00:00
長谷川リョーです。 高宮慎一です。
ぼくらの戦略論です。ベンチャー・キャピタリストで戦略プロの高宮さんと、サイバーエージェント藤田さんの新刊「勝負漢」が面白かった長谷川リョーで、戦略の話をしていく番組です。
なんかあんまり本読んでなかったんですけど、カンボジア行く機内で、あの藤田さんの本読んだら面白かったなっていう話なんですよ。
どの辺が面白かったですか?
なんか藤田さんって自分で文章書かれるじゃないですか、ブログとかずっと書いてたから。
だからライターが入ってない文章の方が僕は好きなんで。
あのマージャンはもちろんなんですけど、ポーカーとか、ポーカーとか、競馬?最近で言うと競馬とか、その辺の臨場感ある藤田さん目線の話とか。
あとはなんか事業的に面白かったのは、任せるところを任せるんですよ。ゲームとか広告事業とか。
ただ、アベマとか自分が陣頭式取って、サッカーもそうですね、ゼルビアもそうなんですけど、陣頭式取るものに関しては超マイクロマネジメントというか、
自分が誰よりもサービスを触るとか、その辺のなんか推し引きというか、自分がやるところは超やるし、任せるとこは完全に任せるしみたいな経営論として、
正解はないんですけど、一つの成果を出している会社のやり方として非常に面白かったですね。
なるほど。長谷川さんとかになると、ライターが書いてるのか本人が書いてるのか、なんとなく匂いでわかるんですか?
病、病がわかりますね。
ああ、それだけか。それは誰でもわかるわと。
はい。今はちょっとAIが前提になってるんで、あれですよね。
なんかそういえば最近また新しい本書いてるんですけど、それとかもなんかもはやAI前提で仕事を依頼されるようになったのがちょっと面白いなと思ってますね。
AI使われるんで、これぐらいのスケジュールでいけますよねみたいな、なんかノリが変わってきてますね。
それこそ、なんか著者集みたいな話でいうと、雑なソーシャルとかだとAI集なんとなくわかるじゃないですか、これAI書いただろうみたいな。
そうですね。
本レベルになってうまくAIを使いこなすと、AI集消せるんですか?
そこですよね。多分そこが今過渡期なんで、どうしても残っちゃってる本が多いのかな。
そもそも最近自分が本をあんまり読んでないんで何とも言い難いんですけど、結局エンジニアもデザイナーもライターもそこの過渡期なんじゃないですかね、今は。
なるほど。
今日なんですけど、前回僕目線というか経営者目線でどうやって働いてる方々、従業員の方々の報酬とか評価を考えていけばいいんだっけっていう話をしたんですけど、
ひるがえって従業員目線で報酬とか評価って逆の目線からどういうふうに考えていけばいいのかなっていうのをお話できたら結構面白いのかなと思ったんですけど。
そうそう。まさにね、そこ気になって一方的に制度設計する側の話をしちゃったけど、場合によってはその制度の中でどういう泳ぎ方をするのがいいのかみたいな話もあるのかなって思ってて。
03:20
そうしたら長谷川さんが取り上げてくれたと。
なんか僕がパッと思いつくので言うと、以前このポッドキャストでも喋ってたぶん上位、3位とかに入る人気界だと思うんですけど、経営者目線って何っていうお話があったと思うんですけど、
とかはパッと思いつくのかなというか、経営者目線を持ってその報酬の論理とかを捉えながら動いてバリューを出していくといいのかなっていうのはパッと思いつくところではあるんですけどね。
まあそうですね、直接的に今の質問で言うと、
そうね、短期的じゃないけど、ハック的な視点で言うと、当然設計されているものを見てそれに最適化してちゃんとパフォーマンスをしろみたいな話はあるんですけれども、
表面的にこういう目標設定になっています、こういう項目になっていますみたいなところだけを、すごい視野強策してそこを見つめるんじゃなくて、なんでそういう設計になっているんだろう。
すなわち前回で言うと、制度設計って経営者の思想とか哲学がすごく出ますよね、それを込めることこそが大事ですよねみたいな話をしたと思うんですけど、
その哲学とか思想をちゃんと読み取って、それに沿うような行動をするみたいなのは結構大事かなと思っていて、
例えばお客様ファーストで、お客様のファーストのためには利益をそんなに出さないでいいですとかって言ってるのに利益目標が設定されてて、
お客様を犠牲にしてまででも利益を出しました、はい達成ですみたいな話で、短期的にはそれ評価されるかもしれないですけど、
じゃあ自分がどんどん成果を出して上のグレードに上がっていくとか職位が変わるみたいな話になった時に、
上がる前の下のランクでハックしたところで上のランクに通じないゲームが変わるみたいなところはあるので、
やっぱりその思想とか哲学を読み取って本質的に何が求められているんだ、上司の視点ないしは上司の上司の視点を持って行動しろとか、
経営者目線を持てとかっていうのは多分そういう話なのかなって思ってますね。
06:00
あとゲームルールをハックして最上位の点数を出すっていうのと、もう一個平たく言っちゃうと新規事業作れるかみたいな、
ゲーム自体を作り出せるみたいなところも評価されるようになると思いつつ。
いやでもそれってある意味新しいもの作ってないんですよ。
だって評価するときに合意してあなたの仕事は新しいものを作ることですっていう定義がされてしまっていて、
その定義にのっとって何かをやるわけで、評価制度をきっちり回すって何か新しいことをしてよろって話でもないと思うんですよ。
こういう領域でうち全社の目標はこういう数字を作ることだから、新規事業に期待しているところは1年目はこの程度でいいけど、
5年後にこういう数字になるところでそこが実現できるような新規事業を作って、短期的にはこういう数字を出してねみたいな話で、
結構上からというか会社からというか経営からという目標設定がトップダウンで降りてくると思うんですよね。
ただそれにのっとって行動するっていうので、あんまり短期的には少なくとも業績評価がされるような、
繰り返しの年次とかで自由度が高いものだとは思わないほうが良くって、短期的にしっかりそれをこなしていきつつっていう話で、
逆に言うとちょっと制度設計する側の話に戻っちゃうと、短期に寄りすぎないために長期目標をどう埋め込むのかみたいな話も制度設計上はミソがあって、OKRとかってそれなんですよね。
その中で言うと、だから今の話で言うと意外と自由演技でないですよみたいな話の中で、そうすると何が制度に乗っかる側として大事かっていうと、基礎の目標設定みたいなところがすごく大事で、
目標設定するところって、基本的に会社がこういう目標でお願いしますとか、こういう役割でお願いしますっていう上位下脱色が強くなっちゃって、それに従わないとは社名に逆らうのかみたいな雰囲気になりやすいんですけど、
逆にメンバー側の視点としては目標設定を握ることこそが一番大事で、そこで自分のやりたくないことを無理やりやらされるとか、そこで現実味を全く超えたスーパーストレッチになった目標設定されちゃってるみたいな話で言うと達成しようがないみたいな話になっちゃうんで、
一定の幅の中で擦り合わせの余地はあるので、基礎の目標設定の時にしっかり会社と合意形成をするっていうのがすごく大事だと思う。
09:02
なるほどなるほど。
そこを丸投げしないってことですね、自分の意思というか。
そうそう。
みっとみっとできることを自覚的に。
もしくはアクションレベルに目標設定されたみたいな話で言うと、そこは自分が割と主体的になってこういうアクションをしますとかっていう話になると思うんですよね。
あとはその基礎に目標設定して走るじゃないですか、市販機に1回1級どうでしたかみたいな振り返りみたいなのをすると思うんですけれども、結局会社の予算とかと一緒なんでローリングをするっていう話だと思うんですよね。
その時に進捗順調なの、できたのできてないのみたいな話の事実認識をちゃんと会社側と揃えるっていうこと。
たぶん市販機ローリングみたいなレベルで言うと、達成してないこと自体はそんなに問題じゃないんだけど、なぜ達成できていなかったのか、このまま同じノリでやり続けて本当に達成できるのか。
そもそもこの目標に対してこういうやり方をしますっていうそこのミクロなレベルなんですけど、戦略そのものがずれていると達成しようがないみたいな話だと思うので。
自分の業務という中で戦略のPDCAを回した時に戦略自体は正しいから、エクセキューションが悪かったから同じ戦略のままエクセキューションよりミリミリやっていくのか、
エクセキューションはちゃんとやってんだけど戦略がずれていたから達成できなかったみたいなのは、ちゃんと分析してどっちで、戦略が間違ってるんだったら戦略設定を変える、戦略が変われば当然目標も変わるみたいな話を常にローリングしてアップデートしていくみたいな話は大事なのかなって思いますね。
ローリングって何でしたっけ、ローリングっていう別の言葉で言うと何ですかね。
PDCAを回していくみたいな話で。
回転させる?
そう、1サイクル回るって、ただそのまま同じ軌跡で転がし続けるんではなくて、要件とかを変えて、よりアップデートしてリニューアルしてもう1回転がすのをローリング。
なるほどなるほど。
PDCAを回すとほぼニュアンスは一緒なんですけど、もしかすると僕が今無自覚的にPDCAじゃなくて、ローリングっていう言葉を使ったのは、
メンバーレベルで言うともしかすると目標設定そのものを変えていくみたいなのを基礎でやるという自由度がそんなにないので、
基本的には転がしていく中で微修正をするというニュアンスに対してローリングの方が言葉としてもしかするとピンときたのかもしれない。
12:10
PDCAっていうと本当に根本的にガラガラボーンをやってもいいみたいな自由度高い感覚があるんですけど、人事制度基礎でゴールを握ったら割と会社側も合意事項だよねとか、ちょっとリジットに動くようなイメージはあるんで。
ただ無理芸なことを意味もなく無駄に続けて、別に会社としても低い評価を与えることが目標なんじゃなくて、会社が達成してほしい目的を達成することが目的なんで、
それ無理芸ですよみたいな話だったら早めに言ってほしくて早く軌道修正したいっていうのがあるんで、もちろん根本的にPDCAを回すみたいなのはウェルカムなんですけど、
一般的に言うとやっぱりそこの自由度はなんとなく経営者がザ・トップとして戦略そのものを変えるのに比べてないっていうイメージがあるのかな。
でも自分で言っときながら、でも本来そうあるべきじゃないよなとかっていうのを思っちゃいましたね。
戦略がずれてるとどれだけエクセキューションが良くてもずれていくみたいな話で言うと、他の会社はよくわかんないんでリクルートの例ばっかりになっちゃうんですけど、
リクルートの時ってメンバーがいて、マネージャーがいて、部長ぐらいがあって役員とかすごい階層が少なかったイメージなんですよ。
もちろんリクルートって優秀なやつが辞めていくっていうのもあるんですけど、優秀なやつしかマネージャーになれないっていうのもあって、
マネージャーがそこのエクセキューションと戦略のズレを極力少ないように調整弁みたいな機能としてあったのかなって今のお話を聞きながらちょっと思ったりしてました。
まさにそういうのは多分あって、役割ってあるじゃん。マネージャーっていうぐらいだからマネージするのが仕事なわけじゃないですか。
で、メンバーってある意味エクセキューション主体にやってるみたいなところがあったときに、そこの役割をする。
だからその単年度での目標設定みたいな話の前に、JD、ジョブディスクリプションを決めるっていう話があって、あなたの役割はこうですよ。
その役割の中において言うと、メンバーの目標設定業績評価をしっかりすることでメンバーがエクセキューションをしっかり品質高く行うことを担保するのがあなたのマネージャーの仕事ですみたいな前提としてあるわけですよ。
割と普遍性、求められる役割、単年度において達成すべき目標みたいな、そういう多分。
なるほど、その時々のJDを定義するのがマネージャーだし、この定義をPDCAに増し続けるのもマネージャーみたいなイメージですよね。
15:00
JDは割ともっと普遍的なんで、根本的に人事制度職位はこうですみたいなのをいじる時じゃないと変えないんで、だからマネージャーはメンバーを管理して与えられた業績目標を達成するのがマネージャーです。
あなたが手を動かすのは仕事じゃありませんみたいなのがJDなわけですよ。割と抽象的な役割。
で、根本的な人事制度の職位の変更みたいな話があったら、マネージャーという職種がなくなり、部長と局長になりましたみたいな話で。
部長はその部の業績の責任と共にメンバーがエクセキューションをもってその数字を上げるところの責任を持つことなんで、数字の最終責任とメンバーのマネージメント両方に責任を持ちますみたいなのがJDの変化っていうイメージ。
この話結構深遠だなと思ったのが、一説によるとリクルートって紙媒体から唯一ネット媒体への転換に成功した大企業みたいな説があったりする中で、
僕が新卒入社の時とかって、募集職種にすでにUXデザイナーとか当時新しかった、すっげー細かく新しい職種名でバーッと並べてあったりとか、臨機応変に分社化したりまたリクルートに戻したりとか、その辺が結構肝なのかなってお話聞いててふと思ったりしましたね。
そうですね。また制度設計側に話が戻っちゃい…。
何回おすすめ申し訳ございません。
だけど、まさにそこは大事なポイントなんでちょっと脱線したいんだけど、まさにJD、社内でこの役割の人がこういうことをする人ですよっていうのがパキッと定義されていると、それがそのまま求人票になるわけじゃないですか。
逆に言うと、社内で求められている役割がパキッと定義されてないのに人を取ろうなんて結構ミスマッチが起きやすいんで、社内の人にこういう役割を果たしてくださいっていう上でも、新しい人を補充するという上でも、そこってすごい大事で、
僕がよく言っている組織設計をするときは、人の個人名を思い浮かべて今がいる人ベースで箱に人の名前を埋めてっちゃダメで、あるべき論でこの事業がこういう目的を達成するためにはこういう機能が必要ですよっていう機能設計から入るべしっていうのはそっちで、機能設計を人が干渉する範囲に落とし込むとJDになるっていう、そういうイメージ。
そうですよね。そういう意味で言うと、評価側というか経営じゃない側からの目線で言うと、僕も最近よく求人票とか自分で作成したりしてるんですけど、インディードにあげるための。
18:02
逆に言うと、求職者とか働いてる人ってその求人票の支配に思いを巡らせるのが大事というか、どういう論理とか戦略とか狙いでこの会社はこのJDを作ってるというか、求人票を作ってるのかまで考えられる人だとミスマッチが当たり前ですけど起きないですよね。
起きにくい、そう。で、逆に言うとミスマッチって相互、どちらに誤解があってもミスマッチじゃないですか。だから、今の作る側のほうの人の話で言うとそうだし、制度に乗っかる側の例えば求職者であったとしても、こういう役割っていうのはきっちり定義されているっていうのもそうなんだけど、こういう事業をするからみたいなところまで会社側としてはちゃんと伝えてあげると親切だし、
一方で求職者側としては、表面的なこういう役割っていうのを超えて、何のためにそれをやるのっていうのをしっかりコンテキストを把握しとく、ワイを把握しとくみたいなのは、最終的にパフォーマンスの期待値と実態の差が出ないためにすごい重要なのかなっていう。
例えば、広告の最適化をして適切なメディアバインをできる人みたいなことを言ったとしても、それが出来上がった既存事業でやるのと新規事業でやるのと全然コンテキストが違うわけで求められるスキルも違うかもしれないじゃないですか。
だからそういうのをちゃんと埋めにいくっていうのは、メンバー側、求職者側としてもすごい大事かなって。
なので、表面的なワットだけじゃなくてワイを見ろっていう得意のワイワットのフレームワークで言うと。
なるほど。ワイを見るっていうのは、求職者というか働いてる人側目線で言うと、経営者が出してるメッセージだったりとか、もし機会があるんだったら直接話聞くとかですよね。
そうそう。相互的な話ではあるんだけど、設計者側で言うと思想とか哲学を込めろっていう話で、場合によっては思想とか哲学みたいなのを文章化して明言しろみたいな話なんですけど。
受け手側の働く側としては、そのメッセージって何なんだろうっていうのを感じ取ろうとする。アンテナを立てるっていうのはすごい大事で、表面的に書いてある文章でやってることをただ思考停止で行動だけしちゃうと、やっぱりさっき冒頭に出た上司の目線とか経営者目線っていうところに思いが馳せないので、
やっぱりどうしても出せる価値、鑑賞できる機能の範囲っていうのは狭くなっちゃいますよね。
21:02
なるほど。守護自分になっちゃうというか、禁止眼的になっちゃいますよね。
っていう意味で言うと、経営側は自分の思想とか哲学を評価制度なり目標設定なりに込めつつ、働いてる側とか給食者側はそれを読み解くみたいな視点が重要ってお伺いしたんですけど、
それを把握した上で実際働き始めて、どうしてもズレとかって生じてくると思うんですけど、両者の間に。働く側の人でいうと、どこまで、キャリア構築みたいなことをしなきゃいけない中で、いつやめどきというか、フィットしてないなみたいなことがあると思うんで、どこまで粘るべきかみたいな話もあると思うんですよ。
その辺って何か、答えはないと思うんですけど、どうですかね。
今長谷川さんがズレって言ったのってどういうことですか。例えば合意したパフォーマンスを上げられないという目標設定と業績評価のズレなのか、そもそも込められた哲学に対して違和感を持ってしまうというズレなのか、どんどんそれかによってちゃうじゃないかなという。
前者に関しては確かに今そうだなと思いつつ、僕がイメージしたのは後者で、こういう哲学思想なんだなって経営者の思いを組み取った上で働き始めたんだけど、実は何かそれは内実を伴ってなかったとこもあるじゃないですか。何かお飾りでみたいな。
言ってたことと実態が違う。めちゃめちゃワンチームでみんなで頑張ろうって言ってるのに個人の数字だけでめちゃめちゃ評価されるみたいな。
みたいなズレ。
まあでもそれはだから、経営者側の中でズレがあるわけじゃないですか、やろうとしてる哲学みたいな話と、実際の制度設計にズレがあるっていう話だと思っていて、
その哲学そのものがちょっと飾られた方便的なもので、実態は制度そのものが本心でやろうとしてたこと。
ワンチームが大事ですと言いながら個人の成績めっちゃ上すような制度設計されてたとして、でも会社の業績伸ばすなら個人の成績めっちゃ伸ばすのが一番いいって本気で思っているんだとすると、
なんかビジョン的なもの、哲学的なものでビジレイクを言ってるだけなんで、本来そこを直すべきで、じゃあメンバーとしてどうできるかっていうと、
それってなんかビジョンと哲学と矛盾してませんか?どっちがせいなんですか?
ビジョンがせいだとすると制度設計によって逆の方にインセンテバリズされちゃいません?
もしくは制度設計がしんなりだとすると、なんかビジョンとの乖離に違和感を感じてしまうんで、ビジョンそのものをアップデートしたほうがいいんじゃないですか?みたいなのを働きかける。
主体的に会社が好きだから主体的に働きかけて会社そのものをいいようにしようと思うとそういう話になるし、
24:08
綺麗な話のビジョンに共感して入ったのにやってることちゃうやんけみたいな話になって、どうも色々探ってみるとビジョン側はフェイクで、
実体の制度設計側が本当の話だとすると、それはもう思ってたのと違う就職ミスみたいな話なんで、
早く自分の価値観と合うところに行ったほうがいいっていう話だと思うんで、やっぱり根本的に価値観とかカルチャーに対して違和感があるところに、
合わないところに居続けるってパフォーマンスが出ようがないと思うし、自分がすり減るからさっさとやめたほうがいいと思うんですね。
めちゃめちゃ数字ドリブンで業績管理をしているところで、自分がめっちゃ数字が好きで審証出発、そういうのがいいって言うんだったらそこにいるのがいいし、
一方でワンチーム、個人の成績は関係ないチームとしての数字だみたいな話の価値観を持っていて、そういうビジレークで共感すると思って入ってみたら、
めちゃめちゃ営業会社で個人のノルマ達成みたいなの取ったら、やっぱちゃうよねっていう話だと思うし。
そこを見極めて自分がパフォーム的な層だったら、早々に見切りをつけて、さらに合う環境を探したほうがいいということですよね。
そう、ハウの部分、エクセキューションが悪いからやり方を変えて何とかパフォームしましょうみたいなのは、
いくらでもPDCAなりローリングなりで改善していけばいいと思うんですけど、
根本的に目指しているものが違う、価値観が違うよねってなったら、無理にそこを合わせようとすると、
自分の心がすり減っちゃうと思うので、もうさっさと見切りをつけたほうがいい。
もしくは、より主体的にいくんだったら、自分でその会社を買いに行くっていうアクションが必要だと思うんですね。
なるほど。
というわけで、結果的に続編というか、2回に分けて決める側と決められる側の目線論理みたいな報酬評価みたいなお話を、
結構両面から立体的に考える回になったのかなと思います。
そうですね、ぜひ制度に乗っかる側の人の視点も踏まえて、制度を設計する長谷川さん、
自分の哲学を込めていただければと。
社長的なポジションでありつつ、雇われ的な中間管理職的な側面もあるんで、なかなか駄鋏であるんですけど、
自分の職務を抜頭していきたいと思います。
というわけで、時間なので今回はここまでとしたいと思います。
めっちゃ固い感じでしまいましたね。
27:03
皆さんお聞きのアプリでのフォローと高評価、そして企業の戦略論の予約もぜひお願いいたします。
ありがとうございました。
