00:00
長谷川リョーです。高宮慎一です。ぼくらの戦略論です。ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと、大阪移住から1ヶ月が経過した長谷川リョーで、戦略の話をしていく番組です。
はい、早いですね。1ヶ月経過。 あっという間ですね。本当に激動ですね。
でもこれ1ヶ月経過って言うと、今すぐ出さなきゃダメな感じになっちゃうじゃないですか。
まあ、いいんじゃないですかね。そんなに厳密にボッドキャストを聞いてくれてる人も、そこまで厳密じゃないと思うので。
で、なんか1ヶ月経過って別に面白要素何にもなくて、1ヶ月の間の面白話なんかないんですか?
面白話、どうですかね。ちょっと僕今回なんか入り方がイレギュラーで、なんか経営みたいなことも期待されて入ってるんで。
とはいえ福祉のこと何も知らないから、現場からやらなきゃいけないときに、なんかたまたま僕がメインで言ったところが、結構古着屋さんが表面上のビジネスで裏で福祉やってるみたいな形態なんですけど、
その古着すらやったことないんで、一緒にその利用者、利用者の障害者の方と一緒にしみ取りしたりして、面白いなと思って。
なんすかその、よう忍ぶ姿は古着屋みたいな。そして風邪の噂だと、なんか社長罰的。
そうですね、まあすごいざっくり話すと、なんか法人がいくつかあるんですけど、それぞれ福祉事業やってるうちの一つのなんか法人が社長の方が辞めるっていう話で、じゃあ長谷川さんお願いしますみたいな感じになっちゃって。
まだ1ヶ月なんですけど、急に社長みたいな状態ですね。
どうします。次回週6時、社長やっぱりクビになりました、そういう話になったら。
社長クビになった長谷川亮ですみたいな。
そうそう、それ面白いね。
まあだからちょっと今回お話ししたいなと思ったテーマが若干今のお話に関わってくる、なんか経営者目線ってよく言われると思うんですけど。
そうなんですよ。ただいじってるように見せて実はパスだったんですよ。
ちゃんとたまには拾えるっていう。
いや、ただいじってただけです。
これそうですよね。でもなんか、僕それこそアルバイトしてた時ぐらいからなんかちらほら経営者目線で考えてごらんっていう、いろんな人が今振り返るとアドバイスしてたなって思う中で、改めて重要なテーマではありますよね。
そうなんですよ。これ結構むずくって、なんか見たことがない、体験したことない世界のことはその目線になれって言われてもすっげえ難しくて。
僕もコンサルでジュニアの時に経営者目線にならないと社長に話聞いてもらえないよみたいなことをすっごい言われたんですけど、経営者目線ってなんだよみたいなことをすごい思ってたんですが。
社会人歴25年とかになってきてようやくちょっとわかってきたみたいなところはあって。
なんかでもちょっと待って、その答えをおいしいとこ言う前にちょっと引っ張りますかね。
03:02
なんかそもそもなんでそこ経営者目線じゃないっていうよく突っ込まれるって言うのってなんで生じちゃってるのかみたいな話で言うと、結構なんか業務、自分の担当みたいなのがあるわけじゃないですか。
例えば今長谷川さん福祉の領域で現場からランニングしてるとか言ってたじゃないですか。現場って何やってます?例えば。
現場で言うとそれこそ障害者の人一人当たりに法律で決まってて、何人スタッフを配置しなきゃいけないっていうのがあるんですよ。支援員さんが。
まさに一番現場は支援員の人が障害者の人を見守ったり一緒に作業を手伝ったりみたいなのが末端の現場ですね。
きっとその現場の人の目線で言うと支援員さんがいて、見守んなきゃいけなくて、ちょっとなんか違う作業しちゃったとか、作業で困ってるみたいなときに支援して助けてあげなきゃ。
助ける上でなかなか人手が足りないんですよとか、マニュアルみたいなのがないからどう助けなきゃいけないみたいな、結構目の前の業務、仕事のお困りごとみたいになっちゃうじゃないですか。
一方で多分経営目線で言うと、結構その事業全体として、さっき言ったみたいな支援員足りないみたいなときに、じゃあ支援員雇ったらコストで見合うのかとか、もっと言っちゃうと、そもそもビジネスモデルとして支援員を人手を雇って増やしていくので、
ビジネスモデル的にちゃんと利益が出るのかとか、おいしいのかみたいな話になるわけじゃないですか。もっと言っちゃうと、人手不足の中で長期的な目線で見たときに支援員雇い続けられるのかみたいな話があるじゃないですか。
そういう意味で言うと、同じやってることを対象にして考えても、現場の目線と経営の目線で考える視点って言っちゃうと、さっきの経営者目線みたいに丸っと丸まっちゃうんですけど、同じことを見たときの課題意識論点みたいなのが違うっていう感じだと思うんですよね。
それで言うと、じゃあ具体的に何が違うのかみたいな話で言うと、全体最適を考えるかっていうのが経営者目線の構成要素1で、構成要素2が長期時間軸で見るからと僕は思ってたりしますと。
はいはいはい。
全体最適で言うと、例えばさっき言って支援員の現場をやっていると、いかに障害者の方が気持ちよく効率的に働けるかみたいなのを考えるじゃないですか。
06:04
だけど経営者の人だと、実は支援の現場の話じゃなくて、例えばやってるかどうか分かんないですよ。僕福祉の事業知らないから、送迎とかしてたら送迎のところのオペレーションどうすんだとか、もしくは関節部門もあったりするわけじゃないですか。
経営リーダーとか、あとは材料仕入れてるとか、全部全部を見渡したときに本当に最適化がされているのか、もしかすると、例えばめちゃくちゃ仕組み化してシステム化すると、支援の現場めっちゃ楽になるかもしれないんだけど、システムコストがかさんて、実はエレガントじゃないんだけど、支援員さん増やした方がトータルのコスト安くなるかもしれない。
だけど支援員の負担は上がるみたいな話があるかもしれなくて、逆もまたしっかりで、例えば支援員さんがいかに自分が直接障害者の方に支援して感謝されるかみたいなのをやりがいに思ってめちゃめちゃ支援したとすると、実はそれって支援員さんの労力的にはめっちゃかかっちゃってるからオーバースペックになっちゃって、
ビジネスモデル的には収益性が下がっちゃってる。だから人として支援員さんが支援する部分を減らしてシステムとか仕組みで支援する部分を多保しようみたいな話があるかもしれなくて、それの全部全部のバランスの中で最適化をするっていうのが多分全体最適みたいな話だと思うんですよね。
すごいですね。今言ってくれた送迎の話とか採用とかも全部まさにクリティカルな論点なんですよね。
そうめちゃくちゃ適当に言ったんですけど、大体そうだろうなと思って。
すごい例えばなんですけど、利用者目線でどの事業所を選ぶかって時にマジで毎回聞かれるんですよ。送迎ありますかって。
確かにアピーリングなんですけど送迎ができますっていう機能を話すと。ただ一時業所20人までとか25人までとか法律で決まってるんですよ。だからそこが埋まった後ってその送迎の機能ってひたすらコストであり続けるんですよね。
入り口だとアピーリングなんですけど、1回店員行っちゃうとただコストセンターになっちゃうんですよ。
そうですね。で送迎なくても20人集まるんだったら実は送迎なくてもいいじゃんっていうのはビジネスモデル的にはあるかもしれないし、
だけど障害者の方のために障害者の方が働きやすいようにとかっていう部分最適で思っちゃうと実は送迎あった方がいいじゃんとかって思っちゃうかもしれないし、
その辺の立ち位置の違い、見てる範囲の違いみたいな感じで結構現場と経営者で場合によっては対立構造になっちゃうときもあったりはすると。
そうですね。なんかあと一個最近面白いなと思ったのが、支援員の人を採用するときに3ヶ月間の使用期間があるんですけど、
09:11
15人いたら実際に採用するのって2人くらいって話をしてて、めちゃくちゃ面白いなと思ったんですよ。逆かなと思ったんですよ。
2人くらいを取らないで後は取るのかなと思ったら、実は全く逆で、そこで本当にシビアに福祉にフィットして、自分の事業所にフィットしてっていう人材を妥協なきように本当にシビアにやっていかないと後々絶対に問題が生じるっていうのをおっしゃってて、
そこまでシビアにその人材採用やってんだっていうのはめちゃくちゃある意味経営目線というか、中長期で見るとそれをやった方がいいっていう。
そこも人事の中の採用担当みたいな目線でいうと、とにかく入れるのが自分のミッションだから、なんかいっぱい入れたいみたいので入れるとするじゃないですか。
だけど実はいっぱい入れたあげく3ヶ月使用期間でめっちゃ教育コストかかって、そこで本採用、正社員化率が低かったりすると実はトータルで効率悪いかもしれないけど、
採用された後の使用期間中のオンボーディングが別の人の担当だったりすると、そこでまた自分の目の前の業務の部分最適みたいになっちゃって最適化ができないみたいな話もあるし、
もっとこう一段上の目線になって、経営者目線の手前かもしれないですけど、例えば人事部長とかCHRO目線でいうと、そのトータルのチェーンで見たときに、なんか人材の品質バーサスコストみたいなので最適化ポイントはどこで入り口をめっちゃ絞って、
めちゃめちゃその使用期間を迎えた人には教育して絶対正社員化するみたいなやり方がいいのか、入り口行って緩くしてさっき長谷川さんが言ってみたいな15分の2みたいなところが最適なのかみたいなのは、たぶん全然こう、なんだろう、自分の鑑賞業務外の幅広い範囲を見ているからこそ本当に最適化できるみたいな。
で、そこの支援員さんの採用のプロセスってそれで、そうすると送人件費の中に占める支援員さんってどれぐらいの重要度で、どれぐらいのコストみたいなのが出てくると、単純にその支援部門を超えて全体の目線になってくるので、どんどん経営者目線になってくるっていう感じなのかなっていう。
今ちょっと現在進行形で高見さんに壁打ち相談みたいになっちゃうんですけど、今僕がいる組織って100人いるかいないかぐらいで、今そこの人事じゃないけど、3ヶ月仕様期間経ってこの人取る取らないの、ジャッジの一番トップがやってるんですよ。
経営トップがやってて、だからある意味人事と経営が今一体化してるから、まあよくも悪くもって感じなんですけど、今後この組織が100人200人とかになってたら見切れないと思う中で、当たり前に人事っていう機能って必要になってくると思う中で、今人事の専任の人とかって当たり前にいないんですよ。
12:11
その辺ってなんかこういう福祉の業界に限らずだと思うんですけど、人事みたいな人ってどっから入れるべきなんだろうなみたいな思ったりするんですよ。
まさにでも、本来普通のスタートアップだと100人もいたら結構人事専門の人いてもいいタイミングかもなみたいなのは思いますけど、結局それこそさっきの本当の経営者目線全体最適の中で、どれぐらい人事っていうのが事業の成功の秘訣に対する貢献度が高いか次第だと思うんですよ。
めちゃめちゃ採用難しくて採用することが大事とか、めちゃめちゃ指導員さんの業務の品質そのものが古着屋だったら古着のアウトプットに影響するから事業の製品に直結するみたいな話だったらめちゃめちゃ大事じゃないですか。
そうすると割と早いうちから人事機能を充実させてやるとか、もしくはその経営者との連動を密にやるとかみたいな話はすごい大事になっていくんだと思うんですよね。
そこで僕がこの数週間思い出してたのは高宮さんと企業の戦略論を作りながらおっしゃってたことがすごい頭の中にこだましてて、結局機能に人を当てるわけであって、人を機能に当てる、その順序が逆になっちゃいけないよねって話がある中で、今の話で言うと結構僕の組織のトップは完全にそれで考えていて、機能でしかないからこの人が優秀だからとかそういう考えをしてないって感じですね。
そう、だからそれが結構多分経営目線なんですよ。その事業をうまくいくために機能として何が必要で、だからどういう人が必要かみたいな。ただ、何だろう、割と現場に近いマネージャーとか部長みたいなレイヤーで言うと、この人がいてこの人のリソース余ってるからこの人どこに当てがおうかみたいになりがちなんだけど、経営者目線で組織設計するとするとやっぱり機能ありき。
で、その機能にベストフィットな人材ってどういう人、その人ってどこにいるの、社内にいるんだったら社内でいいじゃん、社内にいないんだったら外から取ろうよっていう感じになると思うんですよね。
そうなんですよね。なんかよくも悪くも福祉って国から給付金をもらってるんで、割と逆算で機能的に考えやすくて、そこまでクリエイティブな発想によって事業がブレイクするみたいなタイプの事業モデルじゃないんで、積み上げっちゃ積み上げなんで、そこに対して組織図があって機能がそれぞれあってそこに人を当て込むって感じなんで、まさにやりやすいっちゃやりやすいんですよ。
なるほど。あと多分もう1個経営者目線っての視点みたいな話で言うと、全体最適っていうのが1個目だったんですけど、2個目が時間軸の長さみたいな話はあって、やっぱり目の前の課題を解決する、指導員さん足りなくて現場が回ってない、今すぐ指導員欲しいみたいなのって割と現場目線だったりするじゃないですか。
15:13
一方で経営者目線的に言うと、今短期的に言うと指導員足りないんだけど、指導員補助システム、アシストシステムをAIで作れば実は指導員増やさなくていいから、今一時指導員足りなくてもシステムできるまで粘れば採用しなくていいじゃんみたいな、長い時間軸での最適化みたいなのもあるかもしれなくて。
多分、さっき言っていた広い範囲で全体を見ているっていう話、時間軸を長く取っているっていう話で言ったときに、すごくザ経営者、要は社長ってナンバー2とも大きな隔たりがあって、割とナンバー2以下って現状の、しかも自分の鑑賞範囲の課題を解決していく、設定されたゴールを達成していくっていう感じだと思うんですけど。
本当にナンバー1って本当にそこの差が大きくて見ているものっていうのは、そもそも全範囲を見ているし、時間軸も長期で見ているから、そのすごい広い範囲の中で何が問題か自体を定義しに行って、それで方向性を示すっていうのが多分ナンバー1なんで、
目先の定義されている課題を解決しに行くナンバー2とはすごい意識の差がある。だからよく言われる経営者の孤独みたいな話があるのかなって。
なんで、だから結構VCの役割の大事なところって、経営者目線でその経営者の壁打ちをするっていうのがすごい大事だと思っていて、なんかよくイギリスとかで野党の政党がシャドーキャビネットとかって、
野党が普通に内閣作って、それに相対する形でシャドー財務大臣みたいな、シャドー総理大臣とかって役職作って、それぞれの役職が見るべき範囲に対してカウンターパートを設けて、その目線で議論するみたいなことをやっているんですけど、
VCの役割っていうのはシャドーCEOとして、CEOが悩むようなことを同じ目線で壁打ちできることっていうのがすごい大事なんじゃないかなって思ってたりしますと。
若干VCに脇道反りましたけど、長期の方向性どうですか?新しい社長になる法人フルギアさん。
僕が引き継いだ時点でフルギアさんだったんですけど、フルギアさんはもう早速やめたいなと思っていて。
そうそう、まさにそれ傾斜目線のような気はしていて、そもそもそれってフルギアさんでたまたまフルギのオペレーションを福祉障害者の方とやっているみたいな、提供手段が障害者の方を雇ってやっているみたいな話なのか、
18:15
障害者福祉という事業でたまたまマネタイズ手段がフルギなのかで、何かWhatとHowが逆転しうるじゃないですか。
結論どっちもありうると思った時に、長期目線全体最適でどっちを選びますかって決める事自体が多分社長の役割。
なので、フルギアなんですか?社会福祉屋なんですか?どっちですか?みたいなのを長谷川社長が問われていると。
そうですね。で言うともう絶対に福祉が主事業というのはぶれないんで、結局思ってかを行財産にするのかペットサロンにするのかフルギアさんにするのかって、
結局その福祉の方で利用者さんを集めるための仕掛けでしかないんですよね。Howでしかないんですよ。
そうですね。
にもかかわらず、すげえ足を引っ張ってるんですよ。収益的にも作業的にも労力的にも。
これマジでやる意味ないなと思ってやめましょうっていう話をもう来月しようと思ってますね。
という話で、よく経営者目線がとかっていう話をベンチャーキャピタルのうちの中でも若手の人とかにして、
でもなんかさっき冒頭に言ったみたいになんか見たことない景色の話はできないみたいな人がいて、
どうやって身につけるんですかみたいな話をよくされるわけですよ。
はい。
という意味においては、なんかやっぱ見たこと、もうその地平に立っちゃうこと自体が一番その目線を身につけやすいと思ってるんで、
なんか小さい山でもいいから山のてっぺんに立つことが、その山の頂点からの見晴らしを身につけることになると思うんですよね。
なので、そう大企業のナンバー2よりも、たぶん小さい企業のトップに立っていることの方が大企業のトップに近いような気がしています。
なんか僕、それこそガイアの夜明けかなんかで見たんですけど、
マジですか。
あの、なんだっけ、ドン・キホーテがめっちゃ絶好調な舞台裏みたいなときに、あれなんか商品棚というか、その区画ごとに責任者にもう完全になんていうんですか、
リアルタイムでなんか司令の権限を完全に任せてるみたいなバイトレベルのやつに。
あれってなんかバイトレベルなんだけど、まあ経営者目線とはまたちょっとレイヤーが下になっちゃうかもしれないですけど。
でもね、そうそうそう、そういうことだと思うんですよ。
あのまさに、なんかある範囲において自分が最終決を持って課題設定をして、それを解決していくっていう、なんだろう、行動様式を身につけるっていうのはたぶんすごい大事で、
21:03
という意味においては、その棚1個分であったり、なんか部活で部長をやって、その部費をちゃんと管理するとかも一緒だし、
ドン・キホーテの話とすごい似てるのが、サイバーエージェントがよく人材育成として優れてるとかって言って、すぐ事業部長とか子会社の社長を若手のエースにやらせて、
すごく経営者人材育成してるみたいな話があって、やっぱりそれは小さい山を切り分けてあげて、小さい山の上にどんどん人を立たせて、それで経営人材育成していく。
それで言うと、日本の大企業とかもよく子会社の社長をやることが本体で上に行く、なんかいいパスだみたいな話はあって、
でも、それってなんて言うんですかね、棚を1個任せてもらうという機会を会社に与えてもらう、仕組みとして与えてもらうっていう話も大事なんですけど、
結局何やっても自分の範囲ってあるわけじゃないですか、その時に自分が最終的にケツを持つんだっていう意識でやるっていう、
なんか気の持ちをマインドセット、行動特性みたいなしで何やってもできると思うんですよ。
なんか単に言われて作業をする、例えば木栓で音源の編集とかやってくれてる高橋マンっていう人がいるんですけど、
ただ作業で言われて音源の編集してるだけだとただの作業マンじゃないですか。
だけど、なんか編集して作業をした上でタイトル案とかまで考えだすと、どんどんどんどんその自分が見ている範囲が広がっていって、
なんならもうじゃあ高橋マンタイトルも決めてみたいなところになっていった瞬間、タイトルから編集までっていう1つの小さなたの全権の責任を持つみたいな話になって、
小さな山のてっぺんに立つわけですよ。
それでどんどんどんどん同じことを広げていけばいいわけで、
っていう意味においては小さくてもいいから自分がケツを持つっていう、そういうマインドセットを持つっていうのが多分1個大事で、
もう1個は今度は、なんで小さな山のてっぺんに立つという意識を持つが1個。
で、もう1個はその自分が立ってる山をどう拡大していくかみたいな話だと思うんですけど、
さっきみたいに自分の仕事はここまでだって決めつけないで、
他の人がやる仕事、上の人がやる仕事をどんどん奪っていって山の範囲を拡大していくことが、
より見晴らしのいいトップからの景色を見せるっていうことになっていくので、
よく言われる、自分のやってる仕事の上司の上司の視点を持って仕事をやれみたいな話って、そういう話だと思うので、
24:02
そこは大企業でなかなか経営ができる、自分でケツを持てる立場につけないっていう、
嘆くことは簡単なんですけど、ちょっとでも自分の成長を促したかったら、より広い範囲で自分が責任を持ってやる。
で、それをオーバーヘッドしてやりきっちゃうと、組織的に権限を無視してやるみたいな感じで圧力生むんですけれども、
そこはコミュニケーションで、例えばこういうところを考えてみたんですけど、どうですかねみたいな、
提案帳で上司の手柄にしてあげるみたいな話をしていくとか、いろいろ工夫の仕様はあるけど、
でも自分の行動様式とかマインドは、より広い範囲に上がっていくみたいなところはできると思うんで、
任される範囲が狭い組織の中においても、自分の動き方次第では傾斜目線って身につけることを加速できるんじゃないかなって思います。
なるほど、いろいろアプローチがあって。
そこは自分の芸風とも折り合いをつけながら、いろんなオプションを話していただいたと思うんですけど、そこはもう。
長谷川さんみたいにね、1ヶ月で社長を任されるみたいなレアケースもあるんですけどね。
なかなか全く想像してなかったんですけど。
今後の展開が楽しみですね。
最後に教えていただいたのは、明日から活かせそうな視点ではあるんで、すごい自分ごととして、まさに僕らの戦略論のありがたいところだなと思いながら。
全体の社長だったら、この古着事業どうするかと。
はい。即刻辞めたりする。
全体の社長に食ってかかって、クビになって東京に戻ってくると。
それさっき言ったね、コミュニケーションで工夫しないと圧力不明っていったパターンなんで。
そこはちょっと気をつけつつ。
よしなに。
全体最適していこうかなと思います。
じゃあこんなところですかね、一旦。
そうですね。長谷川社長の古着事業の今後によう期待というところで。
それはおいおいまたこの場で話していければと思います。
というわけで、いつものやつですか。
お聞きのアプリ内、AppleとかSpotifyでフォローと高評価をお願いします。
これちょっとガンガン伸ばしていきたいんで、今後も引き続き筆刻いっていこうかなと思っております。
あとはコメント等をいただけると、やる気が出るのと同時にネタとして拾い上げられるので、
ぜひXとかFacebookとかでコメントいただければ拾っていきたいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございます。
