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頑張るリーダーのためのCoachEd radio
この番組は、チームマネジメントがなぜかうまくいかないと感じているリーダーの方々に向けて、
リーダーの体験談を実際に聞きながら、明日から活用できる視点やヒントを見出していく番組です。
今回は前回に続き、パーソナルトレーニングプログラムCoachEdの修了生第1号であり、
現在、弊社のCOOを務める吉田健吾さんをお迎えし、
前3回シリーズのうちの2回目をお届けします。
前回は、吉田さんの実体験である部下との間で何度も起きていた日ごとの差し戻しのエピソードについてお伺いしました。
シリーズ2回目となる今日は、前回のそのエピソードをCoachEdでお伝えしている3つの背景要因、
個人要因、関係性要因、構造要因の視点から振り返り、
チームの状況を見ていくことで、明日から使えるヒントを見出していきます。
仕事の差し戻しが起きたときに、もしかして部下にやる気がないのでは?と思ったことはありませんか?
そんな方にぜひ聞いていただきたい内容になっています。
それでは本編をどうぞ。
仕事の差し戻しに関する吉田氏の実体験
吉田さんよろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
では改めてなんですけれども、何度も起きていたメンバーの方との間での仕事の差し戻しについて、
どんなことが起きていたのか、改めて聞かせていただいてもいいですか?
はい、以前の職場での話なんですけれども、毎月発生する仕事でデータを集計をしたりして、調査・レポートを作ると。
会議に使う元の資料を作ってもらって、エクセルでその資料をまとめてくださいという依頼を出していて、
その資料を見て、その資料の内容をもとにプレゼン形式の資料をして会議に持っていくみたいな、そんな感じのことでした。
毎月毎月の会社の動き、営業の様子だとか、あとは外部環境の話とか、そういったものを割と定点観測するような感じで毎月依頼しているようなやつなんで、
新しいことを毎回依頼してますみたいなことはあんまりそんななかったような気がしていて、
1個2個入ったりはするんですけど、基本的には毎月のルーチンに近いような感じの認識だったんですよね、僕は。
アイシスタントの人にそれを依頼してたんですけれど、毎回ちょっと足りないなーって状態ぐらいで帰ってきて、
もう一回2往復ぐらいして完成するみたいなことになっていて、なんでなんだろうなーと思っていたし、困ってもいたし、何とかしようとも思って、
いろいろ考えたり、やり方変えてみたりしていたっていうのが粗ましいですね。
ありがとうございます。
ルーティン的な業務にもかかわらず毎回2回か3回やり取りが発生していて、そこのコースというか時間とかチームのリソースを割いていたという状況だったんですね。
そうですね。自分がそのデータをもとに資料作成に入るまでに、1日2日は入っちゃうのでっていう感じですよね。
藤田さんとしてはもうちょっと短い時間でやりたかったっていうことですかね。
そうですそうです。
そうなった時に当時は困ったなーとかいろいろやってみたってことでしたけど、どんなことが要因だとその時は考えてたんですか。
最初はあまりやる気がないのかなとか、やりたくない仕事なのかなって思ったりもしたんですけど、他の仕事をやってもらっている分には全然そんなことはなかったり、
会社に対してもロイヤリティも高くて、他の会社のメンバーのこともすごく気遣っていたりもするし、
もっとたまにしか発生しないイベントごとみたいな手配とかも積極的にやってくれたり準備もしっかりやってくれたりするんで、
だから全般的にやる気がないとかダメとかそういう話じゃないんだなーってなりましたね。
それは違うんかーとか、あと関係性もそんなに悪かったようには思えなくて、他の仕事をしている分には衝突があるわけでもないし、
そこに不都合があったようなこともそんなに記憶してないんで、関係が悪かったってわけでもないしなーと思って。
すごい難しいことを頼んでる感じもしてなかったんですよね。
ピボットテーブル作って集計をしてみたことがあるんですけど、別にできてるんでそれ自体は。
スキルはお持ちの方だったんですね。
なので、これかなこれかな違うなこれでもないなみたいな感じだったっていうところでしたね。
そのタスクでは起きてしまうけれども、会社に対するモチベーションというかやる気が仕事に対してないわけでもなくて、関係性も良好で。
良好でいるかどうかわからないけど悪くはなかったですね。
悪くはなかった。吉田さんは感じていたと。
僕はそう思ってました。
なるほどですね。
差し戻しの要因に関する初期の考察
こういう仕事をお願いして、上司の方から部下の方にお願いして、
例えば機体のものが帰ってこないでやり取りを何回かするっていうのは、吉田さんに限らずよく起きることかなと思っていて、
その中でどんなことが起きていたのかっていうのをご一緒にもう一度考えてみたいなと思っています。
はい。
コーチェットでお伝えしている3つの観点のご説明をできればなと思っています。
チームで起きた事象に対して、コーチェットでは背景要因が3つあるというふうに捉えています。
1つ目は個人要因、2つ目は関係性要因、3つ目は構造要因という要因があると捉えています。
さっき吉田さんおっしゃっていただいたような、その方のやる気がないのかなみたいな理由に結構着地しがちなんですけれども、
その方自身の個人要因だったとしても、メンバー自身の知識やスキル不足ということだったりとか、
過去の経験とか性格特性みたいなことがひも付いている場合もありますし、
関係性要因というところで言うと、関係性としてその聞きづらさみたいな上下、上司、部下だとどうしてもあるかなというところなんですけれども、
周りの先輩社員に商談しづらいみたいなこととか、チームの関係性で見たときに何か要因があるのではないかというのが関係性要因。
構造要因としては、例えばチームにマニュアルや仕組みが存在しないなど、仕組みの中で動くというところが足りなかったりすることが起因しているのではないかという考え方になっています。
という3つの切り口を見ていく軸として1つ持っておきたいなと思うんですけれども、
それを聞いたときに改めて吉田さんの方で個人要因もやる気のなさ以外にもこういうこともあったかもしれないな、関係性要因も悪くはなかったけどこういうことあったかもしれないなというのを
3つの要因で見ていくとすると、どんなことが他に考えられそうですか。
個人要因で、さっき言ったエクセルの触り方みたいなスキル不足というのはないという話と、やる気がないみたいな話でもないというのはあるんですけど、
後々聞けた話としては、以前の仕事の仕方、その会社、僕が一緒に働いていた会社より前のキャリアの中で、
出過ぎた真似をしない方がいいみたいな、学習とかそういうので怒られたみたいな話もあったので、そういうブレーキがあったのかもしれないなとは思うんですね。
でも僕もその後それについて詳しく話せたわけじゃなかったので、確かめられたわけじゃないんですけど、影響があったのかもしれないなと思うんですけど、
でも全部の仕事に対してそうだったかはそんなことはなくて、資料まとめるみたいなことに関してそういうブロックが働くみたいなのがもしかしたらあったかもしれないなと今だと思う。
CoachEdの3つの要因分析と新たな視点
関係性要因も今聞いてみると、自分との関係性に何か問題があったかというと、他の仕事では別にスムーズだったし、他のタスクとかでは。
でも他に聞ける人頭いなかったと思うんですよね。僕とそのアシスタントやってくれた人との間で閉じていて、同じようなことやってる人他にいないですし、
分からなかったときに他に聞くみたいなルートは多分なかったかもしれないですね。それがあったらもうちょっとやりやすかったかもっていうのはあるのと、
構造要因というか、これももしかしたらってとこなんですけど、毎月の社内の経済学会で使う資料だってことは知っているはずで、それを多分依頼してたので。
毎月の定期的な数字の進捗確認というか、先月はこうでした、先月はこうでしたって話をするための資料だっていうのも、それも分かってたとは思うんですけど、
使われ方は分かってたとは思うんだけど、目的というか、特に今月はちょっとこれを調べておいて、今月はこれを集計しておいてみたいな、たまに発生することあるんですよね。
毎月毎月出してるやつじゃないやつで、外部関係でこういうのがあったんで、これちょっとデータ出しておいてみたいな、そういうときにそれを何の目的で僕が、自分が何の目的でそれを集計してもらったりデータを集めてもらったりしてほしいのかっていうのを毎回ちゃんと言ってたかっていうと、
そうじゃなかったかもなと思うので、何のために必要なのかとか、何を目的にしてるのかみたいなのは不十分だったかもしれないなっていうのはちょっと思いますね。
うん、うん、なるほどですね。個人要因の中では全職でのご経験が特にそのタスクにおいては発生していたっていうのがあったりとか、
かもしれないっていう感じですよね。
本人に確認はできていないんで、見立てとしてっていう感じですよね。振り返るとそうだったかもしれないと。
関係性要因と構造要因の中で出てきたお話の中では、他に行ける人がいなかったんじゃないかっていうのは、周りの関係性というよりかはそういうチーム編成の構造というか。
そうですね。
けんごしさんとその方での進めていく仕事のチーム編成はちょっと構造に入るのかなと思いながら聞いていました。
そうですね。けんごしさんおっしゃっていただいた、いつとか目的とか何のためにやるのかってことをもうちょっと言えたらよかったなみたいな部分については、
リーダーからの、吉田さんからのコミュニケーションっていう意味での関係性。
関係性の中でもコミュニケーションの中でどんなふうに伝えるかみたいなスキルの部分になってくるかなと思うので、そこが確かにお伝えできてくると改善していただいたかもしれないっていう可能性もありますし、
それを構造要因で見ていくと、アウトプットの形式のルールとか、どんなふうに進めるといいのかみたいなマニュアルがあったらもしかしたら進めやすくなったかもしれないみたいな考え方もできるかなと思いました。
そうですね。目的毎回丁寧に伝えてたかっていうと、そうじゃなかったなと思いますね。
フォーマットは結構決まってたんですよ。
そうなんですね。
最終は同じようなページを作って、それも多分見てもらってたはずなんで、エクセルだけ、伝わってもらうのはエクセルなんですけど、それは僕はプレゼンの資料にして、っていうのは多分共有してたと思うんで、結果こうなるんだなーはわかってる気がするんだけど、でもわかってくれてるんじゃないかっていうふうに僕は思ってただけの可能性もありますね。
本人がどう理解してたかっていうところの会話ができてるとよかったかもしれないなっていうところもあるんですね。
そうですね。丁寧に説明するなり、わかっているっていうのをちゃんとこちらで認識できる状態になっているとか、そうはなってなかったですね、多分。
マネジメントにおけるギャップ認識の重要性
ありがとうございます。コーチェットの三つの切り口でというところで、もう一回一緒に見ていったんですけれども、改めて今後、吉田さんのマネジメントを続いていくと思うんですけども、その中でチームマネジメントに使えそうなヒント、どんなことがありそうですか?
そうですね。今自分の仕事っていうよりは、コーチとかトレーナーとして関わっている経営者とかマネージャーの人の実際の困りごとみたいなところで話を聞いているところがあるんですけど、やっぱりその個人要因、本人がやる気がないとか本人ができないのはなんでなんだみたいなふうに、まず最初思いがちだなと思っていて、
最初にそこを疑うってことは結構やっぱり聞いていってもそういう話が多いんですよね。マネジメントをやってる方って仕事ができるから中心をしてマネージャーになっているわけですし、企業家の人たちとかは自分がやりたくて企業をしてるんで、主体制からそもそも始まってるじゃないですか。
なんでどちらも自分のその状態っていうのをそのまま部下メンバーに重ねると、なんでできないんだとかやりたくないのかみたいになりがちだなと思うので、そこは結構分かりやすい大きい罠だなって気はするんですよね。そこがすごい大きい気はあるあるだなと思います。
あるあるは、どんなふうに認識したり対処していけるといいんでしょうか。
自分と相手が一緒じゃないんだなってことだと思うんですよね。スタートするところというか。自分はこれが好きでやってるけど相手は好きでやってるかどうかわからないとか、自分は目的を分かってやっているけど相手はそうじゃないかもしれないとか、スキルでもそうなんですけど自分はこれ簡単にできることだけ相手にとってはやったことないことなんでわからないとか。
自分とメンバー部下、相手とのギャップ、それが見えやすいものと見えにくいものと両方あると思うんですけど、価値観みたいなのが入ると見えにくいんで、このやり方は本当は自分のポリシーに合わないんだけどなと思いながらやるっていうのは多分スピード遅くなったり、なかなか着手しなかったりってあるんだと思うんですけど、
そういうやっぱり自分とマネージャー経営者と周りの人、相手とのギャップに気づくかどうかっていう。一緒じゃないんだぞっていうところがスタートな気がしますね。
ギャップってどうやったら気づけるんですか?
比較をすることだと思うんですけど、見えるところは比較がしやすいと思うんですよね。見えないところを比較しようと思ったら、これは聞くしかないかなと思ってて、聞くっていうのと価値観とかポリシーみたいなものは聞かないとわからないですよね。表にパッと出ないんで。
過去の経験がどうかみたいな、どんな学習をしているかみたいなものも聞いてみないとわからない。今それもパッと聞いてすぐ答えてくれるかどうかわからないので、信頼関係が先に必要みたいなことももしかしたらあるんですけど、あとはやっぱり自分にとって前提になっていることが相手にとって前提になっていないみたいな。
自分は別の会議でなぜやらなきゃいけないのか聞いてきているから、やるべきだなと思って依頼を出してるけど、その会議の本人その人はいなかったのでわかってないみたいなのは伝えなくちゃいけないですよね。
情報ギャップはわりと気をつけやすい類のことかなと思うので。
情報ギャップは最初に気をつけたほうがいいですよね。
そんな感じですかね。基本ギャップがあるんだぞって思っといたほうがいいなとは思います。
そもそも違うんだぞっていう前提に立つってことですね。
明日から活用できる3つのポイント
ありがとうございます。
いかがでしたでしょうか。
部下のやる気がないのでは?の裏側には、様々な要因が絡んでいることがご理解いただけたのではないでしょうか。
相手と自分は違う、ギャップがあるという前提を持った上でコミュニケーションを取ること、特に立場により生まれやすい情報ギャップを埋めるために対話を重ねていくことが、仕事をスムーズに進めていく鍵であることがわかりました。
最後に、今日から活用できるポイントを3つお伝えして終わっていきたいと思います。
1つ目、自分の前提を疑う。
2つ目、仕事を依頼するときに目的や意図をセットで伝える。
3つ目、部下が周りに行ける環境であるかを確認する。
ぜひ聞いている方々も日々のマネージメントに活用していただけたらと思います。
次回予告
さて、吉田さんを迎えしてお送りしているこのシリーズも、次回がいよいよ最終回となります。
次回はこれまでのご経験を踏まえて、吉田さんが今リーダーとして考えている今後の未来やありたい姿について聞いていきます。
それでは次回の配信でまたお会いしましょう。