![[Sales]営業戦略の概要](https://d3t3ozftmdmh3i.cloudfront.net/production/podcast_uploaded_nologo/11440739/11440739-1608358971474-0dd50b905750c.jpg)
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B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話 コロンバスプロジェクトの尾形です。
この番組は、B2Bのセールスとマーケティングを中心に、コンテンツ、ビジネスコーチングなども含めたコミュニケーションの領域をテーマに、およそ1回15分ほどお話ししています。
ぜひ、お楽しみください。では、どうぞ。
はい、どうでもいい話です。ここ最近、このコーナー、この本題の前のですね、このコーナーではですね、セミナーの話をちょっと許してたんですが、昨日29日、まあ今収録が29日なんで本日なんですが、セミナー終わりましたんで、久しぶりにどうでもいい話したいと思います。
実は12月4日にですね、フルマラソンを走るんですよね。で、この1週間前ということでですね、ちょっと食事を若干気にしているところでございます。
で、私ちょっと痩せた方がいいなマラソンを走るのにと思ってですね、2ヶ月ぐらい前から若干ですね、食事制限してたんですよね。そしたらですね、ものの見事に調子が悪くなってですね、やっぱりある程度運動するのに食事を制限するとやっぱり体調崩れるんだなと。
明らかに調子が悪くなってですね、本調子が上がらないと。走ってもちょっと体力が明らかに落ちてたことを感じて、1ヶ月ぐらい前にやっぱりやめてですね、ちゃんとご飯食べて走るようにしたんですけども。
この1週間前の食事っていうのもですね、結構定まってるというか、なんかノウハウがいろんなところにあって、今私が見てるのがグリコさんがですね、グリコさんがプロテインとか売ってるので、そこに絡めてですね、マラソン大会に向けた食事メニューの作り方みたいなことが書いてあって。
簡単に言うと長距離走るので、体に蓄えられるグリコーゲンをいっぱい蓄えられるように調整するのが重要ですよって彼らは言ってまして、カーボローディングっていう方法だと。
それがマラソン大会の1週間前から4日前ぐらいは低糖質食にして、3日前ぐらいから高糖質食に切り替えましょうと言ってるんですけど、それだってちょっと内臓にも負担がかかるので、1週間前から4日前までは通常の食事をとって、3日前ぐらいから高糖質食に切り替えましょうみたいなことを言ってたりします。
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でも少しちょっと気にするのであれば、ご飯を少なくして、少なめで4日前まで過ごして、ご飯を多めにして大会3日前ぐらいから高糖質食を食べていきましょうみたいなことを言っています。
若干それを今やっていて、今は普通にご飯食べてるんですけど、若干気にしてご飯少なめに少しするとか、そんなことを今取り組んでいますね。
ぶっちゃけ1週間前から食事をコントロールするのは初めてなので、何が起こるか楽しみでもあるんですけども、そんな1週間を過ごしております。
来週にはマラソンフルマラソンを走りましたよみたいなどうでもいい話をまた話しするんだと思うので、聞きたい方はいないですね。すみません。付き合って聞いていただけたら嬉しいです。
ではこの後本題は営業戦略についてお話ししています。どうぞ。
B2BコミュニケーションとB2Bビジネス談話コロンバスプロジェクトの尾形です。
今日は営業戦略の超概要についてお話ししたいと思います。
最近話をしていた、一番最初はちょっと遡ってみますと、3回前に非対面セールスの種類という話をしました。
インサイドセールスからフィールドセールスですね。
そのあたりでどんな方々がいるのかという話をしました。
前々回、事業に大切な2つのことを話しました。
売上げを上げられる、新規売上げを上げられるということと、継続をできる、この2つの仕組みが非常に重要ですということを話しました。
もう1つ、前回がマーケティングの4つのステップということを話しました。
集客から関係構築して商談化して受注する、その後リピートを獲得していく、リピートしていただく、そんな4つのステップですね。
とお話をしました。
今日は営業戦略についてです。
今日お話をすることで、今まで話をしてきたことがちょっとつながってくるかなと思っています。
営業戦略ですね。
これも話すと、すさまじくとても長くなるので、また概要をお話ししたいと思いますので、ご了承ください。
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営業戦略っていうことで言うと、何を考えていくのかっていうのは、本当に企業さんにもよったりしてくると思いますし、
企業の規模感だったり、商品数、サービス数、あと事業部などが持っているテリトリーだったりなどで、だいぶ変わってくると思います。
基本のところを抑えましょうと思って、今日は話します。
まずスウォットとかファイブフォースみたいな話は置かせていただきます。
このあたりのスウォットの話とかファイブフォースみたいな話までになってくると、ある程度の規模にいかないと、
影響はもちろんあるんですけども、もうちょっと営業戦略の上になってくる、経営戦略に近いようなことになってくるかなと思うので、
ちょっとそこは置かせていただいて、その下から機能戦略なので、そのあたりからお話しさせていただくと、
まずは方角でいうと、4つの軸を頭の中では私ども考えています。
1つはやっぱり3Cですね。
次にSTPですね。
ここからがちょっともしかすると他社さんと違うかもしれないんですけど、組織とか戦力、このあたりも実際に営業戦略上考えておいたほうがいいと思っています。
でも考えますかね。
組織戦力。
あと時間軸ですね。
これもちょっと考慮に入れて事業計画を立てる必要があるかなというふうに思っています。
では1つずつ4つ今お話ししましたけど、1つずつ。
1つ目が3Cですね。
3Cはお客さまと競合と自社の3つを考えて、さらに言ったらお客さまのお客さまももちろんB2Bの場合はあるわけなんで、そこまで考慮に入れたほうがもちろんいいんですけども、
シンプルに3Cと考えるとお客さまと競合と自社があります。
競合ができずに自分たちができる他社との差別解、優位性ですね。
自分たちの強み。
つまりこの辺でポジショニングのことも考えていくわけですけども、かつお客さまのニーズ、課題があるような領域。
これは何なのかということを改めて捉えましょうと。
そこから次の領域としてはSTP、セグメンテーション、ターゲティング、ポジショニングなわけですけども、市場をセグメントするとかって言いますが、その市場って何なのかっていうことで言うと、TAMとかSAMとかターゲットマーケットの話が出てきます。
そのターゲットマーケットがあって、それをセグメンテーションしましょうねっていうことになってくるわけですね。
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ターゲットとなるマーケットっていうのは、どういう領域でどういう市場なのか、それを言語化していくと。
売上であったりとか、もちろん業界であったりとか、企業規模であったりですとか、そういったことを特定していきましょうと。
このターゲットマーケットの設定に関しては、一般的にはやはり注力する市場を定める、特にホリゾンタルとSaaSの領域ではよく言われるような業界特定をしない、
部署軸で市場というかお客さまを定めていくことをしていくというか、そんな企業さんも多いと思うんですけども、
その中でも注力する市場をある程度定めるっていうのが、やはりSTP、セグメンテーションをするというのが結構大事だったりしますね。
例えばホリゾンタルな事業で言ったら、人材の教育もそうですし、採用とかもあるかと思うんですけど、やはり例えばアパレルの人材に強いっていうような会社があれば、
より小さな特定された市場の中で自社の強みっていうのを大手さんよりも強い身を出して受注することができる市場を拡大して、市場自社のお客さまを広げていくことができたりするので、
ターゲットマーケットからセグメンテーション、ターゲッティング、ポジショニングを考慮して特定していく、注力市場を定めるっていうのがやはりここでは大事になってくる。
合わせて自社の強みは何なのか、ポジショニングは何なのかっていうことを定めていくってことですね。
これが3CからSTPの流れになります。
これはとても重要なので、ここを定めるだけでも売上が上がりやすくなってくるかなと思いますね。
次、組織の配置、戦力の最大活用、この辺りを考慮しましょうというのが考えるべき点かなと思います。
企業の中でやはり人件費というのは非常に大きなシェアを占めますね。
その大きな投資をするっていうことになってきますので、その大きな投資を最大限活用できなければなかなか収益を上げていくことっていうのはもちろんできないわけなので、
どのような人員を配置して、どのようなプロセスでセールスとマーケティングを組み立てて、市場の認知も獲得していって、
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受注、さらには前回もお話した継続して売り上げ、お客様になり続けていただけるようなお客様を増やしていくにはどういう組み立てをすべきなのか。
ここを考えていかないといけないので、それを考えられなければ営業戦略も単純に売り上げを作っていくだけになりますけども、
今は売り上げを作るだけの営業戦略を組み立てる会社さんっていうのはそんなに多くないんじゃないかなと正直思ったりはするんですが、
完全に分けている会社さんもあるかもしれないですけど、新規営業と既存営業とですね。
ただ両方合わせて営業戦略かなというふうには思っていますので、私どもはそういう視点で今話していますね。
なので、配置とか組織とか自社の戦略というのをしっかり把握しましょうというのが大きなポイントとして考えています。
最後にもう一つ、時間軸ですね。
これも非常に重要で、商品サービスによってお客さまの検討の機会というのが特定されてしまうような商品サービスってやっぱりあるわけですよね。
例えば、一番私の知っている、頭に浮かぶもの、浮かぶサービスでですね、新卒採用マーケット。
最近ですと年間採用するような会社さんも多いですけど、やはり4月入社のための採用活動をしていくので、
発注機会であったりですとか、売り上げが上がったりするようなタイミングっていうのが偏ることは非常に多いですね。
にもかかわらず、そうしたら売り上げ計画も立てられないですし、やはりへこむというか売り上げが上がらない期間をどのように過ごすのかっていうこともとても重要になったりしますね。
ですとか、あとは自社の戦力に影響してくる、関わってくることですけど、育成ですね。
新しいメンバーを採用して、他のメンバーと同じように年間1億、2億売り上げるっていうふうな荒い事業計画、もしくは売り上げ計画では、
見立つになる可能性も非常に高くなってしまったり、他の日収は寄せが来る率っていうのは高くなったりするので、しっかりと育成をしていく。
もしくは売り上げを1億に上げる、2億に上げることを新しいメンバーでも早く実現していく。
そのためには何をするのっていうことが、最近のセールスイネーブルメントみたいな話になってくるわけですけど、
そういったことが営業戦略の中にも盛り込んでおいた方が良い。
そうでなければ、最終的には営業戦略は、この売上げを実現させるための戦略になってきますので、そこの考慮をしていきましょう。
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これは戦術によってくるかなと思いますけど、マーケティングファネルと合わせて考えて売上げ計画を立てていく。
そのための実現するための施策だったり考えだったりを組み立てていくっていうのが営業戦略かなと思います。
3CとSTPと自社の組織戦力の把握と時間軸、顧客側の検討機会、自社の戦略とメンバーの育成、この時間軸を考慮して営業戦略を組み立てるっていうのは、最低限で必要なのかなというふうに思っております。
今日はちょっと営業戦略の全体の抑えるポイントみたいなことをお話しさせていただきました。
次回以降、今日お話しした話と今まで話した3回分のお話というのをリンクさせながら、実際戦術に絡めていくようなことをお話ししていけたらなというふうに思っております。
今日は以上です。
B2Bのコミュニケーションということで、今後もお話ししていきたいと思います。
ではでは。
