![[MKTG]STPターゲッティングと事業計画](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1608358971474-0dd50b905750c.jpg)
00:05
BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話 コロンバスプロジェクトの尾形です。
この番組は、BtoBのセールスとマーケティングを中心に、コンテンツ、ビジネスコーチングなども含めたコミュニケーションの領域をテーマに、およそ1回15分ほどお話ししています。
ぜひお楽しみください。では、どうぞ。
はい、どうでもいい話です。またもや久しぶりにどうでもいい話をしますが、
この9月、この配信は9月30日ですが、この9月で100キロ走りました。
10月の半ばにハーフマラソンを走るということもあり、8月、7月あたりは、暑かったのでほとんど走っておらず、
体をちょっと整えるためにも走って、累積で100キロ行きました。
よかったんですけど、よく人に、なんでそんな走るの好きなのって言われるわけですよね。
走るの嫌いな人多いと思うので、多いんじゃないかと実感しています。
比較的ですね。好きな人は好きなんですけど、嫌いな人はほとんど嫌いというのが顕著だなと思いますが、
これは、なんで走るの面白いのって聞かれると、なんでかよくわからないんですけど、いくつかあって、
昔も前も話したんですけど、走るといろんなことを忘れたりもしつつ、集中して一つのことを考えられたりするんですよね。
結構、仕事をしているときって、あれもやらなきゃ、それもやらなきゃ、あれもあったみたいなですね。
たぶんワンタスクだったとしても、一つの業務の中に、あれもやらなきゃ、これもやらなきゃってことはあると思うんですよね。
家事、家のことだってそうですよね。お弁当作らなきゃもあれば、子どもたちを迎えに行かなきゃもあれば、買い物行かなきゃいけないもあれば、
いろんな先のことを考えないといけないと思うんですけど、走ることを集中したらですね、
その走ってる時間っていうのは、ほとんど他のことを考えないんですよ。
その10分なり30分から1時間ぐらいというのは、一つのことを考えられるので、もう考える時間にできるんですよね。
それが一番ありがたい時間ですね。
あとは、フルマラソンを走ると体が限界に到達するんですよね。
あとですね、お腹が空くんですよ、本当に。
エネルギーがですね、メーターがゼロになったみたいな感覚になるのが、あれがすごい面白いっていう。
03:02
そんな状態なかなかならないと思うので、面白いっていうですね。
肉体的なことと脳みそのことと、精神的なところはそんなに面白いかどうかわかんないですけど、
ずっとやってると精神的にも鍛えられてるのかなとも思ったりしてますが、
そんな3要素が面白いって感じるところじゃないかなと思っています。
はい、以上です。
全然本題とは関係ない話でございました。
では本題はターゲッティングについて話します。
はい、では本題どうぞ。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの尾形です。
先日、今週は営業視点でのターゲットセグメントみたいな話をしました。
次にポジショニングのような発想から優位性差別化の違い、きちんとどうやって伝えるかというようなことを話しました。
どちらかというと営業の現場の視点でお話ししていました。
今日はもう少し戦略の方の視点でターゲットをどのように定めるかという話をします。
これは本当初期といいますか事業をいろいろ考える中では大体決まっていると言われるかもしれないんですけれども、
これ本当にターゲットを絞り切って実行することができているかというと、
できている会社はできていない会社があるんじゃないかなと思ったりします。
ターゲットをどのように定めていくのかということを、これもざっくりではあるんですけれども、
重要な戦略に関わる部分なので、こんな10分では話せないものではあるんですが、
今日は簡単にお話したいと思います。
まずずっと話としてコアになっているのがセグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング、
このSTPをどのように組み立てていくのか、どういうふうに捉えておきましょうかということをずっと話しています。
まずやっぱりターゲットをどのように定めるかということで言うと、
まず先にプロダクトがある、もしくはプロダクトはある程度コントロールが効くような状態もあり得ると思うんですね。
製品であって、すごく時間がかかってしまうものが製品のハードウェアだと多くなったりすると思うんですけど、
ハードウェア、物理的なもの、アパレルとか化粧品とかも含めて、
06:03
そういったものだとロットがある程度必要なので、1回決めたら売り切らないといけないということが出てくると思うんですが、
ソフトウェアとかだと結構柔軟に変えていくことはできたりしますよねというのはありますが、
そのプロダクトが定まっているとすると、
おおよそそのプロダクトが定まる段階でこういう方が買ってくれるであろうということはおそらく設定がされています。
ただ、それがどこまで細かく設定されているかということでいうと、
もう少し落とし込みしないといけないですよねというのがまず背景にあると思います。
そのときにまず最初にするのは、やっぱりマーケットをいくつかの軸で切りましょうと。
当たり前なんですけども、業界とか企業規模、従業員数とかエリアなどはやはり
定番でまずもう切っていると思うんですね。
ここはもう定めていると思うんですけども、
そのさらにもう少し一歩踏み込むとですね、
ほとんどの場合あんまり世の中にない情報が重要になるのではないかなと思います。
セグメントの軸として。
例えば実店舗を持っている企業に営業したいということでいったら、
店舗の数、チェーン店が、店舗が多い方が効率的ですしね。
店舗の数、工場の数、例えばリモートワークを採用している企業さんとかですね。
私どもなんかで言ったらマーケティングオートメーションツールを導入している企業さんとかですね。
営業したいの企業さんとか、逆に営業がいない企業さんとかですね。
もっと業界で聞けるのかもしれないですけど、
例えばシステム開発の企業さんとかですね。
そういった切り口になってくる。
システム開発といってもですね、
普通にいろんなリスト会社さんのシステム開発の会社って定めてもですね、
例えば同じシステム開発といっても、
SES 型の常駐型のプロジェクトを受けるようなタイプの会社さんもあれば、
受け負いで持ち帰り型で開発する会社もありますし、
国内で自社の社内で中心に内製型で開発する企業もあれば、
オフショアとかニアショアとかですね、
アウトソース型で開発する企業さんとかもあるわけですね。
そのようなことで多分、
ターゲットとして丸なのかバツなのかって全然違ってくると思うんです。
それらの情報ってやっぱり個別で作っていかないといけないというのが正直ありますよね。
というのがちょっと補足です。
09:00
これらの重要なセグメント軸が見つけながらですね、
やはりターゲットとなるそのセグメントでのターゲット数を算出しましょうというのが第一段階ですね。
数ですよね。企業の数。
これは大体ここまで細かくしていくと、
少なくとも1万以下ぐらいには定まってくると思いますね。
次、ターゲット数。
その1番で算出したターゲット数に売上単価、
特に1年当たりの売上というのを掛け算しましょうと。
そうするとそのセグメントにおけるタム、
トータルアバイラブルマーケットとかって言いますけど、
売上を言うのかな。
売上を言うでいいのかな。もしくは企業数を言ったりするかもしれないですけど。
売上と企業数が分かりますよねと。
実際にはこのタムが分かってもですね、
このタム全部を抑えるってことは、
もちろん100%のシェアっていうのはできないですし、
それが1年でできるというわけではないと思いますので、
この中の1年で獲得できるシェアの率、
企業数と掛け算する方が早いとは思いますが、
5年後、10年後など数年後を考えたときにですね、
シェア何パーセント取っていったらどれくらいになるんだっていうことは
想定しておくほうがいいですね。
大体シェアも世の中一般的に言うと、
このぐらいのシェアになったら多くの会社に認知されているよとかですね。
そういうラインが過剰状態ですよっていうのが
70%か80%か60%か70%くらいだったと思うんですけど、
そういったラインっていうのがおおよそありますので、
そういったシェアも想定しておくといいのかなと思います。
マーケットの企業の数と売り上げというのが見えてきますねと。
そしたら獲得のスピード、3番目として獲得のスピード、
これを考慮して月次に落とし込みましょうと。
企業さんのビジネスモデルとして、
例えばSaaS系の会社さん、クラウドサービス、
月次課金型のモデルであれば、
毎月毎月売り上げが立ってくると思うんですけども、
一発ドカンと例えば1000万とか3000万とかという
売り上げが入るようなフロー型の事業であれば、
おそらく納品段階で請求みたいなことが多くなったりすると思います。
それは営業側で交渉するという手段もありますけども、
こうなってくると、もちろん投資が大きく必要になってくるわけですよね。
12:03
開発のチーム、社内のチーム、営業などなどが
先に給与として金額払わないといけないわけなんで、
そういったことが考慮しないといけないこととしては出てきます。
そうすると、そこに対して、今度コストですね。
コスト、セールスとマーケティングの予算。
主にはその予算と、結局受注のスピードを考えると、
ファネルとかを考えることになってくるので、
リード獲得して商談化して受注するっていうのは、
この3ステップぐらいでも、
どれぐらいの数が必要なのか、
その数をやるのに営業が動いて、
マーケティングが動いて、
予算がこれで何件ぐらい取れていけるのかということを定めて、
月次に落とし込んでいきますと。
ちなみにこの読みの精度を高められていく、
運営していけばしていくほど、読みの精度を事実に基づいて、
自動計算もして精度を高められるのがSFAですね。
なので、戦略立案とかには非常に有効なのがSFAですよと。
これらをやっていくと、
このターゲットではダメだぞということも出てくるわけですね。
そしたらまた1に戻ってターゲットの軸を変更したり、
このそれぞれのバランス、売り上げ、ターゲットの起業数、
獲得のスピード、予算とコスト、
これらのバランスが整うまで行ったり来たりするわけですよね。
事業の立ち上げ段階であれば、
資本金などもしくはVCなどの費用があれば、
先行投資型で足が長い案件だったとしても、
エンタープライズ系を狙っていくということもできるかもしれないですし、
一方で低予算であれば、
先行投資するマーケティングの費用というのは抑えて、
思いっきりセールス型で小さい会社さんから開拓していくとか、
短時間で受注できるところにターゲットを絞って、
数アプローチしていくみたいなことも必要になってくるかもしれません。
他にもその軸というのは複合的に考える必要はありますけれども、
結局セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングと
売り上げ事業計画、人員配置、予算、これらの検討がセットで
このターゲットを定めるというのは、
本来の事業の一番最初には必要かなと。
場合によっては年間の営業とマーケティングの戦略を
組み立てる上でも必要ですね。
ターゲットをどのように定めるかということで言うと、
今のようなプロセスを経て総合バランスを見て、
戦略なんでですね、ターゲットをどこに定めるかというのを
15:00
決めていくものかなというふうに思います。
今日は以上です。
B2Bのコミュニケーションということで、
今後もお話ししていきたいと思います。
ではでは。
