![[Sales]失注理由を科学する](https://image.listen.style/img/OQsdttJyTPh5SzKaVSCOF_sGSSIYHqoJg6fnRuXMzn4/resize:fill:1200:1200/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9zdGFnaW5nL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfbm9sb2dvLzExNDQwNzM5LzExNDQwNzM5LTE3Mjg0NDY3ODIzMTMtMmFhMDEyZDEyNGU1Yi5qcGc.avif)
失注理由の基礎
BtoBコミュニケーションとBtoBビジネス談話 コロンバスプロジェクトの緒方です。
今日はですね、失注理由を科学するという話をしたいと思います。
ちょっと最近失注も増えておりましてですね、これを新規の営業の時の失注ですね。
継続している案件の失注とかではなくて、新規営業の時の失注について
話をしてみたいと思います。
これですね、社内で話をしたりしたものを少しコンパクトにして、
ちょっと今日お話しするんですけど、結局失注理由っていうのがですね、
結局多くの原因は、一番はお客さんのことを把握してないということだなというのはですね、
感じているところではありまして、聞けてないとかそういったことが多いんですけど、
そもそもやっぱり聞くっていうことをするには、お客さんの状況を聞くとかですね、
把握をする、この方々、お客さんはこういう状況だなと理解するにはですね、
ある程度のベースの考えだったり、理解が必要だと思いまして、
今日はお客さんの発注プロセスっていうものの基本と、
あとは組織合意の観点からちょっと失注理由というのを考えていきたいと思います。
情報収集と要件整理
まずですね、発注プロセスっていうのがありますよと、
これ当社で言ったらカスタマージャーニーを組み立てるときの横軸になったりするようなものではありますが、
それをまず整理しましょうと。
発注プロセスっていうのは、まず潜在課題、課題がですね、
潜在化しているというか、その課題に対して取り組む意欲もそんなに高くないと。
だけども誰も何も言わないけど、なんか面倒だなとか、
なんかこれ良くないよなとか、もっとこうしたらいいのになっていうのはなんとなく思っているようなチームの方々とかがですね、
そんな状況をですね、潜在課題。
だから何ですか、御社はこのプロセスが、他社も多いですけど、このプロセスが課題ないですかって言われても、
なくはないけど、別に大丈夫かなみたいな、そういう状況、大きくなってないような状況ですね。
それが潜在課題です。
こういうステージがありますね。
次、潜在課題。この辺りはやはり課題が明確になってきて、社内でもちょっと問題だよねという会話が社内で出ていたりする。
もしくは一人の社長さんとかであれば、これちょっと解決したいテーマだなっていうことを設定し始めているような状況ですね。
そうなってくると、どんな行動を取るかというと、やはり情報収集し始めますよね。
どういう、こういう状況ってある、この場合にどういう解決策があるのかっていうことを調べますと。
考えますと。聞きますと。
今だとこの辺りでももちろんAI君が入ってくるわけですね。
AI君に聞くと。
そうすると自分の課題っていうのをアウトプットしながら、こういうことじゃないかみたいなことをAIの方からも発信してもらって会話していくみたいな形ですね。
情報収集しながら、そうは言ってもですね、結果自分たちの社内では難しそうだな、解決するの難しそうだなってなったら、
情報収集の中で発注先に声をかけるということもあり得ますと。
これは発注しないと、外部に発注しないといけないパートナーとかですね、
例えば資材、部品その他でも調達しないといけないというふうになれば、
ちょっとピックアップしてですね、発注先っていうのをピックアップしたり、
今までの取引先のところに声をかけるっていうことを行ったりしますと。
その情報を収集していくと、やっぱり知らなかったことが分かってきますと。
その後に要件をしっかり整理して、自分たちはこうだからこういうことを任せたほうがいいなと。
この俺を任せたり、これを解決するっていうことにフォーカスしたほうがいいなというふうになって、
要件を整理していきますと、お客さんのほうでですね。
その後、具体的に見積もり以来、情報収集の段階でも情報収集的な予算っていうのは大体どれぐらいかかるんだろうっていうですね、
見立てを立てるためにも、情報収集で見積もりをもらうってことはあるかもしれないですけど、
その先の段階でここまでやってもらいたいなと思ったときの見積もりというのをもらいたいと。
実際に発注を検討していきたいと。
社内で調整したいということで案件依頼をしていきますと。
外部のパートナーさん、ベンダーとかに依頼をして、相談していくって形になりますね。
その後、検討を比較して、社内で提案をもらって検討して、
1社、2社に選定がされていってですね、追加資料などももらって、
組織、社内で打ち合わせをして話をして、時期、予算、その他、釣り合わせして合意が取れたら発注というようになるんですね。
潜在課題、1潜在課題、2潜在課題、3情報収集、4要件を整理、5具体的に案件依頼、6検討比較、7組織精査、8発注、
組織合意の課題
みたいな、こんな段階がありますよということです。
出注ということを考えるときに、実は金額で負けたとかですね、他社に負けたっていうのは、
実際のところは具体的な案件依頼のところ以降、これはだから5番目以降のときにそういった出注理由になるんですけども、
実際のところですね、その具体的な案件依頼にも至らない、もしくは組織精査の段階でも発注をやめてしまうっていうですね、
そういったことは非常に多くあるんだってことですね。
出注っていうのは、案件消失って消えてしまうという案件消失とか、社内で案件化ができなかったとか、
もしくはですね、全然自分たちのソリューションではない別のもので解決をしてしまうみたいなことも多くありますよと。
課題の解決方法が違うってことですね。
そういったことがまずあるので、お客さんのほうで出注が起きたときにですね、
お客さんに何を聞くかっていうような話で言うと、
つまり別の選択をしている可能性っていうのもあるってことですね。
それを理解したいですねと。
あとはですね、それが大前提あるんですけど、
あとは組織的な、組織合意の観点から出注理由っていうのを考えてみるとですね、
まず一つはその担当者さんの問題っていうのはやはりあったりしますと、
推進力が低いとかですね、
社内を巻き込むことが経験ですとか、
社内のポジションなどで難しい、
上司をですね、引っ張り出して調整してもらうってこともできるわけですけど、
なかなかそれができない。
もしくは担当者さん本当に忙しくて検討も前にすら進められないというようなこともあります。
他の業務が最近もありましたと。
他の業務が忙しくて、今々ご相談ということになるとできないので見送りっていうことかなと思います。
ダイナですね。そんなことはあったりします。
時間がかかるわけですね。
あとはそういった時間がかかってくるとタイミングっていうのも、
ずれてくると他の優先順位も上がってくるんで、
意欲が低下してなくなってしまうみたいなことは起こり得ます。
もう一つ、これも担当者さんの問題だったり、
あとは組織の問題でもありますけど、
知識などの問題もあります。
その取り組みに対するですね、
理解がやっぱり乏しいとか、
想定以上の予算になったりですとか、
あとはもう価格重視で、
まず価格で安いところに発注しようっていうような場合ですね。
などは適切な判断ができていないお客さんの状況で、
この中でなかなか価格が強いんであればもちろん受注できると思いますけど、
そうでない場合になかなか受注するというのが難しくて失注になってしまうと。
価格で選んだっていうふうに回答をする営業がいるかもしれないんですけど、
それはよく言われるのは、
営業が価値を伝えられてないっていうことはあるのは一つあるんですが、
そもそもお客さんがですね、
やっぱり判断がつかないと。
高い費用を払う、
なんでこれを言うのは良さそうだけど、
本当にできるのかな、
本当にそうなのかなというのが分からないっていうようなことは結構やっぱりありますね。
というところはあります。
そうですね、相談した社内の相談した人が、
語を出せないみたいなこともあったりしますね。
あと、予見が曖昧だから語を出せないみたいなこともありますね。
結局はあなたたち何やりたいのって社内で話をしてこうこうなんだけど、
もうちょっと詰めた方がいいんじゃないみたいな話になって、
先ほどのように時間がかかったりして、
発注に至らないみたいなことはやっぱりあったりします。
あとは組織合意の問題、
これはチームの中などで合意形成がうまくできなかったりとか、
失注理由の分析
一部署の一職種のメンバーの業務であればいいですけど、
人事を巻き込むとか総務を巻き込むとかですね、
バックオフィスを巻き込むとか、
多部署を巻き込むような場合は社内協力者がちょっと忙しいみたいなことで
進めることができないような状況っていうのも起こったりします。
あとは予算の問題ですね。
予算の問題なんかはやっぱり組織精査とか検討などをして、
1社2社に絞ってもうここかなって思っていて、
役員に会にかけたらNGが出るみたいなことはやっぱり正直あったりはするので、
最後の最後までちゃんとクロージング契約しましょうっていうのはありますけど、
予算の問題っていうのは往々にしてあるし、
上位層になったら優先順位の問題で予算産むんではなくて、
他のことやる必要があるだろうという、
そっちに予算をかけた方がいいだろうみたいな話が出ることもやっぱりあったりします。
特につまりアウトソースと外部のツールを導入するとかですね、
そういった経験が少ないと往々に今のようなことは起きます。
これは誰も幸せじゃなくてですね、
いろんな領域をかけながらビジネスが起きないというようなことなんで、
なるべく早い段階でチェックというかアラートというか懸念点として把握して、
早い段階で解決するような商談から降りるみたいなこともあるかもしれないですし、
お客さんにレクチャーをするような会を別途設けてあげるとかですね、
いろんなやり方があるかなというふうに思いますね。
あとは組織変更とか事業状況が変わって、
もういろんなプランがガラガラポンになりましたみたいなことも多くはないですけどあります。
というようなことがちょっと失中理由で考えられるかなと思います。
顧客の判断基準
金額の話が失中理由になるとかですね、
サービスがこうだとか、
こっちのサービスを選んだっていうことですっていう説明をされてもよくわからない。
本当にそれが理由なのっていうですね、
質問をしたくなってしまうことっていうのはよくあるので、
管理側からするとですね、
営業管理の方の担当からすると、
そういう義務念が浮かんでしまうような失中理由っていうのはよくあります。
なのでそのお客さん側がどういう判断をした、
それは担当者だったり、その周りの組織だったり、
そもそもの知識の問題だったり、
社内でもちょっとゴロっと状況が変わったなどの事態が起きたりとかですね、
そういった様々なことがあるんだっていうことを理解して、
お客様のその失中を発注しなかった理由ですね。
失中理由ってこれ売り手の話ですけど、
発注しなかった理由を発注取りやめ理由とかですね、
あとはもちろんA社に決めた理由っていうのは明確に、
比較的これは明確にもらえることが多いと思うんですけど正直言ってですね。
なんですけどよくわからないような失中っていうのは、
お客さん側の都合の中で起きていることっていうのはやっぱりすごくあるんだよっていうようなことを理解して、
理解しましょうと。
この失中理由をしっかり溜めていったらですね、
どの段階でここを抑えようっていうようなことだったり、
こういうパターンあるなっていうことだったりが、
特に経験を積んでいる部長、課長などであれば、
勘どころがやっぱりついてくると思うんですけど、
それを言語化してですね、
マニュアル化して、
失中理由っていうのをしっかり捉えようと、
お客さんを理解しようっていうようなことを、
社内で営業チームで決めていくっていうのは、
とても価値のあることかなというふうに思ったりします。
はい、では今日は以上です。
BtoBのコミュニケーションということで、
今後も話していきたいと思います。
ではでは。
はい、どうでもいい話です。
ちょっと音楽をですね、
BGMを変えてみましたっていう、
ジャズっぽいものに変えてみましたっていう、
ちょっと今までのものがですね、
以前からもちょっと思ってたんですけど、
アタック音が強かったりですとか、
テンポがちょっと早かったりしてですね、
BGMの主張が強いなって思うことがよくあったので、
もっと早く変えればよかったんですけど、
ちょっと変えてみました。
これがですね、
YouTubeに上がっているらしいんですけども、
伊藤さんというですね、
りゅう伊藤さんのフリーのBGMを使わせていただきましたので、
クレジット表記を概要欄の方にも入れておきたいと思います。
もしなんかポッドキャストやりたいなとか、
ポッドキャストやってる方がもし聞いてらっしゃれば、
こんな落ち着いた良いトーンのですね、
フリーの素材も伊藤さんが提供して配信していますので、
聞いてみたらいかがかなと思います。
はい、伊藤さんのBGMに変えましたという話でした。
では今日は以上です。
BtoBのコミュニケーションということで、
今後も話していきたいと思います。
ではでは。
![[Sales]失注理由を分析する](https://image.listen.style/img/EBx25bhkStpVYtqbLDN7wr7sXK4C-s17lOfA5RpyqjY/resize:fill:80:80/aHR0cHM6Ly9kM3Qzb3pmdG1kbWgzaS5jbG91ZGZyb250Lm5ldC9wcm9kdWN0aW9uL3BvZGNhc3RfdXBsb2FkZWRfbm9sb2dvNDAwLzExNDQwNzM5LzExNDQwNzM5LTE2MDgzNTg5Njk2MDQtNDA3Yjk0YTEwZmY3Ny5qcGc.avif)
