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長谷川リョーです。高宮慎一です。ぼくらの戦略論です。 ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと仕込んでいるポーカー屋さんの内装工事が終わった
長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。 まあこれまたなんかいろいろ突っ込みポイントがあってどっから突っ込むかみたいな
長谷川はほうなんですけど、ポーカー屋さんを仕込んでたんですか? そして内装を?
あれ?ポッドキャストで話してなかったですけど。 高層として福祉とポーカーを絡めてやりたいみたいなことを言ってたけど本当にそれ動いてたんですか?
動いてまして、年末ぐらいに物件がようやく見つかって、その福祉とポーカー両方やっていいという物件がやっと見つかって
今内装工事をしてて、両面で福祉局に申請出したりとかすごい忙しい日々を過ごしてたんですが
ようやく内装工事が終わったんで、あとはポーカーテーブルを今中国から輸入してるんでそういうのをどんどん準備して
4月から福祉事業をやって、5月6月ぐらいからポーカー屋さんをやるという。ただポーカーの方が風営法を取ったりとかしてるんでなかなかハードルが高いんですけど
いや、なかなか本体すごいっすね。なんか上院してすぐ長谷川さんを社長にしていきなり新規事業を任せてみたいな
なんかアップフロントの事業投資っていくらぐらいでそれをいくらで、期間どれぐらいでいくら回収しろみたいな
そういう事業計画的なものは作ってるんですか?
ざっくり。
お、マジっすか。企業の戦略論を読みながら作りました。
そうなんですよ。だから既存の会社もやりながら、これはまた別会社を作ってやってるんですよ。なのでなかなかすごいことになってるっていう感じですね。
しかもこれ前例がないんでなかなか難しいですけど。
8割完成してるけどまだ世に出てないから僕らしかそのセオリーを使えないからアドバンテージの企業の戦略論のアドバンテージを使ったと。
そうですね。なんかでもこれって結局フォーカー詳しくて福祉詳しい人って多分世の中に10人もいないと思うんで、なかなかもう方法なかなか難しいと思うんで、いいのかなと思ってはいるんですけど。
めっちゃいじってほしくて2回かぶせてもそうですねを2回流されるという。
あれ何でしたっけ?
企業の戦略論。
企業の戦略論今止まってるんで何とも言えないですけど。
で、今回は僕のリアルタイム相談会というか意外と好評だったので、なんか僕のお悩みを高宮さんに聞いてみる会をやってみようかなと思うんですけど。
なるほど。
今ちょっと悩んでいるのがそのスタッフというか社員の方々の報酬をどうやって決めればいいんだっけみたいなのがあって。
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わかりやすく営業的なというか数字に貢献してくれた人に対しては出しやすいんですけど、
そもそもその人がいることによってなんかその場の雰囲気が良かったりとか組織カルチャー的なものに貢献してくれてるみたいな数値化しにくいけど、
明確にこの会社にとってすごい有益な人材みたいなのがいた時にどうやって評価制度には乗りづらい活躍を評価できるんだろうかみたいなことをもやもや考えてたんですけど。
いやー結婚しようかどうか悩んでるんですよねとか言われたらどう答えようかなと思ったんですけど、
割と答えやすい答えで良かったっていう。
直接的な今の話で言うとカルチャー的な数値化しにくいものどう反映するのかは、それを反映するんだと思ってた結論。
それは基本、やっぱ評価制度って、よくジョブディスクリプションと言われているような、
あなたの仕事はこうですよみたいな範囲が定められるじゃないですか、
プラス、行動特性とか価値観みたいな話を業績評価のフレームワークとしてあるはずで、その期間が始まる前に目標設定をするわけじゃないですか、きちんと人事制度を回そうとすると。
目標設定をする中で、例えば、長谷川さんの会社オンタイウェイみたいなのがあったとして、明るく楽しくみんなで仲良くみたいなのがあったとして、そこの項目が評価項目として入っているべきで、
定性的な話だからって言って、エリゴ飲みであいつなんかおもろいからいい点あげとけとか、あいつ一緒にポーカーやってるから社長やらせておけとかだと納得感が出ないとかあると思うんで、
そこは評価項目に入れときながらどういうことをするとそれが達成されたのかされたかったのかまでちゃんと握っておく。
明るく元気でチームを一体感することみたいな話だとすると、わかんなくなっちゃうんで、定着率とか離職者ゼロとかそういうのをちゃんと置いて、それを実現するために定期的にチームビルディングの会を毎月開催してそれをリードすることみたいな、そういう書き下しをして、
一定、違う評価者が違う対象の同じレベルの人を評価したとしても、横並びで比較できるようなフェアな制度設計をするっていうことだと思うので、
実は目標設定をする達成度を評価する、それに紐づいて報酬を設計するっていう、3点セットじゃないと、やっぱあいつ好き嫌いでやってんちゃうみたいな話になっちゃうと思うんですよね。
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なるほど。ブレイクダウンして名分化するっていうことか。
で、究極その制度に則ったときに、同じことをやってる事業所が2つあったとして、それぞれの事業所間で評価の甘い辛いとかで給料が倍違うみたいになっちゃうと問題だから、
そこの目線合わせをするためにも、たぶん、なるべく定量化して、何をもってその成果を測るのかっていう、KPIパラメータを設定して、横串として同じく評価するっていうのが基本だと思う。
とはいえ、なかなか数字に表れにくいムードメーカーみたいな話もあるんだと思う。
そうすると、何とかウェイの体験みたいな、割とさじ加減で舐めといける項目も入れておいて、それが報酬を決める評価の50%とか占めちゃうと、めっちゃ恣意的じゃんみたいな話になっちゃうんですけど、その舐め幅も一定10%とか入れとくとか。
確かに。
思い返すと、僕リクルートに新卒でいて、約1年しかいなかったんですけど、その時の評価どうだったっけなんて今思い返したんですけど、確かに今おっしゃってたように、定量と訂正の目標設定が何期かごとにあって、それを開始前と開始後にマネージャーと確認して、こうだよねっていう、フェアネスというか、ような設計には確かに落ちてたな、まさに今おっしゃってたような制度にリクルートはなってたなっていうのを今思い出しましたね。
そうですね。ただ、やっぱね、その人事制度の設計するときに1回えいってやるのも結構カロリーかかるし、それを回す、普通に回そうとすると市販機に1回とか回すわけじゃないですか、回すだけでもまあまあコストがかかるみたいな話はあるんで、どこのタイミングでそれをちゃんとやりだすかみたいなのはスタートアップとしてはありますが、
3人のときにそれをやる必要はないんだけど、なんか1000人のときまでそれなしでやっちゃうと、大混乱をきたすし、だけどなんか制度設計みたいな話って、何百人とか大きくなりすぎちゃって設計をしだすと、すっごいカロリーかかる腰が重いみたいな話になっちゃう。
一方、スケールする端緒が見えて、なんか10人20人みたいなときになると、それこそPOC的に入れる上ではそれぐらいの規模感だったら実験しながらライトに回せるし、っていうのがあるんで、まあ3人のときはいらないけど20人ぐらいになったら早めに制度の告知となるものに入れだして、スモールスタートでやってみるかと。
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例えば、さっきの基礎の目標設定と期中期末の達成度の評価みたいな話を、まずは転がしてみるかと。
で、厳密に報酬に連動させてみるのは、それがしっかり回るようになったのが確認できてからだみたいな始め方もあるんで、割とね、早めに入れだし、人数そこまで大きくないときに入れだしたほうがいいかなっていうのは思いますね。
なんか今の我々のフェーズだと、たぶん言ったことあると思うんですけど、人事とかがいなくて、まあ僕とかがやってるんですけど、っていうのもあるあるですか。
要は最初のスタートアップとかでも、なんか人事とかが最初からいるわけではないというケースもあると思うんですけど、っていう場合も僕とかがやらなきゃいけないってことですよね。
まあどうだろうな、でも結構人事って大事なファンクションだったりはするんで、特にスタートアップとかだと急成長するじゃないですか。
もっと言っちゃうと、スタートアップの中でもさらに特に、僕らVCみたいなとこから何か数億円単位でお金調達すると、
だいたいそのお金ってもう人を採用するか、負けに使うか、開発に使うかみたいな話になってきて、結構人にお金を使うみたいなシーンで言うと、採用を
なんか垂直立ち上げしなきゃいけないみたいなシーンになってくると、まあ採用人事がいりますよねと、人が入ったら
オンボーディング研修みたいなのがいりますよね、人が増えたら
目標設定、達成度評価、報酬決定の仕組みもいりますよねみたいなシーンになってくるんで、割と初期のミドルマネージャー、現場部長としては割と初期にいるとありがたい
屋台骨だったりはするとは思います。
ちなみに長谷川さんのとこって今何人いますか?
今で、そのフォーカーのやつじゃなくて、今もともとやってたやつだと、何人くらいなんだろう、30人くらいですかね。
それはね、しかも特に離職率が高いみたいな悩みがあるって言ったじゃないですか、絶対人事いた方がいいですよ。
うーん、なるほど。
もうちょっと早くいってもいいかもしれない。
いや、人事がいないからこそ下手すると、人が取れない、人が辞めていく、そうするとまた急ぎで人を取る、そうするとまた定着しないみたいな負のサイクル入っちゃってるのは、しっかりその人事周りの制度が整ってないからっていう可能性もあると思いますよ。
大いにありますよね。
なんかその、一瞬反射的に人事の人のコストって思っちゃうけど、中長期で見ると全体最適できないコストの方が高いっていう感じですよね。
採用コストでリクルーターに払う費用とか、せっかく教育したのにあっという間に辞めちゃった教育コストが水の泡になるみたいなの考えると、人事の人、キーマン、現場マネージャーみたいな人1人入れるのコストって意外と簡単にペイしちゃうかもしれないですよ。
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確かにちょっとそれ真剣に検討した方がいいなと思いつつ、この超中小企業の福祉というテーマで人事やりたい人って、とか考えてる場合じゃないってことですよね。
それは社長が夢を語るっていう前の話ですよ。
ただブラックに福祉やるから気合で、知ってるから何とか来てよとかって言うと、そりゃ来ないんですけど、
いやこの業界はこんなに社会的な意義があるんだ、だけど今業界のスタンダードでこんなにやってる側の人が報われないんだ、だけどそれをこう変えていくとか、
サービス受ける人に対して最高のサービスが世の中できてないんだから僕らはこんな最高のサービスがするみたいな、前向きなビジョンでちゃんと引っ張っていくっていう。
新しい福祉を一緒に作ろうよ、そのためには人事が屋台ぼねなんだみたいな。
確かにそことも絡むかなと思いながら、ちょうど今日午前中もどうやったら給料上がりますかみたいで1時間半ぐらい話してたんですけど。
ちなみに何て答えたんですか?どうやったら給料上がりますかって。
いやまあ結論数字が上がるしかないよねっていう話なんですけど、とはいえ定員が決まってて、一人ごとに請求できる額も決まってるじゃないですか。
つまりアッパーが決まってる。何らかの商材を売ってるわけじゃないんで、アッパーが決まってるんで、青天井にあげられるわけではないですよ大前提。
とはいえ数字が上がったら上げてあげるんですけど、各事業所の管理者の人の給料っていうか報酬って上げやすいんですけど、
スタッフレベルになると上げにくいというか、貢献がさっきの話じゃないですけど、定量化しにくいんで、っていう話もありながら。
でもそれビジネスモデルそのもののユニットエコノミックスみたいな話で言うと、サービスを受ける人の一人当たりの売り上げは制度で決まっています。
人件費をかける人数ですってなってくると、そこに対して施設の費用とかいろいろ引いた後、じゃあ人件費どれだけかけられるみたいな話になるじゃないですか。
とすると、その人件費の中でいろいろ役割を機能に分解するじゃないですか。その役割機能に対してこれぐらいの
費用をかけられる。だからそのあなたが出した価値、あなたが果たした機能に対してこれぐらい払いますみたいな話になって、それが安すぎるっていう話になると、
ユニットエコノミックスビジネスモデルが破綻してるんで、じゃあオペレーション改善してどうコスト側を効率化して一人当たりにいっぱい報酬を
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出せるようにするのかとか、もしくは一人当たりの単価が決まっているみたいな話だったら、数をどう増やしていくのか。数を増やすが故に、増やすと規模の経済的にどう効率化するのかみたいなのを考えるのがまさに経営者戦略論の世界のような気はしますね。
もちろんそのコストカットしてっていうのはあるんですが、割とゼロサムになりやすい構造なんですよね。
そのトップラインが決まっちゃってるっていうのはあるんで、だからもちろんできる、結局資本家vs労働者のなんか構図のゼロサムになりやすいんですけど。
まあね、そこのね、行動はすべてなんか、事業成長がすべての問題を覆い隠す的な話はあって、伸びてればどんどんどんどんね。
そうですね。SaaSとかだったらやりやすいと思うんですけど、なんかみんなウィンウィンになると思うんですけど、我々の場合しか限界があるんです。
だから結局、さっき従業員とも話したんですけど、最後はやっぱり働きやすさとか、なんかやりがいとかでしか担保できないよねという、結局福祉、どうなんですかね。
そこが正当な金銭換算の報酬が払われてないと、いつだってやりがい搾取的になるし、なんかやっぱり向こうの生活のサステナビリティもあるから、結局離職が増えちゃうみたいな話になって、組織がサステナブルにならないっていうさっきの悪循環とかにもなっちゃうから。
もちろんね、市場価格を超えて不当にお金をあげるみたいなのは、もともともないんですけど、一定労働市場、今人手不足みたいな中で、ちゃんと市場価格に見合ったお金を払わないと成り立たないわけで、そうするとやっぱり売上側のアップサイドをちゃんと増やす何か手段を講じるか、
売上が本当にキャップがかかってるんだったら、効率化して、一人当たりの報酬を増やす方向に持っていくしかないと思うんですよね。
両方ですよね。
なんかあんまりやりがい的な話に依存しすぎるのは、サステナブルじゃないのかなって。なんかベース、市場価格と同程度ある中で、他よりも選んでもらうみたいなとこにあると思うんですけど。
最初の長谷川さんの質問が、割と上院している前提でも仕事がある前提で、どうその人の正当な報酬を図るんですか?みたいな質問が入っちゃったんで、そこにフォーカスしたんですけど、実は一歩引いてみると、もっと一段広い範囲の視点はあって、
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報酬って言っても、いろんな切り口があるじゃないですか。今の話って、ベースっぽい金銭報酬の話じゃないですか。だからまずは、多分金銭と非金銭みたいな話があって、金銭は今みたいな話で、非金銭はさっきのやりがいとか自己成長みたいな話で、
金銭VS非金銭で言うと、多分サステナブルな体制にするためのセオリーとしては、金銭は市場価格前後以上、5%低いとか10%低いとかだと許容範囲なのかもしれないけど、それが3割4割低いみたいな話になると、もうどんなにやりがいがあってもなかなか無理よねみたいな話になっちゃうじゃないですか。
で、次に多分金銭の中もいくつかにブレイクダウンできて、特にスタートアップだと、株式型、生株とかSOみたいな話もあるじゃないですか。中小企業だと、しかも長谷川さんが資本政策コントロールできない社長だとすると、あんまり押しにくいボタンなのかもしれないですけど、スタートアップ的な世界の一般論で言うと、
まずは金銭の中で、株式型と非株式型、ピュア金銭の形があってっていう、その種類としてはその2つです。で、株式型の中に生株とストックオプションがあってっていう話と、
あとは違う切り口で整理したほうが、より本質的に金銭型の報酬を整理できると思うんですけど、ざっくり3つぐらいあって、今やってることを正当に評価して、短期的に貢献してくれてありがとうが、さっきの金銭のベースサラリーの報酬、場合によってはその単年度のボーナスとかもそこに入ると。
で、株式型のほうでよく使われるのが、1、転職してくるときに、全職とのベースの金銭報酬の差があまりにも大きいときに、それを株式型で穴埋めしてあげるっていうパターン。
で、2個目は、今まで貢献してくれてありがとうとかって言って、よく部長で3年パフォームしたから、ストックオプション何個付与しますみたいなパターン、よくあります。
で、もう1個は、これからも頑張って貢献してほしい、人参的な役割、なんかストックオプションあなたに付与するから、上場したときにその比率のまんまいけば、5000万1億円になりますみたいな、そういうアップサイドに向けた人参、これからもよろしく。
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なんで、株式型の方で言うと、入社時の全職、マーケットの相場との調整、今までありがとう、これからよろしくの3つなんですよね。
で、それを全部パッケージ化して、どういう思想で報酬を設計するのかみたいなのが結構大事で、そもそも株式型使い道がないっていうと、それを封じられちゃうっていう話だし、
株式型の中でも、今までの貢献をフェアに認める割合を高めるみたいな話だと、今までありがとうで出すストックオプションの割合を増やすし、
今後の活躍を期待して将来引っ張ってくれる人を徴用するみたいになったら、これからありがとうで付与する、これからもよろしくで付与するストックオプションを増やすべきだし、
そこは経営の思想であったり、どういう組織を作りたいかっていう思想が制度に色濃く現れていて、
人って経済人的な側面でいうと、金銭報酬に対してすごく敏感に反応するから、これから頑張ってくれたらめっちゃ報酬出るよっていうと、めっちゃこれから頑張るわけですよ。
ただ、そこだけで引っ張りすぎると、すごい数字数字金銭ドリブンな、ちょっとワンチームじゃなくて自分が成果を上げる、行き過ぎた成果主義の組織にもなりがちとかっていうところはあるんで、
どういう文化、どういう組織にしたいから何を評価として重視するんだみたいなのは、すごく経営者の思想哲学が出るところだし、
それを反映すべきっていう話で、株式型報酬のほうが色濃く出るんですけど、ベースのお金での金銭報酬ももちろん一緒で、
例えばベースをめっちゃ低くして、数字を上げたことによるインセンティブボーナスをめちゃくちゃ高くすると、
めっちゃ数字数字みたいな営業カルチャーみたいな話になって数字が伸びる一方、割と自分最適化になりやすいしとか。
確かに。
トレードオフになりやすいですよね。
だから人事制度、評価制度みたいな話はすごく思想哲学なんで、それをちゃんと込めるっていうことが大事で、
一般的な仕組みとしてこういう役割が、こういう機能を果たしますみたいなのを理解するのは大事なんだけど、
普通の戦略論以上に圧倒的な正解がないから、自分がこういう会社を、こういう組織を作りたいんだっていうのからゼロベースで設計するっていうのはすごい大事なのかなって思います。
なるほど。
ていうと、長谷川社長的にはどういう思想で、どういう文化の会社にしたいとか組織にしたいとかっていうのはあるんですか。
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それはもちろんこれから考えるんですけど、割と金銭報酬的なのにどうやって落とし込めるかばっかり考えてたんですけど、
それこそメルカリとかも馬流にゴーボールドとかビープロフェッショナルとかあった気がするんですけど、
みたいなやり方も真似られる部分は、我々は株式は出せないんですけど、スモールビジネスなんですけど、参考にできる部分は多いんじゃないかなと思っているんで、
その辺を逃げずにやらないといけないかなという気がしてますね。
そう、お金のことばっか考えると、お金で引っ張るためにはどういう制度にしたらいいんだみたいなのに、
暗黙のうちになっちゃって、そうするとすっごい金で動く人が活躍するとか、金で動く人が残る組織みたいになっちゃうんで、
本当にそれでいいんですかと。意図してそれをやるならいいんですけど、意図してなかったら。
もしかすると事業の性質とか来る人の性質を考えると、働いている人の幸せとお客さんの幸せを両立するいい会社、最高のサービスを作ります。
それをなんか標語化してそれを体現した人は、なんか定性評価の割合が割と高くて2割あって、そこで評価されますみたいな方に持っていく方が、
もしかすると業界の特性としては合うのかもしれないけど、まあまあ僕はちょっと福祉事業そんな詳しくないんで。
あとは本当に経営者の思想哲学だと思うんで。
そうっすよね。と、ビジョンって感じですよね。
なのでそうですね、そろそろまとめ始めると、
そうですね、このリスナーの方がどういう属性の方かはわかんないですけど、スタートアップの方だったらさっき色々株式周りの話ですごい参考になったと思うんですけど、
むしろスタートアップじゃない僕みたいなスモールビジネスやってる人も、今最後にお聞きしたような、
カルチャーとかビジョンにひも付いた評価制度みたいなことも全然検討の余地があるなという学びがあった回でした。
そうですね、所詮株式を使ってなのか、
そのお金を使ってなのかとか、やりがいを使ってなのかっていうのは手段なんで、
どういうことを評価するよっていうのを表現することがすごく大事なのか。
すなわちビジョン、思想、哲学、文化、どういうことがいいことだっていう。
なるほど、久々にWHATとHOWのフレームが久々になりましたね。
というわけでWHATを最重要視しながらHOWを考えましょうという結論ですね。
すっかりWHATとHOWを忘れていたところに長谷川さんに突っ込まれましたね。
はい、というわけで今回はお時間なのでここまでとしたいと思います。
皆様お聞きのアプリでのフォローと高評価、そして説明欄にリンクのある企業の戦略論の予約もぜひお願いいたします。
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はい、ぜひ。経営者の考え方としてはそういう形なので、
ぜひ経営者じゃない方も相手方はこういう考え方なんだよっていうので参考になればと思いますので、
ぜひわからないこととかコメントとか質問があったらお便りをお待ちしております。
