[Biz]立ち上げ期の戦略立案で忘れてはいけないこと

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BtoBコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの小方です。

どうでもいい話です。

昨日の配信なんですけど、リモートワークと出社という話をしました。

なんですけど、今これ続けて録音してるんですが、リモートワークと出社2ということで話します。

リモートワークと出社、私自身は話をして伝わり方がどうだったかなというのも思って、またどうでもいい話なんでどうでもいい話をするんですけど、

出社のほうがいいんですけど、仕事がスムーズに回るんだったら、かつビジネスライクでいいんだったら、やっぱりリモートでもいいんだと思うんですよね。

でもやっぱりチームで一緒にやろうというようなことで言うと、やっぱりリモートってちょっと距離があるので、パワーができらない感じがするんですよね。

やっぱり一緒にいて話してとか、会って議論して会議して、会ってるからこそ不満そうなことが分かったりとかですね。

もっと言い合ったほうがいいようなことって5万とあるわけですよね。人と人だから意見違って当たり前ですし。

それがリモートワークになるとやっぱり仕事っていうような感じになって、議論があまりなく、分かりましたって言って仕事に入るみたいなですね。

そっちのほうが効率的だし、議論しても無駄だしとかですね。時間がかかるだけだしとか、そんな感じになって、だってスムーズですもんね、実際問題。

そういうような形になってしまう印象というか事実、多分そういうのはあると思うので、それが好きではなく、リモートワークでくるくるスピーディーに仕事をちゃっちゃかちゃっちゃか進めるっていうのはNOではないんですけど、

力を結束してですね、最大限120%、150%、200%の力を出そうと思ったら、やっぱりリアル対面がやはり必要だよなって思ったりしているんですよねっていう話でした。

リモートワークと出社です。本当考えだけなんでもうどうでもいいですね。こんなのピッと指で弾いといてください。

では本題いきますね。

B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話、コロンバスプロジェクトの尾形です。

今日はですね、立ち上げ機、先週ですね、立ち上げ機の話をしていたんですけれども、事業立ち上げ機ですね。

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その時に、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニング、マーケティングの基本戦略ですね、と売り上げの計画というのを初期段階でしっかりお客さん、マーケットっていうのをですね、確認してニーズ確認して組み立てしましょうっていう話をしました。

この辺りは比較的ですね、上位レイヤーの戦略立案なわけなんですけども、実際のところほとんどですね、必要になってくるのは戦術的なことになってくる、もしくは機能戦略的な話になってきますと。

ちょっと今申し上げた機能戦略、戦略っていうのがですね、大きく言うと3つ分かれるというふうに言われていまして、企業戦略、ビジョンの策定からですね浸透していくなどなどですね、大手産になるとそのレベル、グループ経営戦略、グループの戦略であったりですとか、そんなお話にもなってきて、

その会社の中に事業というのが複数あってですね、事業戦略というのがあると、そのさらにブレイクダウンされたところで機能戦略、営業戦略があったりとか、研究開発であれば他社のプロダクト、製品の開発ですとか商品の企画ですとかですね、

あとは流通、仕入れ含めて物流とかですね、そういった調達から物流ですね、などなど、そのあたり、あとはもちろん営業とかマーケティングですとか、そういった機能、各実行の機能ですね、

に関する戦略というところに分かれますと、企業と事業と機能ですね、企業と事業と機能の三つの戦略に分かれますと。

実際売り上げの計画を立てていこうというふうになったら、事業の PLBS を組んで組み立てをしていくみたいな形になるかと思うんですけども、実際ですね、ちょっと営業とかマーケティングの戦略を、

例えば売り上げの目標を立てて年間売り上げ、それに対するかかる費用、コスト、時間などなど、さらにブレイクダウンしたらリード獲得から受注まで、商談獲得から受注までをですね、組み立てていこうとすると。

この辺っていうのは、この辺の話を今日ちょっとしようと思うんですけども、計画立案ですね、機能戦略立てっていうところなんですけども、これ実際のところですね、忘れてはいけないポイントっていうのがあるわけなんですが、

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数字でですね、描いているときとギャップが出てきてしまうときの大きなポイントっていうのは結局ですね、人なんですよね。もちろん外部要員で、例えば仕入れをしてたら、その仕入れの企業さんがちょっとうまくいっていないっていうようなこととかあるものかもしれないんですけど、

それらというのは外部であればですね、ほとんどの場合、多くの場合は何か切り替えをしてカバーリングしたりすることはできるかもしれないんですけども、なかなかその事業を立ち上げのときに推進するにあたってですね、非常に難しいポイントというのがやっぱり人になりますと、中の人ですね。

特にセールスですとかマーケティング、マーケティングはお金をどちらかといったら使う方かもしれないですけども、やっぱり社内の人員のパフォーマンスがですね、どういう状態なのか、かつ時間軸とともにきちんと設計できているかっていうのが非常に重要で、これは忘れないようにしましょうっていう話ですね。

特に営業はありますと、これ何を言ってるかといいますと、やはり例えば新しい人員を採用しました、もしくは自分たち今いるメンバーでもですね、目標に対して今は例えば5なんだけれども、10まで伸ばそうよって言っている計画を立てたときにですね、

多くの場合、もちろんですね、しっかり経験があったり見えていればいいんですけれども、5から10を目指すときに必要なものっていうのがですね、やっぱりわからないことが多いんですよね。

なので、5から10に売り上げを伸ばすときに必要なスキル、経験、もしくはノウハウ、もしくは例えば人であれば、人がどれだけの時間をかけて5から10に売り上げを伸ばしていくことができるのかというのはですね、やっぱりわからなくて、ここが大きな変動要素になってくるんですよね。

初期の段階で売り上げを立てましょうということで、例えばじゃあインサイドセールス配置しました、フィールドセールス配置しました、じゃあ売り上げ目標1億円です、皆さんやってくださいね、というだけでですね、動くわけがないんですよね。

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そんな、それを言って動くんだったらよっぽど優秀なやはり組織だと思いますし、いかにしてマネジメントして売れるような状態を作っていくかっていうことだと思いますし、そこでどんだけ頑張ってもってことはないでしょうけども、やはり現場の方々がですね、知識をつけて経験を積んで、それによって売れるようになるっていうのが、

普通ですよね。いきなりじゃあ1週間でパンと、いきなり5しかできなかったのが10になるかって言ったら、そんなことは世の中ないわけで、もしそれが実現できるんだったら、そもそもその5の段階で10のことがよっぽど見えてないとできないと思うんですね。

であれば5ではないんですよね、おそらく。もう9ぐらいにいて、1週間で10になったみたいな、そういう話だと思うんですね。つまりですね、人の成長なんです。人のスキル経験によって、じゃあ5の売り上げのものを10売り上げるっていうような状態にするのに、どれだけの時間がかかるかっていうのがですね、なかなか分かりにくいというのが正直あるかなと思います。

もちろん営業って、1社受注したらですね、目標達成してしまうようなことってあるラッキーパンチも含めてですね、戦略的に大きい会社を落とすっていうのも契約するっていうのもあるかもしれないですけど、ご一緒させていただける企業さん見つけて受注するってのあるかもしれないです。

ただ、その大きな会社さんをボンボン受注できるかというと、そうではないことのほうがほとんどだと思うんですね、立ち上げ時期っていうのはですね。

なので、この売上目標STPを考えてですね、定義をして自社のターゲットを策定して、それを各社さんに受け入れていただけるようなプロダクトサービスというのをしっかり組み立てをして販売をしていくと。

それをどんだけ考えたとしてもですね、そんな簡単には売れないわけですね。

売れるんだったらもう超ハッピーでですね、まず売れてキャッシュが潤ってきたら、さらに投資をして拡大していけばいい話だと思うんですけど。

そうではない状態なんだとしたら、やはり時間がかかるものなので、時間がかかるものというところで言うと、やはり人の成長が一番時間がかかってくるので、それをしっかり計画に入れましょうということなんですね。

もし一番売れる人をまず作るのであれば、その人がトップランナーでいかないと、事業長、事業のリーダーかもしれないですし、営業専任の方かもしれないですけども、

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その方がやはりしっかり機能をして売り上げを5のところから10まで作るっていうようなことをしないといけなくて、それがやはりどれだけ時間かかるかというのが一つ。

かつ、10になったら今度その人が20いけるかっていったらなかなかそうはいかないので、10いったら次新しい方を採用すると思うんですけど、その方の5からなのか3からなのか0からなのか10に成長するスピードっていうのは1人目の方よりも遅いことが多いんですよね。

時間がかかる。10できたからといってその10できた人の教え方がうまいとも限らないですし、ほとんどの場合うまくないのでですね。

なので時間がかかる。この辺りがやはり小さなビジネスだったり事業立ち上げの段階では一番ネックになってくるところかなと思います。

なのでお金があればですね、営業、社内の中の人っていう一番の資産になるような財産になるような人材ですけれども、そこは時間をかけて成長していくものなので、お金をかけて外部のリソースを調達したり仕組みを活用したり、

社内でやるよりもお金かかるかもしれないですけど、時間を買うっていうような感覚で投資をしていくことが大事になってくるかなと。それももちろんコストに関わってきますので、売上計画のコスト側、半関比のほうにやっぱり入れていかないといけないというふうになってきますと。

なので、革残業で数字計画立てて売上がいくっていうような計画はもちろん立てられるんですけども、人の成長の時間がかかるというようなことをやはりしっかり捉えてですね、それが3ヶ月なのか半年なのか1年なのか、簡単にエイヤーでやれないことのほうが多いと思うので、

時間がかかるものだと考えて設計をしておくっていうのが非常に大事だよなというふうにはいろんな立ち上げをやってきたものとしては感じるところであります。

機能戦略を考えるときには、人の成長の時間軸っていうのを適切に捉えてですね、組み立て設計をしていきましょう、計画に盛り込んでいきましょうというようなお話でございました。

簡単に戦略立てといってもですね、そんな簡単ではない、もちろん難しいことではあると思うんですけども、悩み、悩ましいことでもあると思うんですけども、修正がなるべく少ないような形で戦略を立てをしてスピーディーに改善をする、変更するのであればスピーディーに判断をしていけるようなことができるとは一番いいのかなと思います。

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立ち上げ機の機能戦略ということで、人の成長をしっかり考えて戦略立てしましょうねというお話をさせていただきました。

以上です。

ちょっと今日はビジネス的な話ですかね、になったのかなと思いますけど、セールスもマーケティングも商品開発も全部含まれるような話かなと思いますが、ちょっと参考にしてもらえたらと思います。

以上です。ではB2Bのコミュニケーションということで、今後もお話ししていきたいと思います。ではでは。