ゲストの紹介とコミュニティの重要性
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。
はい、では第22回やっていきましょう。今日もよろしくお願いします。
小田中育生
よろしくお願いします。
今日ですね、実は友達がいて。
Makoto Arata
友達がいて?
小田中育生
そう、実は友達。
Makoto Arata
私のことかな?
小田中育生
あなたもそうですけど、はい、ちょっとこれ話が終わらなくなるんで、ぶった切っていきますけどですね。
アジャイルコミュニティに僕が入り始めた頃に、わりと私が右往左往してるところ飲み会に誘ってくれたりとか、いろんな議論に付き合ってくれた、友人であり恩人のですね、およべ高尾という男がいるんですが。
Makoto Arata
はい、もしかして?
小田中育生
今日なんとゲストで来てくれてるということで、およべさんを交えて今日は話したいと思います。およべさん、よろしくお願いします。
およべさん
お願いします。よろしくお願いします。
Makoto Arata
イエーイ、ようこそ。よろしくお願いします。
およべさん
お願いします。
Makoto Arata
では早速、自己紹介的なものを。
およべさん
はい、そうですね。皆さんどうも、こんにちはの皆さんも、こんばんはの皆さんも、よろしくお願いします。アジャイルモンスターことおよべ高尾と申します。よろしくお願いします。
すごく簡単に自己紹介させていただくと、今、いくおさんからもご紹介いただいた通り、よくアジャイルコミュニティとかに出没はしてますが、よく金髪短版で1年中いたりする人たちで、
なかなかフラフラしてるようには見えるんですけど、意外と仕事とかは真面目でですね、今は株式会社ホルダボという会社で執行役員をやったりだとか、あとは個人でアジャイルコースとかをやったりしています。
一旦この後の話もつながると思うんで、自己紹介これぐらいにしておきますね。はい、ありがとうございます。よろしくお願いします。
小田中育生
よろしくお願いします。
今日はなんで、はい、そうですね。ごめん、噛んじゃった。話したくて仕方がない。
Makoto Arata
前半だけだったね。話したくて仕方がない私。もういったん、いったん、いくおさんに全部預けるわ。
小田中育生
すいません。今日なんでおよべさん来ていただいたかっていうところで、私のことご存知の方は、およべさんと仲いいよねとかご存知かもしれないんですけど、
実は年始にですね、1月にリージョナルスクラムギャザリング東京、RSGTというイベントがあって、そこで久々におよべさんとお会いしました。
そこで、DayZeroのスピーカーディナーで話したスタートアップのリアルみたいな話もめちゃくちゃ楽しかったんですが、
およべさんがですね、ちょっと今度それもまたぜひ話しましょうというところで、
およべさんがセッションとしてはですね、AI時代のアジャイルチームを目指してというですね、この時代にど真ん中のタイトルの話をされていました。
スクラムのカンファレンスなんですね、RSGT。なんですけど、そのスクラムど真ん中の中で、スクラムというコンフォートゾーンからの脱却という、
ある種ちょっと挑戦的でもあるタイトルでお話をされてて、僕初めてRSGT参加した時からおよべさんのセッションの大ファンでほぼ毎回参加してるんですけど、
今回も見なきゃって。見て、感想とかどんな話なのかこの後掘り下げてきますが、すごく良かったんですね。
そしたら、このあらたま以降の相方のあらたまさんも、このセッション聴講されてて、およべさんにぜひゲスト参加してもらいたいんだけどって言ったら、
もうお前すぐアポ取ってこいということで、今回実現したという発言で。
あらたまさんもどこかでおよべさんと話したことがあるんですか。
Makoto Arata
そうですそうです。ちゃんとご挨拶したのは去年のデブサミーが最初でしたかね。夏サミーですよね。
そこからおよべさんのこのAIシリーズ、AI時代のアジャイルチームシリーズをアップデートされる度にスライドを拝見していて、
今回初めて生の講演をRSGTで聴けて、2人ともテンションが上がるというところですね。
およべさん
こういうコミュニティの面白いところで、それこそ、いくおさんもずっとコミュニティでいろんな発信とか、
途中でコミュニティで会ってお話しして、いろんな学びとか刺激も持ってますし、
AI時代のアジャイルチーム
およべさん
あらたまさんもいろいろ発信されなって、やっぱりマネージメント系の発信をされてる人って、
そんなにすごく多く言い訳じゃなかったりするんで、どんな話をするんだろうなって見たりだとか、
あと去年とかも、それこそその後、福岡に一回来ていただいて、イベントするときにちょっとお邪魔して、
あらたまさんの話を聞きに行ったりする形で、いろんなところでお互い刺激を受けていて、
いくおさんとか、あらたまさんもPodcastとかでもAIのお話とかもちょいちょいされていたりするので、
いろんな人のAIに対してどう考えてるかっていうのは、結構ここの数年皆さんインプットしてるかなと思うんですけど、
自分も同じようにいろんな人の話を聞きながら取り組んでるところがあったので、
実はこのお二人からもかなり学んでますってことを、この場にまずは置いておきます。
小田中育生
ありがたい。
いきなり嬉しいなって。
およべさん
ちゃんとね、面と向かって言う機会なかなかないから感謝しとかないとね。感謝って言わないと伝わらないんでね。
小田中育生
そうなんですね。嬉しい。いつもありがとうございます。
いつもありがとうございます。
およべさん
ちょっと気持ち悪い感じからPodcastをスタートしましたけど。
小田中育生
ちょっとかなり質度が高めのところからスタートしましたが。
Makoto Arata
ちょっとジョスを咲いていきましょう。
小田中育生
ジョスする、じゃあ。
そうですね。今回、おやべさんがAIについて発表された、僕デブサミとかでもパネルディスカッション拝見してて、
印象的だったのが、AIこんなにすごいとか、AIでこんなに仕事の仕方変わりましたとか、ツール便利ですよっていう、
そういった要素もありつつ、おやべさんがおっしゃってて、マジでそうだなって。
これだけAIのあり方とか開発のあり方が変わってきてるんだから、チームとの向き合い方、プロセスやマネジメントが変わらないはずないっていう風におっしゃってて、
本当にそうだなって。それがあれが夏ぐらいだったと思うんですけど、今回RSGT、あれから約半年経って、
まさに変わらないはずがないから、変わったことを実践されてるって話が聞けて、すごい刺激的だったなと思ってるんですよ。
熱いファントークをしてしまいがちなのです。改めて、多分聞いてる方、RSGT参加された方もスライドご覧になった方も多いと思うんですけど、
おやべさんの方からどんなことを話したねみたいなのを簡単に紹介いただいてもいいですか。
およべさん
もちろんです。ありがとうございます。やっぱり今の皆さん、仕事の中だとかコミュニティとかでもAIの話っていろんなとこで聞いてるし、
実際仕事の中でも使ってる人もかなりほとんどの人が使ってるんじゃないかなっていうふうにはなってるんですけど、
言っても今のブームというか、走りからするとちょうど3年ぐらい前ですかね。
ChatGPTとか出てきてからぐらいなんで、ちょうど3年間ぐらいなんですけど、その後開発にだんだん入り込んできたときに、
ある種、僕もエンジニア人生、多分今16年ぐらいなんですけど、自分の中で衝撃的なのが3つぐらいあるんですよ。
それが一番こういう人が、最初まだオンプレとかでサーバーとかで仕事してるとか、クラウドとかが普通になって一気にそこで変わったときに、
かなり仕事の仕方だとか、開発のスピード感みたいなのがすごく変わったみたいなのがすごく大きな変化としてあるのが、
クラウドのときで。もう1個が、僕の中ではMobプログラミングが衝撃的なことがあった。
なぜかって、ずっとアジャイル開発とかその前からも、みんなでコミュニケーションをして、
バラバラで働いてるのを、いい感じにうまく進められるようにコミュニケーションをしていこうとか、仕組みを整えていきましょうっていうのが、
基本的にずっと頑張ってた。それはモーターホールとかいう時代もそうだし、アジャイル開発もあるし、そこに含まれてると思っていて。
Mobプログラミングっていうのも、実際自分でやってみたときに、一緒で働くだけでこんなにいろんなことが変わるんだなっていう、結構衝撃を受けたことがあって。
3つ目が、まさに今このAI具合な感じがしてて。その3つで共通してるのが、これって今までと同じ働き方したらダメだなっていう、
そういう大きな変化みたいなのを感じたっていうのが3つ目だったので、なんでAIも3年ぐらい経って、自分もいろいろ取り組んでいく中で、
これは今までと同じ考え方したらダメだなと思いながら、チームだとか、組織だとか、そういったものを含めて、どうやってこの時代に合わせていくかってしないと、
本当に自分たちが取り残されていくなっていうような、切り組んでるから楽しかったんですよね。
っていうのがずっとあったので、ここ数年ぐらいそういったことを考えたりとか、チームと話しながらいろいろ取り組んできたところの、
ある種集大成として、ちょうど今、組織とかチームでやってるチームのあり方だとか、開発プロセスっていうのを再構築して進めてみて、
今どういうふうになってるのかっていうところをちょっとお話ししたくて、今回のRCGTにぶつけたみたいなのがざっくりした、
どんなことを話したかっていうか、その思いも含めて、そんなような話をさせてもらったって感じですかね。
変化に対する取り組みと学び
小田中育生
ありがとうございます。今の明確な3つの変化、すごい、やっぱ同時代を生きてるから感覚がわかるというか。
オンプレ時代、私やっぱり親父さんより少し年上なので、オンプレの時代は長いんですけど、
昔って3ヶ月ぐらい前にサーバー発注しとかなきゃいけないだったりとか、電子職の時すごい覚えてるのが、
インドネシアかどっかで大洪水が起こって、だからサーバーの調達が遅れますみたいなことがあったんですよね。
本当にサプライチェーンにサービスがスケールできるかが大きく左右されるっていう時代から、
それをほとんど気にしなくてよくなった。それでやっぱりスタートアップもワーッと盛り上がってきてますし。
モブプロを僕も覚えてるのが、それこそ親父さんがやっぱりモブプロ、僕の中でイメージ強くて、
親父さんとかがやってるのを見て、自分の現場でやろうとした時に最初、やはり経営者からすると、
なぜ一人でやるものを複数人でやるのじゃと、無駄じゃないのかっていうのは出るし、
エンジニアからしても、ペアプロでさえ持て余すのに、モブって本当に意味ありますっていうのが、
初手の反応だったのが、大井というのが前職、最初その反応だったのに、1年ぐらいしたらそこかしこにモブ用の席ができててですね。
当たり前になってったっていう転換あったりで、AIもしっかり、そういう転換の時にどうしようって変化に抗うんじゃなくて、
さっきお言葉にもありましたけど、楽しんでるのがやっぱ大井さんらしいなっていうのは、今回のセッションからにじみ出てました。
大井 楽しそうに楽しみですよね。
およべさん
こういう変化って結構、もちろん苦しさだとか、これまでいいって思ってたことがもしかしたら全然変わるかもしれないっていう、
不安とかみたいなの、当然別に僕も人間であるんで、別に感じないわけじゃないんで、そういうのは思うんですけど、
でも逆に、ある種どっかの振ってみたいな振り切れた瞬間に、これってもうそういうの考えてる場合じゃなくて、どうするか考えなきゃいけないなって、
ある種踏ん切りがつくみたいな、それ以外の変化のところって、さっきの3つぐらいのぐらいの変化だと、ある種諦めがつくから、むしろじゃあ今から、
これまでの学びが全部無駄になるわけじゃないと思って、まさにアンラームみたいな話かなと思うので、
これまで学んだものに積み上げるっていうのは、1回学んだものを要素に分解した上で、この時代に何が必要なのかなってところから考えるっていうのは、
これ結構楽しい。なぜなら、正解がないから、何やっても自由だし、その発信を今回させてもらうと、
AI時代のチームダイナミクス
およべさん
同じように考えてる人だとか、取り組んで見てるって人から、すごい次々に声かけてもらったりとか、そこそこの場とかも含めて、
話す機会とかあると、それによって自分、いろんな意見を自分吸収できたりするし、すごい安定してるところから一気に上下左右に暴れるみたいな時代になるんで、
その方が楽しいって人が多分この3人もそうかもしれないけど、そういうのが楽しいって自分も思う人間ではあるので、
だからより不安ではあるんだけど、不安である状態の方が望ましいというか、飽きた飽きたみたいな感じを、久しぶりに感じたって感じですかね。
小田中育生
いいですね。ついつい私、無限に応酬をしたくなっちゃうので、ここでペットボールをあらたまさんに振りたいと思います。
Makoto Arata
なんかもういいかなと思ってた。私も聞きたいことを後で溜めといて、いろいろ聞くんで、板満足するまで1ヶ月喋っていいですよ。
小田中育生
本当ですか。
Makoto Arata
でもスライドの内容とか、AI時代のアジャイルチームみたいなところの話。
全然内容繰り返すね。
小田中育生
内容で言うと、すごくAI時代にめちゃくちゃフィットした話をしてるなって、やっぱりチームがスモールになっていくで、スモールな形で再編成されていく。
2,3人の人間プラスAIだよねみたいな、ダイナミックリチームみたいな文脈もあったりとか。
で、小規模になると何が起こるかって言ったら、2ピザどころかもっと小さくなるよって。
世界で、そうするとチームと組織の境目っていうのを溶かしていかないと、ボトルネックがチームでの開発実装だったりっていうところから、そういうコミュニケーションだったり、意思決定っていうところになってくるので、そこを溶かしていこうっていうのは、
まさにAI時代、いろんな現場が直面してるなってところなんですけど、このおよべたかおマニアとしてはですね、そこがほっと出てきたことじゃなくて、昔から言ってることなんですよね。
結構、およべさんが昔から大事にしてるチームが学ぶとか、チームは他のチームから学ぶっていうところだったり、それこそGoogleプロを大切にしていることからもわかるように、
メンバーとメンバーの交流だったり、お互いの気づきっていうところから前に進んでいく。そこが、AI時代に人がいらなくなるんじゃないかって言われがちなんだけど、そうじゃなくて、実はそういった人とのコミュニケーションの送発みたいなところだったりっていうところに気を配るっていう、これまで大事にしていたことがむしろ今重要性を増してるんだよ。
それがデイリーハドルだったりとか、ウィークリーOSTというプラクティスとして現れてるのは非常に面白いなって思ったとこですね。
で、すごくいいなって思いながらも、ここで急に意地悪イクオーが現れると、OST毎週やるとか、それお嫁さんの素敵な組織だからできるんじゃないですかみたいな意見が悪いイクオーから出てくるんですけど、そういうこと言われたらお嫁さんはなんて答えますか。
およべさん
いや、そうなんですよ。
だって、お嫁さんに答えるようにしてるんですけど。
小田中育生
めっちゃいいな。
およべさん
いや、なんかでも、すごい今イクオーさん言ってくれたのすごく大事かなと思ってて、例えば今素敵な組織だからできるんだよねって話があるとは思うんですけど、ちょっとその言葉はすごい抽象的かもしれないですけど、素敵な組織にしたいって思ってみんな取り組んでるじゃないですか、これまでも。
で、やっぱりこれまでと同じものが、なんかより強調されたっていうのがすごい感覚として使い、さっきイクオーさん言ってくれたのとすごく近くて、なんかすごい面白いなと思うのが、それこそ桐原さんとかよくAIの発信も技術的な方でされてたりしますけど、桐原さんもそのAIのこの変化の中で、エンジニアリング視点でも、これまでソシティア開発の中でよく問題が起きてたとか、例えばデビューの話だとか、人の育成みたいな話とかって別に新しい問題じゃなくて、これまでの問題がより顕在化しやすくなったみたいな話をよくしてくれてるかなと思うんですけど、
本当に全く同じで、チームだとか、チームと組織の関係性みたいな話だとか、そのチーム、メンバー同士の関係性をどう作るかとか、お互い知ってることだとか、チーム間同士で何がシェアされるかみたいなところだとか、どう学習を溜めていくかみたいなところって、
別に全部本当に新しいことじゃなくて、やはりそれが単純にいろんなものがスピードが上がったことによって、より顕在化したので、これまではもしかしたら、ある種そんなに今の変化から比べたら、
ぶっちゃけこのAIが始まる前までの十何年間、自分がまさに仕事をした頃っていうのは、今の変化の比べたら緩やかだったなって相対的には見えてしまうと。その時は、ある種別にちょっとずつ改善すればよかったねとか、あんま変わってなくても別に周りがそんなに変わってるわけじゃないから、ある種許されてたというか、別に問題なかったところが、
この数年間によって、それが許されない状況があったりとか、すごく問題になるってことが、この後も含めてどんどん加速していくって感じかなって。もちろん新しい技術が出てきたっていう大きな変化ではあるんだけど、意外とこれまでも大事だったことが、なんかダイレクトに目の前にぶつかってきたという感覚がすごく強いので、
コミュニケーションの重要性
およべさん
その感覚が一番この数年間で、自分の中ではそういう感覚を得られたことが一番学びだったというか、技術も同じだし、テーマの組織も同じだし、やっぱりこれまで以上にそこに本気でぶつかるべきなんだなっていうのが、それがわかったことが一番自分の中では分切りがついたタイミングだったかなって感じがしますかね。
小田中育生
なんかそうっすよね、これまでだと人間の認知能力の限界だったりとかっていうところで、そういう意味で優先順位をつけて捨てましょうっていうのが、それが本当は捨てたくないんだけど、認知の限界で捨てちゃってたものも捨てなくて良くなる。
で、この時にただ付随して起こる問題が、捨てた方が良いものも扱えるようになっちゃうから捨てないっていうのがあって、なんでその苦渋の決断で捨てたものと本当にいらないものを混同したら、その神秘感みたいなのを失うと、ものすごいでかい何かを作ってしまう、ちょっと今言葉を選びましたけど何かを作ってしまうということにもなるので、
で、てなると、もうAIが作れるからいいじゃん、作っちゃおうよじゃなくて、これまでと同じく、これってお客さんにとって何の価値なんでしたっけっていう問いで、
野上さんの今回のスライドにもあった、小さなチームでフラッと集まる機会が増えたとか、会話をする機会が増えた、そのコーディングがボトルネックじゃなくなったが故に、そこに対して追加の実装を増やそうぜじゃなくて、価値を問い直す時間を取るっていうことが今必要なんじゃないのかなっていうのはすごく、スライドを話し聞きながらも思ったし、やっぱ現場でも油断するとやっぱそういう、我々作るの好きだから作る方に倒れがちなんだけど、
冷静になって頭使う方に使おうぜってできるかは、これからかなり勝負の鍵になるんじゃないかなと僕も思います。
およべさん
そうですね、まさに先ほどちょっと話したみたいに、AIの進化が早い時に、じゃあ人間である我々がどうあるべきかみたいなことを考えると、やっぱりそういう今までみたいに
変化が早いスピードだからこそ、それに付随して仕事の仕方をすぐに変えられるだとか、お客さんに対してすぐ提供するものを変えられるだとか、適応するスピードってのを上げる。
例えばこれまでだったら1週間スプリントで良かったものが、もっと短くなるかもしれないしっていうだけの違いだと思って、大事なことが変わらないけど、それをより早いスピードでできるようになるような、個人とか社会とかを作っていくっていうのが必要だってことなので、
ある種本当に、いきなりこの時代になって全然知らないチームがめちゃめちゃ優秀になったっていうことも、もちろんあるのかなと思うんですけど、どっちかっていうと、
これまでもずっと積み重ねてきて、良い関係性だとか、そういう変化に対応できるようなチームだとか、個人になっているところは、今の時代でも適応しやすいっていうふうになっているだけなので、
逆にすごくシビアな意味ではすると、実力が見えやすくなったっていうのであるかもしれないけど、なんかやっぱあれですよね、プロレス好きとしては望ましいですよね。
望ましくするんで、そういう感覚ですかね。
Makoto Arata
ちょまど 3人1人のできることが増える、拡張されるなって言って、AIによってアシストしてくれるわけじゃないですか、私たちのこと。
なので、小さなチームになっていくっていうのを、小さなチームの中で1人1人ができることを増やしていって、より多くの本質的な価値を早く届けられるようにするために、
機動力を上げるっていうので、小さいチームでやっていくっていう話なんだよなって思って聞いてました。
デイリーハードルズの実践
Makoto Arata
せっかくなんで、めっちゃ具体に振った話も聞いてみたいなって思うんですけど、先ほどプラクティスとして紹介されていた、デイリーハードルスだったり、ウィークリーOSTだったりの中で、
チームが他のチームのことに興味を持つみたいなの、ちゃんと設計しないと結構難しいと思っていて、チームが小さかろうが大きかろうがかな、横のチームがやってることが自分たちのやってることにダイレクトに影響することってあんまりないじゃないですか。
そうなると、自分たちのチームの中でだけコミュニケーションしてればいいじゃんってなっちゃって、興味持つって結構難しいよなって思っていて、デイリーハードルスの中では、チームごとにチェックインをやるのを他のチームが舐めるっていう話があったと思うんですけど、
例えばコンテキストが共有しきれてない状態でそういうのやると、そもそもの質問で話が止まっちゃって、全然ハードルが、例えばチーム2つで30分でやりましょうとかだと、全然その30分に収まらないみたいになっちゃいそうなんですけど、その辺ってどうやってコンテキストを共有するっていう、まず初めの第一歩を踏み出したのかみたいなところを聞いてみたいです。
およべさん
ありがとうございます。
そうですね。一応、デイリーハードルスってどんなことやってるかって簡単に説明すると、今、僕らのチームが7、8人のチームで働いてるんですけど、その中に小っちゃいチームが3つぐらいあって、その3つのチームがそれぞれ別々の仕事をしてる。
その全体が7、8人の大きいチームっていう、そういうフラクタルな構造としてチームが捉えてるんですけど、デイリーハードルスっていうのは毎日、いわゆるデイリースクラムとか皆さんもやられてるような形で同期をする時間を作っているんですけど、それは各チーム、小っちゃいチーム、各チームでやるんじゃなくて、3チームが全部同じ時間に集まって、1チームずつハードルするのを7人全員で同じ時間に同じ場所にいるみたいなことを毎日やってるっていうのを繰り返して、
で、まさにおっしゃる通りで、やっぱりこういうこと、みたいなことしてるところもあると思うんですよね。ちょっと大きめのスクラムだとか組織でやってて。やっぱりやってても、他のチームに興味を持ってないとか、フィードバックとか一緒にしようと思っても怒らずに、単純にその各チームごとが喋って終わりだけど、やっぱりなりがちだし、僕らがそのようになるのは実際に怒るんですよ。
だからこそ、今まさにアルタマさんがおっしゃった通り、どうやってコンテキストを共有するかっていうのは、このデイリーハードルズ以外もいろんな仕組みとして実は入れていて、月ごと、サイクルが違うとしても、お互いのプレートをどうやってしろうかっていうのを、まずいろんなところでコンテキストを合わせるっていう時間をかなり多めに取るようにしてるっていうのが1点と、あともう1個大事なのが、なんでこういうことをやるんだっけ、僕らはどういうチームになるんだっけっていうところが、今そこがすごく伝わらないといけないっていうか、
自分たちとしてこういうチームになるよねとか、こういうケイパビリティを身につけなきゃいけないよねっていうのが、結構そういうのはもう本当にチーム作りの最初の観点からとか、それこそOSTとかも含めて定期的に話をしてるんで、だからコンテキストをお互い共有して、他のチームにも興味が持つ必要があるし、他のチームに対してもヒードバックする能力っていうのは、全員が身につけたらいいよねっていうことを理解してるので、うまくいかないときは、それこそ、じゃあどうやったらうまくいくんだっけとか、どうやったら興味持てるんだっけって話を修正していくっていうのが今のところ大事だと思うんですよ。
修正していくっていうのは今、繰り返しの形なので、単純にこの仕組みだけやったら興味持ってないし、単純に他のチームに無駄な時間が過ぎてしまうっていうのは普通に起きるし、僕らもちょっと起きかけたりして、どんどん軌道修正するっていうのを繰り返してる形ではあるので、やっぱりそうするとすごく、これまでも同じだったかなと思うんですけど、一個のプラクティスだけ取り上げても、それがいいか悪いかって評価できないなと思っていて、
他のいろんなプラクティスだとかチームとしてどうありたいかってところ全体の中に、そのチームとしてはそのプラクティスがこういう意味があるよねっていうところがすごく大事かなと思ってるんで、僕らはそこを一応全体の中の一つとして今はデイリーハードレスっていう取り方やり方をしてるっていうような位置づけではあったりしますかね。
大きなチームとマネージャーの役割
Makoto Arata
めっちゃいい、ありがとうございます。そう、なぜやるのかなんですよね、全ては。
小田中育生
そうっすよね。今の話めちゃくちゃいいなって思ったのは、ありがちなケースとして、いっぺんでもこういうのやってみようってなった時に、やっぱりお互いのチームの話聞いてない、なんなら内職してるみたいな時に、時間の無駄だからやめようってなりがちなんだけど、
あとは、お隣のチーム、要は意図を持って一緒に話をしましょうって集めた人がお互いの話を聞いていないっていうことの方に課題があって、時間が無駄になってるっぽいっていう手前の課題じゃなくて、
コミュニケーションを取るべき、相乗効果を生むべき相手の話を聞けていないっていうところのシステムに何の課題があるんだってとこにリーチできるかっていうのがすごく大切だなって思って。
で、すごいリアルな話だなと思ったのが、ここで発信をしているお嫁さんのチームでもやっぱりうまくいかなくなることは全然あるっていうところで、その時にしっかりありたい姿があるから、なぜやるかがあるからこそ立ち返れるんだなっていうのは一つ良さだなっていうのと、
わき道なんだけど、さるっといった大きなチーム7,8人っていうのが、もう2,3年前から考えると、7,8人ってちょうちょうちょうどいいサイズだったのが、7,8人の中に2,3チームあるっていうのが、今それを聞いて2,3チームあるの違和感ないんだけど、なんかスモールチームの定義が大きいチームの定義変わったなっていうのはすごく感じました。
およべさん
まさにですね、そうですよね。
Makoto Arata
大きいチームって言ったら30人とかだもんね、それまで。
小田中育生
それじゃ見切れません。プラスみたいだね、小学校の。
およべさん
けっこうチームサイズってちょっとずつちっちゃくなってなったのは、AIの前から起きてたかなと思ってて、もともとだったら10人ぐらいとか8人ぐらいで一つのスクラブを回してますっていうのは、別にそんな珍しくなかったと思うんですけど、今だと10人とか8人いたら2つに分けたくなるというか、4,5人のチームで一つでやりたくなるっていうのは、もともとあったかなと思ってて、
で、僕ら組織上はちょっと前までは4,5人のチームとかぐらいのとか、3人ぐらいのチームとかがやっぱり多かったし、実際そういうふうに分かれてたんですよ。
なので、今僕が大きなチームって言ってる単位っていうのは、他の組織で分かりやすく言うとグループとかみたいな単位なんですね。
組織が組織っていうような単位で、僕はそれはチームってずっと言い続けてるんですけど、大きなチームって言い続けてるんですけど。
で、その組織、グループに対してチームがいくつかぶら下がってるって、いわゆる普通のツリー構造の組織構造を持ってたりはするんですけど、
その全体を大きなチームとして捉えて、今プロセスとか考えてるって形で、そこのサイズ感がより小さくなってるというか、組織自体のサイズも小さくなってるし、チームのサイズも小さくなってるっていうのは、
やっぱり時代的にもあるのかなっていうのは、もちろん僕らの会社はそんな大きくない会社だってこともあるんですけど、
今の必要な組織サイズこんなもんかなっていうのを考えながら、一応作ってるところではありますからね。
小田中育生
たぶんあらゆる組織で最小最高人数みたいな、その組織にとって一番小さいチームの単位っていうのが、たぶん小さくはなってるだろうなっていうのはありますよね。
このロールごとに一人必要だったのが、そうじゃなくなってきてるっていうのは間違いなくあるかな。
およべさん
そうなんですよ。限界ですよね。だって3人チームでもし仮に動いてるとすると、それがスクラムやってるってなったら、スクラムマスターがいて、プロダクトオーダーがいて、開発者がいて、終わりじゃないですか。
小田中育生
もうおしまいですよね。
およべさん
そこからそれとも減った瞬間に矛盾してるんですよね。
Makoto Arata
そう。ってなった時に、スクラムマスターだったり、あるいは組織の運営みたいなことを考えるとマネージャーだったりっていう存在が、
どの流度に位置づけられて、どんな役割になっていくべきかみたいなところにも踏み込んでいきたいなって思うんですけど、
上部さんのスライドの中で、マネージャーは管理から支援に移行していくっていうふうにお話されてましたけど、
つまるところ大きなチーム、今の上部さんだと7、8人の規模を全体で見て、その小さなチームが自律的に動く支援をするような存在っていう位置づけとして捉えてるってことですよね。
およべさん
そうですね。まさに。今までだったら、もしかしたらツリー構造の上にいて、情報をそこで吸い上げてというか、管理してっていう形がやりやすかったし、それで良かったのかもしれないですけど、
複数のチームが同時に立ち上がったりだとか、どんどん変化していく中だと、やっぱり1チームずつが、これまでみたいにずっと同じメンバーで長く過ごすっていうのも、
なかなか難しかったりとか、どんどん変化していくとかもあるとすると、小さなチームをいかに素早く自律的に動けるようにするかっていうのを繰り返していくというか、
それで彼ら、やってる人たちがチームを上手く立ち上げるようになるのもそうだし、そこがそれに対して外からの支援っていう形で、そういう機能自体が組織に備わってくるってところで、
そこってマネージャーとして今、これから大事なところで、これまではもしかしたらチームとマネージャーの距離ってもうちょっと遠かったりだとか、個人個人でのマネージメントみたいなのをしてても、チームに対してアプローチするっていうのはそんなに多くなかったかなと思うんですけど、
結構今これからだとチームがたくさん小さくできるからこそ、1チームずつがちゃんとうまく機能してるかなってところに対してフォローするというか、支援するっていう能力が必要で、
それ以降のマネージャーである必要があるのか、横断的な機能がいいのかってちょっと悩ましいところであるんですけど、今たまたま自分の場合はマネージャーをしてつつもそういうチームの支援っていうのを、もともと持ってる自分のスキルセットではあったと思うので、今実験的にマネージャーとしてそういうふうにチームと向かい合ってみようかなっていうふうにやってる感じですかね。
小田中育生
この管理から支援って、それこそサーバントリーダーシップみたいな文脈だったりとか、アジャイル界隈だともともと管理中央集権じゃなくて支援っていうのは言われてたかなと思うんですけど、AI時代になってそれが支援の方がいいよねというよりはマストになってきてる感覚はあって、
何言ってるかというと、親子さんおっしゃってる通り管理してるとスピードが全然落ち着かないよってこともありますし、今の時代を生きていくエンジニアが管理されてマネージャーの指示通り動くっていう形でしかエンジニアリングできないっていうのがキャリア的にも結構ダメージをこむるんじゃないか。
なので、支援して向こう側に行くといいよっていうのは指し示しつつ、エンジニアが考える土壌を作るとか、安心して考えて失敗できる場を作るっていう形の場作りみたいな支援をいかにマネージャーが提供できるかっていうところが、これが多分今どの現場も苦労してるところだと思いますけど、
その管理型から支援型、支援をさらに一歩突き進めてAI活用だったりとか、そのプロダクトサイドに染み出していく、イネーブリングをしていくのが、ウォントからマストに変わってきてるなというような気はするんですよね。
およべさん
まさにおっしゃる通りだと思ってて、こんだけちっちゃいチームとかにどんどん分割していくので、マネージャーだけがマネージメントするっていうのがより難しくなってると思うので、そしたらやっぱりチームとか個人でもマネージメントってスキルを多めにつけてもらう必然性がすごく高くなってるっていうのが、今の伊藤さんの話で、僕のトライティングから見るとそこがもう必然性が高くなってるので、その部分かなと思ってて、
AI活用と自律的な組織
小田中育生
その時に、これまでみたいにマネージメントする側、される側ってところが色濃いようなやり方をしていると、そこって固定化されていて、されてる側がマネージメントを学ぶって難しいじゃないですか。
およべさん
される中でこういうマネージャーの姿は素敵だなとか、この振る舞いいいなっていうふうに言うことができても、やっぱりそれをいざ自分がやるかっていう状況がちょっと違うというか、そういうところがあるかなっていうときに、やっぱりちょっとそうじゃなくて、むしろじゃあ各メンバーとか各チームが自分たちでマネージメントするっていう状態に対して支援をして、
まずマネージメントの仕方自体も、彼らが自律的にできるようになってもらうために、どうやったらサポートができるかっていうのが、すごくマネージャーって言葉がごちゃごちゃだって難しいんですけど、マネージャー自体がマネージメントを色んな人にやるようになってもらうっていう動きが必要になってきたのかなっていうのが、これからのAI時代に必要な組織というか、そういった動きなのかなって気はしますかね。
Makoto Arata
大平 AIをね、マネージメントする存在になっていくみたいな話もメンバーレイヤーがね。なので、そのファーストラインのマネージャーはメンバーになるみたいな感じのこともよく言われるところではありますけど、個人的にはその主語がもともと自分だったものが、チームが主語になっていく、組織が主語になっていくっていう形で、もうフラクタル的な構造をたどってみんなの視点が上がっていくみたいなのがあるべき。
そのステップアップかなというふうに思っているので、そのチームを主語にする機会みたいなのをできるだけ多く取ろうと思っていろいろやってるんですね。
で、それってAIによってすごいやりやすくなったなって思っていて、というのも、まず自分自身をマネージメントできないとチームのこと見てる余裕ないんですよね。
なので、自分を安定させる方法っていうかね、ハウとして、そのAIを使って、AIをマネージメントすることによって、その1個メタな視点を手に入れるであったりとか、あとはその、なんだろうな、自分のジャーナリングとかをやりやすくするためにAIの支援を受けるであったりとか、そういったことをきっかけにチーム目線みたいなのを身につけていってもらって、
小田中育生
で、その小さなチーム、2,3人のチームをうまく活かすために、自分はそのチームに対してというか、それ以外の2人に対して何を働きかけたらいいのかみたいなことを考えるきっかけを渡していくみたいなのが、自分たちがやれるといいところなのかなっていうふうに思っています。
いやまさにそうで、そうだし、なんかそういったことをやっていくときにどうしたらいいのっていうと、じゃあAI時代に全くマネージメント手法は新しいかっていうと、なんか実はマネージメント3.0、例えばデリゲーションポーカーとかってまさにメンバーに何をするのっていうのは言語化するのを支えてくれたりするものなんですけど、マネージメント3.0もそうだし、それこそスクラムだったりアジャイとか、様々な僕らがこれまで学んできたり実践したところが、実はAI時代のマネージメントっていう、
マネージメントっていうかもうAI時代のチームが前進するために必要なものって僕たち育ててたんだな、学んでたんだなっていうのが、慌てずにこれまで学んだものを振り返って、それをうまく自分たちで再実装して使っていくっていうのがこれから大事なんじゃないかなって思っています。
およべさん
うん、じゃあそうですね。だって例えば実際AI使って開発するときにも、どこまでAIに委託をするのかとか、むしろAIにこの範囲をしてもらって、じゃあ自分がこういうふうに関わろうっていうのをデリゲーションをしてるわけじゃないですか。
そこのスキルっていうか、どこまでデリゲーションするのかっていうのを状況に合わせて判断するとか、それに対してデリゲーションしたものに対してどう自分が向き合うかみたいなことも含めて、もうそこってそうやって捉えてしまったらもうマネージメントしてるんですよね。っていうふうな時代になったときに、なんか改めて思うのが、せっかくこれまでマネージャーやってたんであれば、マネージメントのスキルっていうのは多分皆さん経験値とか、いろんな方法論も含めて持ってるはずだと思うので、
多分逆にじゃあエンジニアとか実際に向き合ってるところでもそのマネージメントのスキルが必要になったときに、逆に今までマネージメントしてたようなロールの人たちは、マネージメントをもちろんしつつも、マネージメント自体を他のメンバーとかに再現性を持って伝えるだとか、支援するっていうことがある種求められるって形で、なんかいろんなところで一つ階層が上がるというか、いうような仕事の仕方をしていくって考えると、なんかすごいわかりやすいなって今の話で思いましたね。
締めの挨拶
小田中育生
うんうん。ございます。そして、ものすごい楽しんで無限に話してしまいそうなんですが、だいぶ予定時間を超過しているので、無理矢理締めにかかりたいなと思ってますが、僕だいぶ聞いちゃったんで、あらたまさん、うぐさんに聞きたいことあったら是非。
Makoto Arata
そうですね。締めるって言ったのに聞きたいことあるかって聞かれて今ちょっと戸惑ってる。
小田中育生
そうですね。これが人間ならではの揺らぎですよ。
Makoto Arata
エラーが発生してますね。
そうですね。実際の自分の話をしたいが、これを話すと多分もう15分くらいかかるので、今日はちょっとやめておこうかな。
なんと、次回もお嫁さんをゲストにお迎えしてお話を聞かせてもらえるっていうことなんで、やったね。
ぜひ次回もお楽しみにというので、100個で締めようかなと思います。
はい。
じゃあお便り。また間違えちゃった。3回連続が間違えてる。
小田中育生
3回連続。ハットトリック。
Makoto Arata
ご意見ご感想は、ハッシュタグあらたま一号でどしどしお寄せください。
小田中育生
ありがとうございました。
ありがとうございました。
