![[IS]リードナーチャリングのサービス事業の理解](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/staging/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1728446782313-2aa012d124e5b.jpg)
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B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話 コロンバスプロジェクトの尾形です。
この番組では、B2Bのマーケティング、インサイドセールス、セールス、コンテンツ、クリエイティブ、ビジネスコーチングなど、幅広いコミュニケーションということをテーマにしてお話ししています。
2分程度のですね、どうでもいいお話と、10分程度の本題をお話ししています。
ぜひ、番組のフォローをお願いいたします。
はい、では、どうでもいいお話からどうぞ。
はい、どうでもいい話です。
今日のどうでもいい話は、雨と傘の話です。
私はですね、会社に1本、家に1本。
基本的には傘がある状態を常に作っているという感じなんですね。
でも、朝例えば雨が降ってたら、会社に、家から会社まで傘を持って行きますと。
そうすると、家に0本、会社に2本になりますと。
で、そういう日はやっぱり晴れてても、会社の2本の傘を家に夜持って帰るということをするんですよね。
で、この運用し始めてから、最近その電車、移動も少ないっていうのもあるんでしょうけど、ほとんど傘なくしてなくてですね。
関係ないのか、傘なくすかどうかは関係ないんでしょうけど。
傘を買って高いというか、数千円のね、傘をちゃんとしたものを買って運用するっていうのはもう全然しなくなってしまって、
どちらもビニ傘。片っぽはすごい汚れてる。
これで運用してるんですけど、傘もね、良いものを使わないとなとも思うんですけど、
そういう運用してると、ビニ傘でいいかなみたいに思ってしまってですね。
傘の重要性低いなと思うので、ちょっと傘に視点を向けたり、このものの運用を持って行ったり、置き傘をするっていうですね。
この運用も、まあこれはいいのか。なんかその傘をもうちょっと大切にしないといけないなって、ふと思った次第でございます。
はい、ほんとどうでもよくて結論なくてすいません。
はい、では本題いきますね。
はい、B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談はコロンバスプロジェクトの尾形です。
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では本題ですね。
はい、今日はちょっとインサイドセールスのナーチャリングのところで重要なお話をするんですけど、
これ今度まとめようと思うんですが、
今日はポッドキャストのみでお話したいと思います。
はい、前回インサイドセールスのすべての7で話をしたんですけども、
サービス事業の理解というのが重要だというお話をしました。
このサービス事業の理解、顧客理解としてそれを行うときに、どうやって理解しよう、どうやって把握しようかっていう話をします。
で、よくあるカスタマジャニーってありますよね。
カスタマジャニー、どちらかというと担当者さんベース、B2Bでも部署などの範囲とかですね、
担当者の周りの方々との検討を図解して資料に落としたりしているようなカスタマジャニーマップというものを作って、
お客さん、顧客がジャニー、旅をして購買をするまでの流れ、もしくは購買からリピートを発注するまでの流れを描くのがカスタマジャニーです。
で、これと実は同じで、事業サービスにはですね、これもっと文献がありますけども、
事業の発展段階っていう考え方があるんですね。
グレーナーさんかな、グレーナーさんが提唱したりとか、組織のライフサイクルという名でですね、
ウィキにも載っています。
これをちょっと見て調べながらですね、いろんなその組織のステージというのを、いろんな人がですね、経営に関するような人たちが言ってるわけなんですけど、
こういう考えがあるのねっていうことをおおよそちょっとイメージしてもらえたらと思うんですが、
先ほど言って今ちょっとウィキを見てるんですけども、
グレーナーさんって経営学かな、経営学の専任の専門の方だったんですけど、
グレーナー、そうですね、成長の段階ということで、組織の成長段階5つありますと。
それが5つ言っていきますと、1つ目は創造的な拡大。
立ち上げ時期ですね。立ち上げ時期に創造的にクリエイティブな世の中にないような新しいものを生み出してサービスを生み出して拡大をしていくと。
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そうすると次に起きるのはリーダーシップの危機が起きますって言ってるんですね。フェーズ1のところで。
その拡大のためにリーダーシップを発揮して拡大させていったんだけど、
ちょっと問題が起きてきて、このままではうまくいかないというようなことが問題になってくると。
構造化された形態の管理が必要なんだけど、リーダーシップどちらかというと個別性が高い、
実際私どもみたいなコロナプロジェクトもこの段階で次に進んでいかないといけないフェーズなんですけど、があるよと。
フェーズ2は方向性の拡大、方向性を定めてその方向で拡大をしていくと。
それを一つの形を定めていくと次に起きるのが自立性の危機と。
これは権限というものを薄めていくと言いますか、そうするとポストが限られてくるわけですね。
そうすると不満族がやっぱり出てくるわけですよ。
決められた枠の中でしかできないみたいな形になってきて、その前の段階ではですね、みんな自由度が高くて、
逆に自由度が高いことで成長できてきたのが、何かしらちょっとバランスが崩れてきて権限を与えたり組織化していくと。
組織化していくと現場の担当、私はリーダーだ、私はマネージャーだ、誰が偉いんだみたいになると、
自立性の危機というのが出てくる。その3番目は移任をしていくわけですね。
マネージメントというものをして現場に移任をしていくと、移任による拡大をしていくということ。
今度危機の管理、移任をしすぎると危機管理がしにくくなって、現場で何が起こっているのかよくわからなくてトラブルが起きるですとか、
全体的な方向性、何でこんなトラブルが多いのとか、そんな話になってくるんですね。
それをハンドリングするような方が若干薄まってたりもするんですよね。
フェーズ4は調整による拡大。
これは移任によって自由度というか、現場の方にある程度任せてやっていたものをもう少し調整してルール化をしていくと。
ヒエラルキーもある程度作っていかないといけない。
となると次に起きるのが官僚的形式主義の危機というのがあります。
その次にあるのはコラボレーションによる拡張。
ここでは例えば組織はマトリックス構造を採用するとかそういったことが書いてありますけど、そういった成長段階があるという話なんですね。
これはいろんな組織論の中で今これありますけども、おべきにも書いてありますし、いろんなところ文献調べればいくらでも出てくるんですが、
これを使えという話ではないんです。
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事業やサービスにはこういう成長するっていう前提の中で成長の段階っていうのがあるんですね。
それを4ステップでも5ステップでもいいです。
そのステップに分けて、そのステップで何が起きているのかっていうことを言語化する、もしくは想定しておく、組織みんなで考える。
例えば5人ぐらいの組織では僕らの商品サービスっていうのは導入するのかしないのかな。
どういう状態だったらするのかな。
じゃあ成長、組織が成長していって30人になったらどういう課題問題が出てるのかな。
僕らはそれに対してどういう提案ができるのかな。
などなどを考えていくと、お客さんとコミュニケーションしてインサイドセールスがお客さんとお話をしたときに聞く内容というのが、
つまり事業だったり組織の成長のステップ、事業の成長段階ということが聞けるようになるんですね。
今これ組織の話をしてますけど、例えばマーケティング試作でもいいと思うんですね。
当社でやってるマーケティングのサービスであればマーケティング試作、
もしくは他の会社さんで、例えばSaaSのサービスであればそのサービスを必要とするようなステージ、成長段階のステージっていうのはどういう状態なのかな。
その前段階にはどういう状態を経て、僕たちの商品を買ってくれる段階に遷移してくるのかな。
などを想定をしておくと、今ニーズはないよというコミュニケーション、つまり潜在的な課題の中で、
お客さんの事業の状況をお聞きすることで、この会社さんその次にはこんなことが起きるな、起きるかもしれないなということが見えてくるんですね。
そういったことができるようになると、かなり多くの会社さんが見込み顧客になってくるんですよ。
この考えによって今まで100のうちの5は、例えば営業さんにトスアップした、もしくは5のさらに拡張する10ぐらいは見込み顧客として定義をしていた。
それが逆に言うと90は捨ててたんですね。潜在でこの会社さんたちはまだ僕らのお客にはならないな、よくわからない、いつになるかわからないから除外していた。
この90%の中を細かく、細かくというか、例えば5段階でお客様っていうのはどの段階にいるんだろうか、4段階でどの段階にいるんだろうか、3段階でとか、
段階を分けて管理する、それをヒアリングをしながら、この会社さんはまだ2の段階かな、この会社さん4の段階だからそろそろちょっとしたらお客さん仕事が生まれるかもしれないな、課題感出てくるかもしれないな、
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そういったことを捉えられるとナーチャリングができるんですね。
お客さんに合わせたコンテンツを提供することで、お客さんは感謝をするし、あまりそんな話してないのにこんなことまでわかるんだと、こんな情報をくれるんだと、
なるほど、なるほど、その尾形ってやつ面白いこと言ってくるなというポジショニングになって、何かしらのアンテナが立ったときに情報を提供すると仕事が発生する。
そんな流れが作れるんですね。なんでバントも持ってない、商談情報も持ってない、じゃあ決済プロセスがどうのと言っても、だって商談がなければ、まあ決済はそうですね、部長に決済かな、
みたいなこと言うけどいまいち時間がわからないわけですよね。でも事業のステップっていうのは常に考えてます。組織の機能もそうです。
例えばマーケティング部としてどういう機能でどんなことを取り組むのかな、今年はこういったことをしよう、来年はこういうことをしよう、来年ここまでできるといいな、人も採用したいな、
などなどがやっぱりあるわけなんですね。そのステップが、ライフサイクルがどういう状態に今あるのか、今後何が起こりそうなのかということを想定して把握をしておく。
セールスフォースSFAに登録しておくってことができると、ナーチャリングは長期になるかもしれないけど、そもそもお客さん長期なのでですね、仕事が出てくるの長期なので、
そういった方々に情報提供してインバウンド型で問い合わせを取ったりですとか、仕事のご相談いただくっていうことができるようになってきますというようなお話でございます。
なので、お客さんの事業モデルだったりとかサービスによって当然変わるんですけども、その段階というのを販売側、売り手側はですね、インサイドセールス側は定義をおおよそしておいて、
お客さんの現状というのを把握してリードナーチャリングをしていくコンテンツを考えるということを行えば、商談というのは実はおのずと出てきますということでした。
潜在課題ですとか課題が顕在化していない段階でのお客さんの理解、顧客理解というのはサービス、事業、役割などの、例えば部署の役割ですね、先ほど言ったマーケティング部というのは成長というのがあるのかないのかというと、
部署を人員採用していっぱい採用してやっていくっていうよりも、どちらかというとコスト側に見られたりもするので、人を抑えながらどうやって効率を高めていくかって話になるわけですね。そういった役割を考慮すると、どの段階でどういう状況になってくるかということを考える、想定しておく。
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それでリードナーチャリング、コンテンツ提供とか情報提供していくと。それをしましょうというお話ですね。それによってナーチャリングが組み立っていきますというようなことでございました。
今日はサービスのステージですね、成長段階というものを活用してリードナーチャリングしていきましょうというようなお話をさせていただきました。以上です。それではB2Bのコミュニケーションということで、今後もお話ししていきたいと思います。ではでは。
