![[MKTG]マーケとセールスの自社の戦力を把握する](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo400/11440739/11440739-1608358969604-407b94a10ff77.jpg)
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B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話 コロンバスプロジェクトの緒方です。
この番組は、B2Bのセールスとマーケティングを中心に、コンテンツや事業開発、組織開発やビジネスコーチングなどのコミュニケーションの領域のお話をしています。
2分ほどのどうでもいい話と10分ほどの本題、合わせて1回15分ほどの番組をお話しています。
ぜひお楽しみください。では、どうでもいい話からどうぞ。
今回は、どうでもいい話ではなく、前書きをまた話したいと思います。
本題の方の収録はしていまして、今日は自社の戦力を考えようということで、
マーケティングとセールスのリードの数だったり、営業の強みだったりを事前に考えて設計してから、
MAとかSFAとか試作の取り組みを考えていきましょうねということをお話しています。
その中で、MQLとかSQLという言葉を使っていまして、これについて説明したいなと思います。
MQLというのはマーケティングクオリファイドリードです。
マーケティングとして見極めをして、営業にお渡しするリードですよというのが、
マーケティング側として営業にお渡しをするリードですね。
SQL、セールスクオリファイドリード、こちらのほうは営業としても見極めをして、
つまり商談化できるというような見込み顧客リードですね。
SAL、これはセールスアクセプテッドリードということで、
MQLをまず受け取ったという扱いになる、ひとまず受け取ったターゲットとしてはあっているねと、
商談見極めをこの後するよというのがSALの段階ですね。
なのでMQL、SAL、SQLというのが流れとしてリードの判定の名称としては使われたりします。
ここにインサイドセールスが入ってきているので、
当社なんかはMQLの後にISQLとかISALという段階を作っていて、
MQLをまずインサイドが受け取って、まずISAL、アクセプテッドリードになりますよと。
インサイドがクオリフィケーションしたらISQLでセールスに渡すと。
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セールスはそこでSALとして受け取って、その後商談がもう実際に具体的になっているぞということであればSQLになるというような流れを組んだりします。
企業によってちょっと日本と外資で言葉の位置づけが違うみたいなことはあるんですけど、
マーケットセールスとインサイドセールスが入ることによって、
そういった受け渡しのときの判断の状態、お客様の確認、売り手側としての確認の状態というのを表す言葉ですということでございました。
またこんな言葉もやったほうがいいかな、色々ご説明、調べて配信したいなというふうには思います。
本題、戦力考えましょうということになりますので聞いてください。
では本題です。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話コロンバスプロジェクトの尾形です。
今日はこの最近話しているMAとSFAを活用したリードナーチャリングについて話をしていっています。
前回はカスタマージャーニーを描こうということでお話ししました。
7月4日配信の分ですね。
カスタマージャーニーを描いて、自分たちのお客様の購買のプロセスということをおおよそ組み立てますと。
それらのジャーニーを辿っていくお客様とどのようにコミュニケーションしていくか。
マーケティングとセールスで関係性をつくっていくか、情報提供していくか、商談を生み出して受注をしていくか。
そういったことを考えていくわけですね。
まずその顧客から考えましょうと。
顧客のカスタマージャーニーを考えて、そこに対してセールスマーケティングで何をするか。
そういう順番にしましょうよということなんですね。
よくあるお話として、MAを導入してMAのスコアリングから始めようなどの話がよくあったりするんですけども。
実際のところ、その前にやっぱりもうちょっと設計をする必要がありまして。
MAを導入することは目的ではないんですよね。
当たり前なんですけども。
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どういう状態をつくっていくか。
これも同じですね。
お客様のカスタマージャーニーと一緒で。
リードナーチャリングやマーケティングとセールスの組み立てをしようというふうに考えたのであれば。
今できていない自分たちがどのようなできている状態をつくっていくか。
ということをやはり同じように考えないといけないんですよね。
そうするとですね。
まず最初何もわからないんですけども。
何でもそうなんですが、やっぱりですね。
自社の分析をしましょうよということなんですよね。
これ実際のところ、マーケティングとかセールスとかの組み立てをするときにですね。
自社の戦力のことをそんなに考えないことも非常に多いんじゃないかなと思ってまして。
そんなことはないか。
マーケティングのリードの数なんかはやはり前提条件として捉えるかもしれないですね。
でもやっぱりもうちょっと深くといいますか。
もう少し自社の戦力というのを把握してから実行して戦術、実行のプランニングをしていきましょうということを今日お話しします。
自社の戦力を把握するというときにやはり考慮すべきはですね。
やっぱりCRMマーケティング、リレーションマーケティングなどなので。
やはり一番の肝はリード、見込み顧客なんですよね。
お客様の顧客情報のまず数と質。質って言ったら申し訳ないんですけども。
質ですね。
リードの数はやはりある程度多い方がいいですねと。
実際のところその必要なリードの数っていうのは人によっては1000とか1万とか3万とか。
いろいろリードの数はこれだけあった方がいいみたいな議論っていうのはあるんですが。
実際のところはやっぱりビジネスモデルによって変わってきますと。
個人的には3000程度はあった方がいいと思いますけど。
営業が強い会社さんであればですね。
もっともう1000ぐらいでも運営とかはまず開始はできたりしますね。
セールスの方で引っ張りつつマーケの方はやっぱりリードジェンですとか。
MQLどうやって生み出すかっていうことをもうちょっと組み立てていく。
商談に近いお客様を獲得するにはどうすればいいかっていうことをやはり考えていく。
そういったことからスタートもできますと。
ここでリードの数単純にリードの数っていうことで考えるのはちょっとあまり特策ではなくてですね。
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ほとんどの企業さんある程度のリードがあるとですね。
それは例えばその中に結構パートナーさんの数が入ってたりですとか。
競合の競合はそんな多くないかもしれないですけど競合さんが入っていたりですとか。
展示会でただ通りすがりの方か企業さんが入ってたりですとか。
つまりですね自分たちのターゲットの見込み顧客がどれだけあるのかということを事前に把握するっていうことは非常に重要なんですよね。
これ大変なんですけども実際どころじゃ1万あるんだけど自社のターゲットリードって2、3000しかないよっていうことであればやっぱりですね2、3000なんですよね。
残りの8,000、7,000の中から代理店さんがいたりとか紹介してくれるような人が生まれることはあるかもしれません。
ただやっぱりメインストリームで考えるとやはり2、3000のボスしかないのに自分たちは1万メール配信してるんだっていうようなことになってくると大きくズレが出てしまうわけなので。
それはしっかり区分けをしたいので自分たちの今の戦力で言ったら2,000、3,000なんだターゲットリードの数はっていうのを事前に確認することが大事です。
そういったことが戦力を確認しましょうっていうことなんですよね。
もしくはやっぱりやり始めたら退職者が多いですとかもう部署が変わっちゃって自分今あなたたちの購買に関わるようなポジションじゃないですみたいなことがあるわけなので。
そういったことをやはりある程度もう今あるデータベースに入っている情報だけでもいいのでデータベースというか名刺情報で把握をしていきましょうっていうことですね。
それは非常に重要です。
マーケティング側としてはコンテンツを考える前に自分たちが保有しているお客様関係を今まで何かしらでつかんだお客様っていうのはどういう方々なのかっていうのを把握するというのが非常に大事ですよというのが一つです。
もう一つ結構これが重要なんですが自社のセールスの強みはどこなのかっていうことをしっかり認識をする把握をするなんですよね。
ちゃんとセールスの組織とマーケティングの組織が連携を取ってもしセールスとマーケティングの取り組みをするのであれば営業側の強みっていうのは非常に分かりやすかったりもしますよと。
でですねこの強みっていうのはやはりどこかという何かというとセールスファネルじゃあアポイントの獲得から関係構築して商談化をしてクロージングして受注するみたいな
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もしこの4段階で分けたとしたら社内の方々っていうのはまず今までのセールスっていうのはどこが強いのか。
これ結構部長さんとかの方針によって変わってきたりもするので本当その会社さんによって違うんですよね。
どこが強いのかっていうことをまずやっぱり把握すべしで、よくあるのは受注するのが得意って言っている営業組織なのにリードばっかり取ってくる。
よくあるマーケットセールスのギャップがありすぎる、リード獲得いっぱいしてくるけど興味関心度が低い、潜在的なまだまだ時間がかかるようなお客様が多かったりすると営業は不満足が増えてくるわけですよね。
という話でもありますし、マーケティング側のほうでどういうようなリードを取ってくるか、もしくはインサイドセールスの配置をどこにしていくのかっていうことを考えるには、
自分たちの営業のスタイル、営業の強み、社内でのメンバーの構成ですとか、営業のモデルですね。長期的なリードタイムが非常に長くて、受注というか商談化するまでに長くなったりすると。
商談化してから受注ではなくて、初回接点を持ったときからそこでいきなり諦めてリリースしてしまうんではなくて、商談を作っていくために営業さんが何していますかと。
今まではマーケティングがそんなに機能していなかったような場合が多いので、そのときに営業さんが何をしていますかと。そうするとリードナーチャリングの一つの原型になるような活動をしている方もいらっしゃったりします。
企業によっては定期訪問型で、ルートセールス型でお客さんと接点を作って、タイミングがあったらお仕事をいただけるみたいなスタイルを取っている方も会社さんもあるかもしれません。
短期でとにかくガンガンアポを取って、アポを取ってアポを取って30分の1の商談を生み出して受注につなぐこともやっていることもあるかもしれません。
いろいろな自社のセールスの強みというのがあります。その強みを生かすようなマーケティングとセールスの仕組みを作っていったほうがいいですし、
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一般的にはセールスがどんどん受注に近い方に注力していくような形になり、その手前はインサイドセールスなりが実行していくということに文業型で考えていくとなっていくわけなんですけど、
その前にやっぱり自分たちのセールスの強みはどこなのかということを考えて、クロージングチーム、クロージング部隊ばっかりの営業組織の場合は、やっぱりマーケティングでそんな商談をボコボコ取っていくというのは結構難しいわけなので、
やっぱりインサイドセールスを早めに配置をしたほうがよかったりとか、そこからMQL IS インサイドセールスのクリフィケーションリード、インサイドセールスとしてはセールスに受け渡して商談の見込みがかなり高いというような判断をするようなリードですね。
それを増やしていくというようなことなどを、どこを組織としてチームとして組んでいって、一番最初に取り組むのはどこなのか、先々取り組んでいくのはどういう状態を作るのかということをまず決める、定めるんですよね。
それをしないと、結構いきなりスコアリングを組み立てようとか、いきなりコンテンツマーケでサイトを作ろうとか、結構そもそも時間がかかるよっていうような取り組みに着手したりする場合もあるんですよね。
そうすると、今回の取り組み、成果が全然上がってこないねっていう話になってきたりするので、ちゃんと長期的なスパンを見た上で取り組みをしましょうと。
そのためには自社の戦力、現状っていうのは自分たちのセールスの強みとマーケティングのリードの数、ターゲットリードの数などをやはりまずは少なくとも確認するというようなことをして、プランニングをしていきましょうというようなことが必要ですよねという話でした、今日は。
なので取り組みをするにしても、今取り組んでない、これから取り組むにしても、やはり自社の現状となどを考えて、どのような運用からスタートして、どのような状態を理想形として目指していくのかっていうのを最初に決めておいたほうが道しるべが最初に作れるんでですね。
あまりその後を外さずに実行していけるようになるかなと思います。
今日はそんなお話でした。
自社の戦力を把握しましょうということでした。
以上です。
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では、B2Bのコミュニケーションということで今後もお話していきたいと思います。
ではでは。
