってるお金がですね
もちろん減価ってものがあるじゃないですか
だからLTVを
月あたりの売り上げを3000円で計算したら
ダイレクトにそれであと
何ヶ月間継続するかっていうのを
かけてLTVを求めたら
LTVが大きすぎるので
荒利率をまずかけなきゃいけないですよね
化粧品だったら半分が荒利率だったら
3000円じゃなくて1500円ですと
であと例えば
ショッピファイで売ってたら
プラットフォーム利用料とか決済手数料が取られるので
それも引かなきゃいけないし
発送してるんだったら送料も
引かなきゃいけないし
みたいな
倉庫使ってるなら
倉庫の費用ももしかしたら引かなきゃいけないし
返品がたくさんあるんだったら
返品を売り上げから割り戻して
平均的には2%ぐらいが
返品コストだよね
2%また割り戻さなきゃいけないし
って感じで結構
LTVの側も
そもそも1ヶ月あたり
1人のお客さんからどのぐらい収益上がるのか
っていう
まみずでどのぐらい上がるのかっていうのを
計算するのも結構大変
だしさらには
よくあるのはお客さんが
どのぐらい継続するのかっていうのが
データが足りなくて
フルにはわからない
例えばサービスローンチして
12ヶ月経ちましたと
12ヶ月前の
お客さんもまだ当然残ってます
っていう時にその人が
今後どのくらいで
チャンスするのかってもうわかんないじゃないですか
確かにそうですね
そうするとLTVが謎ですっていう状況になっちゃう
わけですよね
1年分しかデータがない
みたいな状況になるんで
ここもやっぱりいろんな工夫して
推定をしていかなきゃいけない
わけですよね
例えば11ヶ月目と12ヶ月目の
チャンスレートはこのぐらいだから
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じゃあそれを13ヶ月目14ヶ月目って
ずっと続くと仮定すると
こんな感じの面積の
大きさになるよねっていうことを
やらなきゃいけない
みたいな感じで結構
分母も分子も
計算するのすごい大変
正直Googleアナリティクス見てれば
わかるっていう世界じゃなくて
じゃあ本当に
サポートの人たちがどのぐらい時間使ってるんですか
みたいなのをちゃんとデータを取って
それを割り戻して
みたいなのを計算しなきゃいけないんで
結構大変なんですよ
大変だからこそ
あんまり正確にやられてなくて
やるのもめっちゃ大事ですよね
マージンそんなに厚くないんで
ユニットエコノミクスをプラスにするって
結構大変なことなので
蓋を開けてみるとさっきの
ただ冗談じゃなく
WeWorkは1万円札を
9000円で売ってたわけなんですけれども
でも気づかないんですよね
気づかないっていうか
多分いろんな
いろんなアサンプションが
前提が
楽観的だったんだと思うんですよ
なので
ソフトバンクとかも出資したわけですけれども
その時の
当然ユニットエコノミクスは
計算したと思うんですけど
これはプラスだっていう
ふうに思ってたわけですよ
そうじゃない限り投資しないと思うので
そっか
これをだからあれなんですかね
PDMが
そうですねこれPDMがやらなかったら誰もやらないので
特にユニット別に割るっていうのが
管理部とかにはできない
ですよね
データが足りなくて
つまり広告費管理部が見てるのって
Googleから今月
300万円の請求書が来ました
っていうことしか見えてないので
当然それがどういうふうに
各国だって
どの部分が
実験的な予算で
どの部分が
ユニットエコノミクスに反映されるべき
精密な予算なのかとか
わかんないし
LPに投じられたデザイナー
費なのか
それともサービスロゴみたいに
すごい長い期間使う
ユニットエコノミクスに入れなくていい
製作費なのかっていうのも
当然管理部はわかんないんで
プロダクトマネージャーがやらない限りは
ユニットエコノミクスがわかんない
ですよね
これは本当に大事
だし難しいからこそ
できたらすごく
役に立つというか
本当にこれに尽きると思いますね
逆にこれを
やっぱり
計算せずにやると
僕の経験でもあるんですけど
これを計算せずにやると普通に
事業がうまくいかなくなります
そりゃそうですよね
ずっと1万円を
9000円で売り続けてたら
そうなんですよ
でも意外に気づかないです
意外に気づかない
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これはユニットエコノミクスを
どういう風にうまくやるかっていうのは
これはこれで
個別のテーマとして
どれくらい大きな
大事なテーマだと思うので
ちょっとなんかね盛り上がってしまって
時間があれしたので
ちょっと一旦今日はこれぐらいにしておいて
またこのユニットエコノミクスを
上手にやるには
どうしたらいいかは
そりゃそれでやっていけたらと思います
ありがとうございます
スタートエフェームではあなたからの質問やメッセージを
募集しています
ポッドキャストの概要欄から送ってください
そして最後まで聞いてくださったそこのあなた
チャンネル登録高評価よろしくお願いします
今回も聞いてくださりありがとうございました
ありがとうございました
それでは素敵な一日をお過ごしください
