経営指標の重要性
こんにちは、遠藤勝也です。久野勝也の労務の未来、久野先生、よろしくお願いいたします。
お願いします。
さあ、ということで、今日はですね、テーマを用意しておりまして、
社労士東海の久野勝也の経営指標の開放ということでね、やっていきたいなというふうに思いますが、
背景も含めて教えていただけますか?
同業者の方からありがたいことに、経営相談とかされることもありまして、
そういったときに、要は事務所としてきっちり収益を出していかないといけないじゃないですか、
そのときに、どんなふうに管理してますか?とか聞かれるので、
具体的にやってることとかを説明できたらいいなと思ってるんですけど、
僕は、事業事務所ってあんまり経営がないというか、ちょっと言い方が悪いんですけど、
あまりしっかり数字管理してる人が少ないなと思って、
そういったところに問題提起したいなというふうに思っております。
商品別売上管理
ここは定量的な管理をどうしているのかという話が結構メインですかね?
そうですね、はい。
ということでやっていきたいと思いますが、どうしますか?
指標をまず全体像をお伝えしていきますかね?
はい、まず年に1回の振り替わりなんですけど、商品別の売上比較というのをやっております。
1個1個説明していくのがいいですかね?
そうしましょうか。終わりましたね。
終わらなかったら次回ね。
終わらなかったら次回ね。やりましょうか。
商品別って何言ってるのかと思うかもしれないんですけど、
シャローシンフォー、例えば相談顧問に社会保険手続きをくっつけている人もいれば、
相談顧問と社会保険手続きの給与計算をやっているお客さんもいるわけですよ。
なるほど。
これは実は商品で、3種類あると思っているので、
それは例えば相談だけのお客さんをプランCとかにしているんですよ。
相談手続きをプランBにしていて、
相談手続き給与を3つやっている人をプランAという形にしているんですけど。
これは工藤先生の中ではシャローシ業務の商品というのが3つあるという思考になっているということですかね?
そうですね。顧問で毎月お金がもらうものに関しては。
あと就業規則とかってあるじゃないですか。
よく売上管理ってどうやってやりますか?
多分2、3000万の事務所みんなそうなんですけど、
全部一色単に売上管理してるんですよ。
こういうのも謎ですよね。
中身バラバラってことですね。
商品別の売上が出てこないんですよ。
それは良くないと思っていて、
本当に開業したすぐの頃から、
どの商品がどれだけ売れているのかというのをずっと水平にしている。
ちゃんと当時からやってるんですか?
やってます。
そこは当時からやってるんですね。
そうすると先月と比べて、
去年と比べて市場の売上が伸びてないなとか、
逆に給与計算の売上が伸びてるなというのが分かるじゃないですか。
これを一回作ってみるといいよというところで、
どこが自分たちの得意な商品なのかということをまずやるというところが1個目と、
もう1個はその売上出した後がポイントで、
商品別時間当たり売上というのを出しているんですよ。
商品別での時間当たりの売上。
例えば給与計算と労務相談と社会保険手続きをやったお客さんがプランAだとするじゃないですか。
プランAで売上が1000万円上がりましたといったときに、
ここに対して従業員の労働時間が何時間透過しているんだということを計算して割り戻してくるんですよ。
おー。
ということは各サービスに対して、
社員さんたちがどれだけの時間を透過している、管理しているということですよね。
そうです。
そこがまずつまずきそうですね。
つまずくけど大事で、なぜかというと、
シャロー事務所の商品ラインナップが多すぎるんですね。
やはり従業員の給与を増やしていこうと思うと、
そこそこ収益商品っているじゃないですか。
逆に言うと、儲かっていないものに関しては思い切ってやめるということも大事なんですけど、
それを判断していくというところで、
例えば、昔女性金結構一生懸命やってたんですけど、
僕そのときでやってましたよ。
そうですよね。
女性金って今また毎年制度が変わるからあれなんですけど、
一旦すごく悪くなった時期って、
時間当たり3000円も稼げない商品になったんですよ。
へー、安定しないんですね。
安定しない。
シャロー事務所で平均3800円と言われていて、
これも結構やばい数字なんですけど、
僕自身は時間当たり6500円ぐらい稼ぎたいなと思っているんです。
そうしたら歳抜きを増やせないので、
なので1時間当たり6500円ぐらい収益が上がるように、
例えば収益が悪いなと思ったら社内の改善したりだとか、
そういったことをやったりだとか、
もう上げられないなと思ったらその商品やめていくとか、
撤退をやっていくということです。
商品別でちゃんと時間当たりの売上がどれだけ出ているかを見て、
場合によっては撤退やっていくのであれば、
生産者にあげるみたいな話ですかね。
時間管理の指標
それを手を打っていくっていうのを指標としてやっていると。
そうですね。
言われれば当たり前ですねってなりますけど、
なかなかやってきていないですね。
結構大変ですよ。
これでもすごいですね。
各サービスってどれだけ等価しているかっていうのは、
仕事終わった後に皆さんつけているってことですか。
そうです。日報をアプリがありまして、
ヒントに作っているんですけど、
朝予定時間を授業員に入力するんです。
どの作業にどのぐらいの時間を使うかみたいな。
入れてもらって、
それを実際にそれどおりできたかっていうのを、
日々管理しているという感じです。
でもそうか、自己管理にもなるわけですね。
そうですね。
自分の予定にもなるし、
すごく計画通り働くのはいいかなと思っていて、
よく日報とかって社員管理するためにやってるんでしょって
思ってる経営者多いんですけど、
そんなことなくて、
収益を出すためにやってるっていうのが僕の考えです。
それは社員の給与を上げるためでもあるって話でしたもんね。
そうですね。
なるべく収益上がらないことに時間を使ってないかとか、
あと別に会社調子良いときはいいと思うんですけど、
調子悪くなったときに、
どこが良かったときと比べて悪くなっているのかっていうのは、
分析できる飲食っていうのは経営だと思っている。
こういう数字をとにかくコツコツコツコツと
溜めていくっていうのが大事かなっていう風に思っています。
ここで今2つですね。
2つ。
次に関節時間割合っていうのを出してまして、
関節時間割合、直接時間割合に対してってことですか?
はい。
直接時間っていうのは売り上げに稼いでいる時間です。
例えば車両事務所で言えば給与計算、
お客さん組にやってるとか、
相談受けてるとかっていうのは
小物を受けられているので、
これ直接時間だと思うんですけど、
関節時間っていうのは会議やってますとか、
移動してますとか、
そういったことの時間を計算をして、
大体72、3%直接時間になるといいなと思ってやってまして。
そこも指標立てて管理してるんですね。
そうですね。
これ自分の感覚なんですけど、
10人くらいまでは直接時間が85%くらいないと
車両事務所が儲からないなって思います。
要はとにかく稼いでる時間を増やすんですけど、
逆に30人超えてくると全く逆で、
組織になってくるタイミングでは
関節時間を増やしていかないと売り上げ増えないんです。
要は戦略戦術とかを測るというか、
マーケティングの時間とか採用の時間とか、
会議の時間とかっていうのを若干増やさないと
集団がある一定の質とか一定の方向向いて動かなくなるんです。
なるほどね。
組織増えるにつれて関節時間は増えるけども、
売り上げ利益は上がってくっていう感じになっていくのが、
それが組織ですもんね。
そうですね。だから規模の経済が働かせるために
多少関節時間がいるっていう感じになります。
ちなみに関節部門みたいな方はどうしてるんですか?
関節部門は全部関節時間に入れていくって感じになります。
全部が関節時間?
そうですね。総務とか人事とかは
雇った分だけ関節時間増えますから。
そういうことですね。
そうか、そのままそれを入れてるんだ。
これも自分がどの仕事に投下してるかの管理してるってことですよね。
そうです。なのでそこを意識していかなきゃいけないですね。
特に会社だけでも見ていくと分かると思うんですけど
プレイヤーというか、例えばうちだとプレイヤー、リーダー、マネージャーってあるんですけど
KPIの重要性
プレイヤーに関しては9割近く直接時間を増やしていかなきゃいけなくて
逆にマネージャーとかになると関節時間を増やしていかなきゃいけないっていうところがあるので
そういうことも含まれてその辺の教育とかもやっていかなきゃいけないし
自分の使い方ですよ。
そこまでちゃんと可視化できてるんですね、環境が。
可視化できてるか分からないけどやらないといけないなと思って
意識はしてて、いい時はあまり言わないんですけど
悪くなった時とかはそういったことも見ていくのが大事かなと思います。
なるほど。
4つ目です。
4つ目は1人当たり限界利益っていうのを出してます。
1人当たり限界利益。
はい。
これはよく会計とかでも使われると思うんですけど
だいたい始業事務所って売り上げイコールアラリーというか
売り上げ総利益なので
仕入れないですよね。
そうですね、極めて売り上げイコール限界利益に近いと思うんですけど
それを人数頭割りで割るっていう形ですね。
うんうんうん。
それが1人当たりいくらぐらい稼げるかというところで
だいたい社道事務所の平均が680万とかって言われてました。
へー、そうなんですね。
税理事務所は割と高くてやっぱり900万割ってくる。
そんな違うんですか。
これがアラリーを社員数で割るってことですね。
そうですそうです。
そんな違うんですか、社道事務所と税理事務所って。
事務所は違うんですよ。だから社道事務所は儲からないと言われるので
僕はそれは何とか1000万を超えたいなと思ってやってます。
それを計測しながら、毎年上がってるかのチェックをしてるって感じです。
なるほど。大事な観点ばっかですね。まだありますか。
給与と利益の管理
はい、あとは社員給与分配率っていうところで。
これ労働分配率とは違うんですかね。
労働分配率と若干違ってて、どちらでもいいと思うんですけど
社員給与分配率っていうのは社会保険料とかを含まずに
あらりに対して、社員の給与をどれくらい吐き出してるかっていうところです。
なるほどね。労働分配率だと社会保険とか入れますもんね。
労働分配率よりも低く出ないとまずいかなっていうところ。
だいたい仕様系の事務所って労働分配率50から60、60はいかないのか。
でもそのぐらいで45から60で変動するみたいなイメージありますけど。
感覚的に。
はい、感覚通りだと思いますけど。
なんとなく45パーぐらいだと社員の給与が安すぎるっていうところがあるかもしれない。
はいはい。
まあでも60出すと多分利益出ないですね。
うんうんうん。
っていう感じは出発しててですね。
その辺りを、ただこれもねなかなか色々あって難しいですけど
一人当たりの限界利益とか社員給与分配率とかこの辺り見ながら
社員の給与が適正かどうかという観点と
もう一個はマーケットですよね。
市場の平均給与に対して自社の立ち位置みたいなところも気をつけながら
給与の社員給分配率っていうのを見てるっていう感じですね。
財務指標の活用
確かにね、この辺りは採用、人材獲得的なところにも繋がっちゃいますしね。
雇用維持にも繋がりますもんね。
そうですね、だから単純に数字見て採用っていう感じじゃなくて
ギリギリのところまで給与を増やせないかっていうところの観点で見てるって感じですね。
うーん、なるほど。
まだありますか?
まだある。
当座比率っていうのを出してまして
当座比率は当座資産割の流動負債かっていうところなので
要はキャッシュが、借り入れに対してキャッシュがどのくらいあるかっていうところの指標になりますので
これ結構ね、社老司事務所っていうことに絞るとあんまり負債ないことが多いですもんね。
そうですね、お金借りてないとこあんまりやる必要ないかもしれないですけど
うちは借り入れとかもあるので
まあ確かにね、思いっきり責めてるというかね、投資してってるビジネスなんで
そういう意味では現金、現金って一言で言えないのか
当座に対して、でも当座ってざっくり現金と売り上げ金、売りかけ金ぐらいですか?
そうですね、だから1年以内の借金が何回返せるかっていうような仕様になると思います。
簡単にいうと当座比率。
なるほど。
200%で出れば2回分返せるからキャッシュとしては潤沢だよねみたいな感じです。
よく150%がいいよって言うんですけど、200%ぐらい僕は目指してやってるので
自分なりにもこれ何%がオッケーかっていうのはすごく意識してやってます。
なるほどですね。
まだありますか?
まだあります。
ちなみに当座比率のところでもう1個やってることあって
現預金の残高を毎月チェックしてます。
これは月次劣等ですね。
月次でお金が増えたか減ったかっていうのをやってます。
現預金残高がなくならなければ会社潰れないですからね。
そうなんですよ。それを毎月出してますっていうことをやってます。
なるほど。意外と見てないんですかね。
増えたか減ったかを自分で見てると結構経営のトレーニングになるんですよ。
そうかそうか。PL見がちなんて残高を現預金の比率見ないみたいな感じなんですかね。
そう。だからキャッシュの計算しよりももっとトレーニングになると思います。
例えば今月500万入ってるなと思ったら消費税取ったとかね。
リアルですね。
そういうのとかが分かるわけ。
今朝のめっちゃくちゃ金あるなと思ったら税金取られて一気に減ったとかね。
なるほど。そういう意味ね。確かに確かに。
そうなんですよ。
残すところあと何個ぐらいありますかね。
あと2つともう1個言いたいやつがあるんで。
あと自己資本比率っていうのがこれ聞いたことあると思いますけど
総資産に占める資産の割合っていうところですかね。
自己資本比率はシャローシ事務所として見るのは何のためにチェックですか。
あり入れとかやってなかったらそんなに興味ないかもしれないですね。
ここ結構融資受けてたりしてるかっていうのが
投座比率自己資本比率に影響してくるって感じなんですかね。
あとはしっかり年数やって利益がちゃんと残ってるかっていうところの仕様。
あと消費してる場合とか結構厳しいことありますもんね。
だから利益を残していくかっていう観点もあると思うんですけど
僕は利益にこだわってやってる。
なるほど。
あとはお客様別損益っていうの出してまして。
これ何ですか。お客様別損益。
2種類出してるんですね。
1つがまずお客様の時間当たり対算というのを出してまして
お客様から顧問料5万円いただいてますって言ってて
10時間であれば時間当たり5000円じゃないですか。
こういったものを全部お客様ごとに出してます。
この案件にどれだけの時間投下してるからって
測ってるっておっしゃってましたもんね。
これなかなか難しくて
例えばめちゃくちゃ儲かってないと
2000円くらいになっちゃってるって言った時に
まずは社内が悪いケースが結構あるんですよ。
担当者の能力不足とか
うちのやり方が悪いってこともあって
そこを徹底的に見直すっていうような形でマネジメントして
どうしてもコースが変わってこないってことになると
お客様の電話でお願いしたりとか
逆にこういうふうにやり方って変えられませんかって
繰り返していくっていうことで
事務所のレベルも上げていくっていうことをやってる。
いやでも確かにここって見ないと
実はむちゃくちゃ疲弊するような仕事を持っちゃってるけど
本人気づいてないみたいなことが起きますもんね。
そうなんですよ。
もう1個問題があって儲けすぎてはいけないんですよね。
要はこもるいただいてるのに何もやってないってことにも結構近いと。
なるほど。
金額が出すぎてるところは逆に
もうちょっと時間、例えば相談顧問なんで
相談がなければ時間単価めちゃくちゃ高くなっちゃいますって。
ゼロだったらゼロですもんね。
こちらから質問してもらえるような環境を作るってことをやらないと
開発につながるようになって走るから。
そういう意味でお客様別遷移ですね。
そうですね。
そうするとなるべく従業員の感情とかじゃなくて
数字として見れてくると思って
これは経営になってくるなっていうようなところ。
なるほど。
ということで大枠8項目ですか。
残り余すとこ、もう1個プラスであるっておっしゃってましたっけ?
もう1個ありますけど、はい。
もうやり切りましょうか。
やり切りますか。
もうお腹いっぱいになっちゃいましょう。
KPIの重要性と計算方法
あともう1個が、お客様別遷移っていうのを出してまして
例えば年間のこもりを100万いただいてますって言ったときに
うちでいうと年収400万円の社員は
時間給4000円っていう形にしてるんです。
4000円はコストがかかってるっていう認識をしてまして
500万円の人間は5000円コストがかかってるっていう計算をかけまして
人件費を計算するんですよ。
例えば時間当たり5000円の人間が
例えば100時間働いたら50万円ですよね。
こもりを100万円いただいてますって言ったら
50万円利益が出ましたって話になるんだけど
1万円の社員が200時間働ければ
100万円コストがかかってるのに
こもり100万円しかもらってませんってことになれば
マイナス100万円になります。
こういったことを計算しながら
各お客様ごとに収益採算があっているかっていうのも
チェックさせていただいている。
これじゃあ同時に1人当たりの各社員の時間単価が
時給単価がちゃんと算出してあるってことですね。
そうですね。
イメージとしては年収500万円だったとすると
だいたい1.8倍くらいコストがかかるって
イメージはわくと思いますけど
社会保険の区別的なことですかね。
だいたい年間1800時間くらい働くので
500万円かける1.8倍割る1800とかになると
時間当たり5000円。
そうすると計算がわかりやすいですね。
6万円の社員は5000円、400万円の社員は4000円って考えたら
結構採算がわかりやすいんで
逆に言うと4万円の小森をもらってたら1ヶ月
400万円の社員が使っていい時間っていうのは
単純に10時間だよってことになります。
なるほど。結構シンプルですね。
最初シンプルにしないとわからないから。
今のは基本的に年間2800時間くらい働く
という感じなのと
1.8倍くらい給与に対してかかってるよねって指標を前提に
ざっくり解算出してるってことですね。
ざっくり解算出してると。そうするとお互いわかりやすいですよね。
確かに確かに。そうすると500万円の年収だと1000円くらいかみたいな
算段が立てるのが1000万円だと1万円くらいみたいな
そうです。だから普通に考えたら小森が量が少ないところは
年収が少ないメンバーで対応すれば利益が出るし
なるほどね。数字的にはそうなりますよね。
ただミスマッチが起きたら火薬を食らうので
そうですね。
ということを普段、別に2,3人の事務所だったら
そんなこと考えなくてもいいと思うんですけど
やっぱり人数が増えてくると
いろんな観点からお客さんを見ていかないと
満足度もわからないしっていうところもあると思うんで
そんな感じでやってる程度です。
実践事例の考察
ということで全体やってきましたけど
商品別全期比較をしつつ
商品別時間あたりの売り上げ、間接時間割合、
1人当たり限界利益、社員給料分配率、
そして投座比率、事業資本比率と
最後はお客様別創液ですか?
お客様別創液とお客様別時間あたりの対策
という話となりましたので
こんな抑えてますかという
重い回ね
グーの音も言えない回になりましたけども
ひとつ大事な指標をいただきましたので
質問が欲しいですね
ぜひ項目別でも構いませんので
KPI修行経営者の皆様はぜひ管理
活かしていただけたらと思います
概要欄にも項目を入れときますね
ということで終わりましょう
ありがとうございました
ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか?
この番組では
くのまさやの質問を受け付けております
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