マネジメントRadioの始まり
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio。
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探究する2人のEMが、
末番多め、定期でお届けするポッドキャストです。
よろしくお願いします。
小田中育生
よろしくお願いします。
Makoto Arata
いやぁ、ついに始まりました。
小田中育生
始まりましたね、第1回ということで。
マネジメントに関して、ちょっとじゃあ自己紹介でもしますか。
Makoto Arata
はい、じゃあいくおさんから。
小田中育生
はい、はい、いくおと申します。
はい、エンジニアリングマネージャーとしては、今EM工夫JPとですね、
日本のエンジニアリングマネージャーたちの知見を我々がですね、
触媒となってどんどん広げていくというですね、
そういうことをやるコミュニティを立ち上げている人間の1人です。
で、マネージャー歴としては10年以上マネージャーでやらせていただいていて、
そのEM工夫もなんですけど、いろんなところでマネジメントに関して皆さん悩んでらっしゃったり、
それで知見が分かち合われて1人1人前に進んだりっていうのが、
すごくそういうのが好きなんでコミュニティもやってるんですけど、
これここの興味ある内容ってポッドキャストみたいな形で、
なんか不適で耳からくじょうほうとしてあってもいいのかなと思って、
今回ちょっとあらたまさんと立ち上げることになりました。よろしくお願いします。
Makoto Arata
よろしくお願いします。
じゃあ私も。
はい、同じくEMをやっております、あらたまといいます。
EMの仲間が少ないなと思って、もっといろんな人と知り合いたいなみたいなことが直接的なきっかけになって、
EMゆるミートアップっていうコミュニティを3年ほど前に立ち上げたっていうのが、
EMっていうものをちゃんと捉えるきっかけになった一つだったかなって思っています。
で、その後さっき黒さんが言ってくれたEM工夫っていうのを一緒に立ち上げるということになりましたね。
で、EM工夫は増幅と拡大っていうのをEM工夫自体のテーマにしていて、
先ほどもいこさんが職場へっていうふうにおっしゃってましたけど、
知見っていうのはたくさん世の中にあるはあるんだけど、
それを使える状態になかなかならない、うまく接続ができないみたいな話はコミュニティやってる中で結構聞くことがあって、
その分かるとできるのは足渡しみたいなのが何かできないかみたいなことを考えてガンバレースっていう形に今落ち着いて、
来年もやるんですよね。
小田中育生
来年やりますよ。今2025年だから2026年やります。
Makoto Arata
やるということだけ決まって、なので皆さんこう動きたいということで、続報をお待ちいただければなというふうに思います。
小田中育生
そうですね、あらたまさんこれ我々EMエンジニアリングマネージャーですけど、
マネジメントって言ってエンジニアリングってついてないところには何かきっと思いがあるんじゃないかなと。
Makoto Arata
そうですね、エンジニアリングマネジメントって、私たちもエンジニアリングマネージャーですって名乗るし、
EMのためのイベントだったりガンバレースっていうのはやってきてはいますけど、
元を正せばマネジメントっていう分野っていうんですよね。学問もありますけど、っていうのはすごく昔から憐憫と続く探求されてきた分野なわけで、
そういったところにも私たちがエンジニアリングマネジメントを実践していくにあたって、
お尋ねられる何かあるんじゃないかみたいなのを兼ねていまして、
普段もEMのための本を読むっていうよりは割とマネジメントというか、それに留まらないいろんな分野から自分たちが使えるエッセンスを探してきたりするじゃないですか。
なのでそういったことを考えた時にエンジニアリングマネジメントラジオって言っちゃうとちょっと狭くなりすぎちゃう感じがあって、
小田中育生
じゃあマネジメントラジオにしようと話しましたね。
そうですね、エンジニアリングマネジメントは、そりゃそうEMコンフでひろき大一さんをエンジニアリング組織の員を招待、
あれがもう彼の著作で非常にベストセラーだしすごくいい本だな、マネージャーのバイブルだなと思ってるんですけど、
そのひろき大一さんがエンジニアリングマネジメントの四小言として、テクノロジーマネジメントですとかプロダクトマネジメント、
エンジニアリングマネジメントとプロダクトマネジメントとさまざま要素あるよねと。
マネジメントって広い領域の中で、広すぎるからじゃあ何やったらいいのかっていうのを定めるためにあるし、
その四つにしっかり細分化してらっしゃったのかな、すごくしっくりくるものなんですけど、ある意味エンジニアリングマネジメントっていった時に、
そのどこかにとらわれてしまう。本当は広く見たり深く取り下げるために四小言ってあるんだけど、例えばピープルマネジメントだけにすごい焦点が当たってしまったりとか、
エンジニアリングマネージャーって言葉を使った時に狭くなっちゃうなっていうのは僕も感じていて、そういう意味で今回あえてマネジメントって広くする。
どこから石に投げられるかもわからないし、怖い面もありつつ、そこのより広い世界に向けて知見を共有したりとか、そこを聞いていただいている皆さんがもっと広く学んでいくぞってきっかけになったらいいなっていう思いを込めてマネジメントとちょっと大きく出ております。
Makoto Arata
とはいえ私たちエンジニアリングマネージャーという肩書を背負ってやっているので、割とそういったところにバイアスがかかった情報にはなっていくかなとは思うんですが、それも踏まえて楽しんでもらえたらというふうに思っております。というわけで、どのぐらい続くかわからないですけれど、
本の紹介
Makoto Arata
いけるところまで行ってみようと思うので、皆さんお付き合いください。よろしくお願いします。
小田中育生
よろしくお願いします。
じゃあ改めてマネジメントラジオ、今回初めてということで、実は出会いに何の話をしようかなっていうのを新田さんとも話していたんですけど、実は我々2人とも本をマネジメントに関連するような本を書いているというのがあって。
Makoto Arata
そうなんですか。
小田中育生
そうなんですよ、わざとらしいな。収録している日の少し前、1週間ほど前にですね、新田さんはエンジニアリングマネージャーお悩み相談室という本を書かれて、これどんな本なんですか。
Makoto Arata
これはですね、エンジニアリングマネジメントのわかるとできるに橋をかけることを目的として書きまして、あるあると言ってしまえばそれまでなんですけど、皆さんエンジニアの防止からマネージャーの防止にかぶりかえるときに、どうしても適用課題みたいなものと向き合わなければならないときっていうのが来ると思うんですね。
これまでの延長線上にはない、新しい考え方をインストールしなければならない、そういったときにいろんな難しさを感じられると思うんですが、そこをこうなんていうんですかね、橋をかける、お手伝いができるような、橋って上での伴奏者になれるようなそんな本を目指して書いた本になります。
例えば、メンバーに共感できないんですけど、自分ってマネージャー失格ですかとか、自立的なチームってどうやったら作れるんでしょうかとか、そういったお悩みを取り上げて、他に対してこうしてみるのはどうでしょうとか、こういう取り合い方をするのはどうでしょうっていうアドバイスという形でいろいろお話をしていくっていうのがメインの論調になっております。
小田中育生
ありがとうございます。私自身はですね、1年前の2020年7月にアジャイルチームによる目標作りガイドブックという本を出版しておりまして、こちらもマネージメントのみの話ではないんですけど、要はチームで目標を設定してそこに向かっていくといったのみの中で、まずどういう目標がいいんだろうねっていうところで、
それは目標単独でいいものになるというよりは、やっぱりその組織にとって必要なものは何か、組織はどこを目指してるんだっけっていうところももちろん大事だし、そこにいるメンバーがそこに対して納得感を持って、その目標を拡大していってもらうことがすごい大事じゃないですか。
Makoto Arata
ワクワクできるかってやつですね。
小田中育生
ワクワクする目標をいかに設定するかっていうところがまず一つ大きなテーマとしてあるのと、目標を設定したらバンバン罪かっていうと、そんなことないですよ。
Makoto Arata
すぐ忘れるんですよね。こういうのね、立てて見ないと。
小田中育生
そうそう、全然見なかったりして、上長との面談で3ヶ月に1回だけ、そういえばこんな目標を立てたなって。そのテンションだとまあ達成なんかしないよね。
Makoto Arata
できないですね。
はい。
いやー忘れてました、何もしてないですねみたいになるわけですね。
小田中育生
そうそうそう。そういった状態だとやっぱり目標って機能しないし、そういうのが蔓延してると目標というものそのものが機能しないような意味ないものになっちゃうんですけど、
本当は目標設定理論というものがあったりして、良い目標を設定するとモチベーションも喚起するし、しっかり成果出てくるよねってのがあるので、僕はいい目標立てることは価値があるって信じてる人間なんですけど、
原田さんそれを何でマネージャーもだしチームメンバーもだし、どうチームの中で目標を立てて一緒に向かっていけばいいかというのを書いた、自分の経験に基づいたものを書いたのがその目標作りガイドブックで、
そうですね、で何でこの2つの本を書いた、原田さんがENの本を書いて僕は目標作りの本を書いて、でこれって私たちがマネージメントについて自分たちが出典抜刀しながら学んだことや経験したことが決まってるんですよ。
はい。
で、原田さん今回単調初めてですよね。
Makoto Arata
初めてです初めてです。
小田中育生
で、私も前回の本が単調として初めてだったんですけど、まあなんかだいたいバンドが最初にアルバム出すときってそれまでの経験を一番詰め込んだ。
Makoto Arata
色濃くね。
小田中育生
そうそう、だからファーストアルバムが一番いいみたいになりがちですけど、そういうそれまでの経験を詰め込んだ本という意味では、
おそらくその今日本の中でEM工夫とかを立ち上げて、エンジニアリングの文明家のマネージメントに真剣に向き合ってる当事者の思いとかスキル、経験を詰め込んだ本をベースに様々に話ができると、
このマネージメントとは何ぞやを考えたりとか、そこから何か学びを得る機会になるんじゃないかなと思って、初回はお互いちょっと本を紹介してみましょうと。
目標設定の重要性
Makoto Arata
はい、お互いがお互いの本をね。
小田中育生
聞き恥ずかしい感じですけどね。
Makoto Arata
でも紹介する前に、いこうさんに聞いてみたかったのが、何で目標設定から達成までの一連の流れを描くっていうことにフォーカスを当てようと思ったのかって聞いてみたいなと思って。
そのマネージメントを長くやられてきたいこうさんだったらいろんな切り口で描けたと思うんですよ。その中でも何で目標だったのかっていう。
小田中育生
はい、すごいいい質問です。それで言うとなんか自分の中で一番チームが変わったというか、そのチームの力を解き放つきっかけになったのが目標の作り方だったんですね。
自分が昔所属していた組織で、まさにそのOKR、オブジェクトキーリゼルトっていう杖になったの目標を扱う目標管理手法があるんですけど、それをあるときに導入していきます。
それを導入、自分がやりたかったので丁寧に説明したりとか、みんなで伴奏したりしてる中で。
それまで割と目標に対しては、マネージャーは気にしてるけどメンバーはそうでもないっていうところから、みんなが達成したいって落とし込むところに行ったりして、行動が変わったり、やっぱり仕事に向け方が変わったんですね。
変わったし、成果ももう目に目で変わっていったんですよ。
たぶん運が良かったのか、初年度、OKR入れた初年度からその前の年と比べて、明確に成果が多くなった。たくさんいろんな成果が出てたんですよね。
Makoto Arata
それは他のチームの外側の人が見ても、あのチームはしっかり成果を上げているねっていう状態になった。
小田中育生
で、それなんで外の人がそう思ってるって分かったかって言うと、みんながだんだん、僕が鑑賞していた研究開発部門以外の方々も、OKRやってみたいんですけど。
フォーラルしてる。
目標設定の重要性
小田中育生
そうそう。なんか流行ってるなみたいな。
広がって、やっぱり上手くいくって思ったらやってみたくなるじゃないですか。で、広がりを見た時に、広がってた時に上手くいくところでいかなかったとか、やっぱりリアルとしてはあるんですけど、
なんかそのぐらいに広がりを見せたっていうのが一つやっぱり印象的で、
この営みを描きたいなっていうのと、で、その時に良い目標があれば上手くいくかって言ったらそうじゃないのを見てきたんで、
ちゃんと定期的にトラッキングしたりとか、高い目標を立てたら上手くいかない時なんてごまんとあるじゃないですか。
Makoto Arata
ありますね。
小田中育生
で、そういう時にどうしたらいいかみたいなところのノウハウだったり、で、仕事をやってるとこういう目標を立てたけど違う軸からこれ優先的にやってほしいんだけどって、
これ言うじゃないですか。
Makoto Arata
ありますね。差し込み。
小田中育生
そうそう。で、差し込み、差し込みってビジネス上必要だからそういう差し込みが生まれてるわけなんだけど、それをビジネス上必要だよねっていうチームメンバーが理解することも大事だし、
ビジネス上必要な顔をしているけど、別に半年後でいいものが来たりするので、そこを見極めるようなスペークホルダーマネジメントみたいなところが、
実はチームが主体性を持って動くのがすごい大事で、そういうところも目標達成をするためには大事なんだよっていうのが自分の中であって、で、それって自分はいろんな経験をする中でうまくいった実感あったんですけど、
だいたい外でOKRの話とかをすると、OKRうまくいかないんですよねとか。
Makoto Arata
周りからのガイアツによって形を変えられてしまうからみたいな。
小田中育生
で、まずその形変わっちゃうんですよとか、まずそもそもどう目標設定していいかうまく設定していいかわからないで声もあれば、そもそも目標設定なんかマネージャーやるものだろうって。
Makoto Arata
作っておろそうって。
小田中育生
で、だからそのメンバーにも主体性を持って関わってもらおうっていう基準がある程度の方々に読んでいただいたことがあったんですけど、それに対してリアクションとして、
メンバーに目標設定させるってマネージャーの怠慢だろうみたいな。
僕はその考え方すごいびっくりしたんです。
っていうぐらい目標に対していろんな思うことがあったりとか、誤解もあったりする中で、じゃあそれをわかりやすくまとめた本があれば、もっと日本の現場が前進するんじゃないか。
目標の見直しと変化への適応
小田中育生
大きなことを言うとね。
っていうのでテーマとしてはそこを据えたってなります。
Makoto Arata
なるほどな。
いっこうさんの本を読んですごいいいなって思ったのが、先ほどもチラッと見てきましたけど、目標って変えちゃダメって。
一回だけ変えちゃダメって思ってる人結構多いなって。
私もいろんな人とお話しする中で思うことがあって。
なんですけどその外境っていうんですかね。
自分たちを取り巻く環境も、自分たち自身も時を重ねれば変わっていくじゃないですか。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
変わっていって得られた新しい事実があるっていう中で、目標だけが変わらないでそこにあり続けるっていうのはやっぱり歪むんですよね。
そうです。
立てた目標が。
で、なった時に適切に見直して今に合わせた新しい目標っていうのを立てていこうねと。
その目標を立ててそれを達成する営みそのものに着目して書かれている本っていうのがすごくいいなって思っていて。
これまで出てきた目標管理の本を全部読んだことがあるわけではないので、これは誤っているかもしれないんですけど、立てた目標に対してどのように管理をしていく。
ちゃんと一定のペースで達成をし続けていっているような基調に乗せるかみたいなところっていうのはすごく語られている印象があるんですけど、
今のこの変化の激しい世の中の中で、そこにどう乗っかっていって、さらにそこに対して自分たちが普段やっていることの意味付けですよね。
っていうのをちゃんとやっていくためのハウとしての設計だったり、それを達成させるための日々の営みであったりっていうところにフォーカスされているっていうのがすごくいいなって思っていて。
実際、章立ても全何章でしたっけ。
小田中育生
8ですね。
Makoto Arata
8分の2で目標立て終わるじゃないですか。
まずは6章あるみたいな。
小田中育生
あれはね、結構レビューしていただいた方々から、小田中さんこれ目標の本って聞いたんですけど、2章目で目標の話終わってるけど大丈夫ですよ。
なるし、でも確かに目標来ることに対してもいくらでも語れるので、それだけで例えば200ページ300ページは全然いくんですけど、
そういうフィードバックを受けたのがやっぱ象徴的だとか、みんな目標って立てるところまでだと思ってるんだな。
追いかけて達成するところまでっていうのが僕は目標大事だし、さっき新玉さんも触れてくれましたけど、アップデートしていくんですよね。
なんかアップデートに関してはやり切るみたいなところを大切にするっていう価値観の中で、立てた目標変えるなんてそれは逃げじゃないのかみたいなのってあったりする。
もちろん例えばちょっとうまくいかなかったから過法修正したいですから、それは意味ないんですけど、
みなさんの記憶に新しいところと、2020年の2月ぐらいにみなさん大きな変化を経験してるはずで、
新型コロナの時にビジネス環境で多分もう何年影響も受けてない会社は皆無なんじゃないかなと思うんですけど、
Makoto Arata
リモート遊戯なくされたりとかね。
小田中育生
そうそうそう働き方自体も変わったりとか、で私関わっていた会社で言うと人の移動をサポートするようなところをやってたんで、そもそも人は移動しなくなっちゃったみたいな。
Makoto Arata
そんなことがあるとは思わなかったから。
小田中育生
そう。なったりとか東京オリンピックが当時2020年夏で、もうインバウンドでたくさん海外から人来るぞってそこに向けて様々ロードマップ引いてた会社あるはずなんですよ。
でそのまんま2020年夏にオリンピックは来るからっていう行動を変えなかった会社もこれまたないと思ってて。
でなんでそのぐらいの大きな変化ってさすがにみなさん変えてるんですよね。
でなんだけど日々の小さな変化も目指すべき目標に実は影響を与えていて、だから今の目標の妥当性ってどうなんだっけって常に問い直して変えていくのすごい大事なんですよね。
でいっぱいグリッドを持ってやりきる力を持ってやるのも大事なんだけど、やりきった先にもう崖しかないんだったらキュンと変えなきゃいけないじゃないですか。
エンジニアマネージャーの役割
Makoto Arata
そのまま飛び出してってもう落ちるだけなんだ。
小田中育生
そうですそうです。やりきるっていうのとちゃんと俯瞰して目指すところを軌道修正するっていうのは別な話なんで、でもなんか混同されがちだからそこを明確にしたかったっていうのはすごいありましたね。
Makoto Arata
なるほどな。個人的に思っているのが立てた目標っていうのが何だろうなお題目みたいになってしまう。つまり目的と手段が入れ替わってしまう瞬間ってやっぱりあるなと思っていて、
目標立てた目標が手段になった瞬間にその目標って境界化していくんですよね。っていうのをやらないためにその何の前提の上に立った目標なのかっていうのをちゃんとセットにして書き記しておくって実はすごく大事なんじゃないかなっていう。
でその前提が変わったときに見直そうってなれば、その前提さえ書き記しておけば、あ、変わったねと。じゃあ目標も変えようかっていうふうにその見直しのきっかけを作りやすくなるなっていうのを読みながら考えてたのが今思い出しました。
小田中育生
そうです。本当その通りで。だから例えばアジアイルをやってるチームだと多くのチームでインセプションデッキを作ったりしてると思うんですけど、インセプションデッキって我々はなぜここにいるのかってレゾンデートルを描いていくわけなんですけど、そこってまさに目指すところを描くというかその土台になるものですし。
あと目標管理手法のOKあるいはあれが優れてるのが、Oもオブジェクティブ、ある意味言い方分かるとなっていたい姿なんですよね。訂正的に示して。でキーリゼントの方は定量的に、どの指標がどれくらい積み上がったらなりたい姿Oになったと言えるのかという仮説を立てて設計していくようなものなんですけど。
なのでこのOのところにありたい姿っていうところを定性的にしっかり描いておくと意味あるものになるかなと。ピーター・ドラッカーが結構好き、多分嫌いな人はいないと思うんですけど、マネージメントというとピーター・ドラッカーというぐらいの、このラジオでもいつか紹介したいんですけど、経営者の条件っていう本があって、
その中にですね、第一章、成果を上げる能力が習得できるっていうところに、根本的な問題は組織にとって重要な意味を持つ外部の出来事が多くの場合定性的であって定量化できないところになる。
大事なことをやろうとする。要は新しいことをやるときって、そこに対してどんな集中が遅かったかわからないんだから。
前例はあるんですか、そういうことですね。
そうそうそう、ねえよって話ね。なので前例ねえよっていうところは定性的になんてありたい姿を描いていくっていうのが大事だよねっていうのが書かれていて、で、なんかOKあるってそれがうまく表現されてるのかなっていうのがあって、僕はすごくいいなと。
なのでそこのエッセンスを散りばめながら、目標作りガイドブックは書いてきたと。
というところでだいぶですね、私の本の話を丁寧にしていただいたんですけど、なんと新玉さんの方が出たばかりということで。
Makoto Arata
そうなんです、出たばかりということで。
小田中育生
今新玉さんが僕の本についていろいろコメントとかしていただいたんで、今度は私から新玉さんのエンジニアマネージャーの相談室についてお話ししたいなと思うんですけど、
まずエンジニアマネージャーに関しての本って、例えば2024年だったら岩瀬さんが2つエレガントパズルっていうか、エンジニアが元々好きだった人のためのエンジニアマネージャーの本っていうのは、両方翻訳の方を立て続けに翻訳して。
Makoto Arata
すごい、ほんとに。しかもどっちもいい本だった。
小田中育生
そう、翻訳の進ま高くてすごくよかったなって。
ああいう海外からやってきた本があったりとか、体系的に知識まとめられたものっていうのは、そこそこ晒せばあるなっていう状況だったんですけど、
でもじゃあそこをベースに各会社にいるエンジニアマネージャーが体系的に学べているかとか、課題を解決できているかっていうと、やっぱりそうじゃないなと。
そろそろ新田さんが主催されているEMユルミートアップだったりとか、EMコンフJPもですけど、そもそもこの課題と向き合ったらいいのかわからないっていうところで足踏みしているEMの方たくさんいらっしゃる。
Makoto Arata
そうなんですよね。EMっていうロールが突然降ってきたんだけど、まず何から始めたらいいのかわかんなくて困ってて、
それでEMユルミートアップに来ましたって言ってくださる方結構いらっしゃるんで、ユルというタイトルがそれを誘発したのであればこんなに嬉しくはないと思ったりもしましたが、結構そういう人多くて、
多いってことは、そういう人たちに適切に情報が届いてないってことだと思いましたし、ひろきさんはエンジニアリングマネジメント日本証言の図は、なんかそれがそのまま一人歩きしちゃってる感じが、自分は候補だって人事決める人になっちゃいがちというか、でも違うんですよね。
自分が候補じゃなくて、まずその置かれた環境だったら、チーム、組織、事業、会社っていうものがある中で、自分がどのような立ち回りをすれば、その事業を伸ばすことができるのか、チームが成果を上げることができるのかっていう診断プロセスなくして、自分が何をするべきっていうのって定まらないって私は思っていて、っていうところが一番がきたかと思う。
小田中育生
いやーありがとうございます。まさにっていうところで、誤解を恐れず言うと体系的な学びで言うと、先ほどお伝えした岩瀬さんの本だったりとか、
Makoto Arata
そっちに書かれてるので。
エンジニアリングマネージャーの悩み
小田中育生
そうなんですよね。ピーター・ドラッカーとか、メルーのシステム志向な本だったりとか、それとあるためさんの方で参考文献になってるようなもので、そこに書かれてるじゃないかって言ったら、そうだねっていうところではあるんですけど、
切り口が、やっぱりそのお悩みっていうところ。
Makoto Arata
あまりにも具体。
小田中育生
そうそう。エンジニアリングマネージャーがこういうことで悩んでるんですって言った時に、500ページぐらいある本、はいこれに書いてあるよって言われて、結びつけるのが難しかったりするんです。
いつかはそういう思考力とか体力を身につけたら、その方にとってハッピーになるんだけど、今この瞬間に苦しんでる人たちの処方箋になるっていう意味で、すごくいい本だなと。私もレビューとして関わらせていただいて。
Makoto Arata
ありがとうございます。
小田中育生
よかったなって。さっきちょうど新玉さんも言ってましたけど、エンジニアリングマネージャーってほぼ十字箔エンジニアからなるじゃないですか。
聞いている方もそうかもしれないですけど、エンジニアと名乗りつく人って、マネージメント、自分はやりたくないですみたいな、マネージメントというものに対しての謎の抵抗感はあったりする。
Makoto Arata
めんどくさいものというか、自分たちがやりたいこと以外のことをやってくれる人っていう気持ちを持っている人っていうのは、おそらく少なくないんじゃないか気がしますね。
小田中育生
そうなった時にやっぱりなりたいと思ってならなかったりとか、逆にどういう風になったらいいんだろうがわからなかったり、何が求められるかがわからないから、いざEMとやらになった時に何やればいいんだっけとか、
まさに帽子を被り替えなきゃいけないっていうところがあって戸惑っちゃう。お悩みの中で印象的だったのが、チームがうまくいってるけどどうしたらいいですかっていうのが、
すごい面白い。面白いし、よくわかるんですよね。なんかもう、たぶんベテランマネージャーとかだと、いいじゃんってなるんだけど。
Makoto Arata
回ってるし、いいじゃんっていう。
小田中育生
でもなんか何か自分が手を動かして場に価値を生み出すっていうのが、ザッツオール仕事ですっていう世界だと、何もしてないのにうまく回ってるって気持ち悪いし、
自分の存在価値ないじゃんってなっちゃう。でも短期的視点だとまあそうなんですよね。私いなくても仕事回ってます。じゃあ今この瞬間私いりますかっていうと、
マネージャーの役割とその目線
小田中育生
まさかといらないんですよね。
いらない。未来をその仕事をこのチームがやるならいりませんよねって。それはそうなんだけど、じゃあマネージャーって仕事はいらないのかっていうと、
逆で、だから今安定して動いてるチームはそのままでいい、そのままで本当にいいならもしかしたらいらないかもしれないけど、たぶんそんなことはなくて、状況もすごい変わってくるじゃないですか。
っていうときにその1年先、2年先を見据えたときに、じゃあこのチームがどういうふうにアップデートしていく必要があるのか。
そこには新しい人のハイヤリングもあるかもしれないし、もしかしたら他のチームとコラボレーションとかもあるかもしれないし、それを想像しながらそこに向けて実績にしていく。
そのために欠けてるピースをはめていくっていうのはものすごい大事な仕事で。
Makoto Arata
将来何が足りなくなりそうかってわかんないんですよね。
小田中育生
ぶっちゃけわかんないですよね。
Makoto Arata
わかんない中で、それでもこういうふうに事業が伸びていくんだったら、例えば今の安定しているプロダクトは今は5人で回してるけど、もしかしたら3人で回さないといけなくなるでしょ。
その浮いた人たちを新規の方に回すっていうことも取り得るだろうって思ったら、今5人で何とか回せてますっていうのを3人で回されるためにはどういうふうに移情していくのかっていうことを考えてあらかじめ仕込んでおく必要があるっていう。
なのでそのチームの目線よりもマネージャーの目線はもう少し長い目線を要求されるなって思っていて。
今この瞬間がうまく回っている、それ自体はすごく素晴らしいことなんですけど、それだけで安心してらんないなっていうのがマネージャーの大変なところですね。
小田中育生
そうですね。今の話で言うと、チームっていうか会社によって予測可能性って全然違うなって。
そのチームの組成の話で言うと、例えば毎年大量に新卒採用してますっていうチームがあったとしたら、会社があったとしたらそこは1年ごとに、
例えばチームに2人3人とか多かったら5人10人とか入ってきますっていう時に、それを前提にしたオンボーディングプロセスが必要だよねとかで、
オンボーディングを減ったらその人たちが戦略化するということを前提に仕事を組めるって、リソースに対してはある程度見通しがつきやすいっていうのがあるなと。
で、おそらくスタートアップのシリーズAとかだと、そもそも新卒採用なんか絶対にありえないし。
Makoto Arata
3ヶ月後会社が残ってるかどうか迷う。
小田中育生
そうそうそう。環境の確実性というかめちゃくちゃ高い中で、リソースも当然不確実で、その時に来るかもしれない新卒をあてにした戦略なんか立てようがないので、
その時はグッと視点を前に持ってきて、そのマネジメントをしていくのと、その時に3ヶ月先でもシリーズAとかだとめちゃくちゃ見れないので、
今後の展望とチームの目標
小田中育生
3ヶ月後どうなってたらいいだろうねってところを逆算して、ちょっと時間を、時間なんか少し捻出して対象の種巻きをしたりとかっていう、
置かれている状況によっても課題の解き方がだいぶ変わってくるっていうのが面白いところかな。
で、そこの防止を変えなきゃいけないというのはまさに時間軸に変化を持つっていうのと、
あとコード書きました、ビルドしました、で動きました、でここでUI変わりましたっていう世界から、
Makoto Arata
マネジメントにやったものって何か数ヶ月後聞いてきたりするじゃないですか。
小田中育生
そこの違いみたいなのはあるんで、防止の被り替えは絶対大事だなって思ったんで、そこが印象的だったのと、
あとはパート2に雰囲気はいいけど目標は達成できませんでしたっていうのがあって、
これね、いろんなところで聞く、うちのチームいいチームなんですけど、目標が達成できてなくてとか全然成果出てなくて、
こういったところをコミュニティとかに総募に持っていくと、だいたい一言目に成果出てないのになんでいいチームって言えるんですかって言われたりする。
でも僕もそういうひとつは思ったりするんですけど、ただそれを相談してきてる人はいいチームって思ってるのは本当で、
でもいいチームって何っていう。
Makoto Arata
何に照らし合わせて良いとされるのかという話ですね。
小田中育生
そうっていうところがね、そこ多分僕とかだと成果出てないならいいチームじゃなくないですかって多分普通に殴ってしまうんだけど、
そこに対して真摯に受け止めて、じゃあそれはいい雰囲気なんですねとか、それを壊したくない気持ちがあるんですねみたいなところから、
じゃあ成果出てないのってチームとってどういう望ましい状態なんでしょうかねみたいなところを寄り添いながらあるべき姿。
チームって外部からの期待は当然あるじゃないですか。
外部からの期待に応える前提があって、それが達成できていないっていうことを自覚してもらいつつ、
なんで外からお前できてないよって指摘するんじゃなくて、気づくように仕向けて、
Makoto Arata
じゃあそこはアップデートしなきゃいけないんだっていう風に論理展開しているところとかすごくいいところかな。
ありがとうございます。この間スクラムフェス神奈川という。
小田中育生
はいはいはい。聞いたことあります。
Makoto Arata
ありますよね。町田でやっていたという。
小田中育生
町田で。
Makoto Arata
町田は東京都ですけれども。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
スクラムフェス神奈川のスピンオフイベントがなぜか町田であったよね。
小田中育生
なんかちょっと主義主張を感じます。
Makoto Arata
町田は東京都ですね。何度も言います。
はい。っていうイベントに行ったときに、スクラムのイベントなのでスクラムマスターの方もいらっしゃるんですよね。
で、そういった方々にも本を見ていただいたんですよ。どうですかねっていう風にお見せしたら、スクラムマスターが直面する課題にもすごく通ずるところがあって、
確かにチームが回っている状態のときってイーム不要じゃないですかね。その点においては。
で、スクラムマスターもスクラブがうまく回っているその点においてはスクラムマスターって不要なんですね。
そういう意味でいろんな共通点があるロールだなっていう風に思っていて。
で、そのスクラムチームをうまく回すっていうことに関してはできているんだけど、その先の戦果を出していくっていうところがうまく接続できなくて困っているっていう方がちょうど読んでくださって、
これは自分もすごく大事な視点だなと思ってって言ってくださったのがすごく印象に残っていて。
なのでエンジニアリングマネージャーっていうのを切り口に書いているんですけど、もしかしたらもうちょっと幅広くいろんな方に読んでいただけるほうに仕上がったのかなっていう風に思いました。
小田中育生
そうですね、本当すごく素晴らしいなと共感しかないですけど、なんかマネージャーとスクラムマスター僕もすごい共通点あるなと思ってて。
私ね、スクラムマスターも自分がいらなくなるのが一番のゴールだっていうスクラムマスターとかもいらっしゃったりするんですね。
なのである意味いらなくなっていること自体は喜ぶべきことだったりするんですけど、そのときに本当にいらなく、その組織にとって価値を生み出せなくなったらマジでいらなくなっちゃうってところで。
小田中育生
だからそこに含意されているのは、もっと工事の課題を解決しに行くとか、他の現場を良くしに行くとか、その目の前の課題を消化したら他にやらなきゃいけないことあるよねっていうシンプルな話で。
これだとエンジニアリングでも全然あるじゃないですか。手動でメイクして、テスト手動でやって、スラックにアナウンスしますと、手作業で本番環境に入って。
ぎゅっとプルします。
みたいな世界から自動化すると効率化するし、例えばもしそこのリリースプロセスだけに全てを注いでいる人がいたとしたら、その人の仕事は自動化した瞬間いらなくなりますよね。
Makoto Arata
奪われてしまう。
小田中育生
でもその人いらなくなるかというとそうじゃなくて、もっとクリエイティブなところだったりとか、もっと難しい課題を解決するときに行ってほしい。
自動化していくみたいなことと、マネージャーやスクランマスターがチームを健全にしていくことってちょっと僕に似てるなと思ってて。
いらなくした方が全然いいし、いらなくしたからってその人が、それをやってた人がいらなくなるわけじゃない。もっと本質的な課題と向き合うだけであるってことなんで、なんか心配しすぎずにどんどん自分いらなくするように頑張っちゃえばいいんじゃないかな。
Makoto Arata
自分だけができることをなるべくなくしていったほうがいいですよね。みんながその気になればみんなができる。もちろんトップ不得意はありますけど。
みんなでできることを増やすとか、みんなが1当て1成果が出る状態だったら、1当て10成果が出る状態のほうがいいじゃないですか。
そういう状態にしていく、状態を作るっていうのが自分の仕事かなと思って普段はやってますね。
小田中育生
そうっすねー。というところで、おーけっかりこれ。30分以上喋ってるな。
Makoto Arata
やっぱり話し出すと止まらない。
小田中育生
止まらないですね。
Makoto Arata
今日なんかネタあるかな、話し切れるかなみたいな話を事例の打ち合わせでしてたんですけど、全然そんなことなかった。
小田中育生
あのすごい勢いで話が尽きないので、たぶんこれ第2回以降盛り上がっていくかなと思うんですけど、ちょっとクロージング、振り返りながらクロージングに向かっていくと、
今日は初めてそのマネジメントについて話しましょうというポテトキャストを立ち上げて、ちょうど2人とも自分たちの知見を魂を込めて書いた本が世に出ているので、
マネジメントの周辺環境について
小田中育生
お互いの観点から感想を述べながら、ちょっとその周辺のトピックも拾っていきましたけど、やっぱりそのマネジメントっていう中で、
面白いなと思ったのが渡間さんの話も私の話も、マネージャーとして自分がどうしたかっていう話よりも、
周辺の環境がどうなってるとか、周辺にどう働きかけたとか、周辺がどう変わったかっていう、
やっぱり自分の外側の世界がどうなってるかっていう話が多かったなと。
アンディ・グローブのマネージャーの定義、成果は自分の組織と周辺組織の成果は、あれがめちゃくちゃ好きなんですけど。
いいですよね。
これ話し始めてまた30分ぐらい積み重ねてしまうと思いますけど。
そういうのが自然に出てたのが良かったなっていうのと、聞いていただいた方は、今日の話の中でもヒントになるエッセンスあったら良いなっていうところと、
あとは一番大事なのは、ちょうど渡間さんの本出たばっかりで絶賛発売中ですので、ぜひ書店でお買い求めください。
Makoto Arata
いくわさんの本もね、1周年ということで、結構似たところに置いていただいてるんですよ。出版社が一緒っていうのもありますし、
エンジニアリングドンピシャではなくて外集の部団だったりするので、いくわさんの本もアジャイルのところに置かれてることが多いんですけど、私の本はSE読み物とかに置いてあったりとか、
マネジメントのところに置いてあったりとかっていう感じで、割と似たところに置いているので、書店さんに行かれた際はですね、
2つの本を探していただいて、スッスッと取っていただいて、それをレジに持って行っていただくという。
小田中育生
そうですね。レジに行ってお金を払うとなんとか買うことができる。
Makoto Arata
手に入ると素晴らしい。
小田中育生
ぜひよろしくお願いします。
Makoto Arata
ぜひよろしくお願いします。
小田中育生
ちょっと最後急に露骨な宣伝集が出てしまいましたが。
Makoto Arata
次回以降もね、こういった感じでいろいろとマネジメントのトピックについてお話をしていければなと思いますので、もし面白いと次を聞きたいって思っていただけた方はですね、高評価だったり、ハッシュタグあらたマイクオで。
小田中育生
あらたマイクオでいきましょう。ひらがなであらたマイクオ。
Makoto Arata
で、Xだったり、SNSだったりで発信いただけるととても嬉しいです。
小田中育生
ハッシュタグあらたマイクオでこんな話を聞きたいとか、マネジメントトピックでこういうところで悩んでるってお悩みですとか、あと今回たまたま2人ともお互いの本紹介しましたけど、定期的にこの本いいよねみたいな本の紹介をしたいと思ってまして。
もし皆さんの方からぜひこの本扱ってほしいとかあったら、それもぜひご紹介いただけると嬉しいので、ぜひハッシュタグあらたマイクオで送っていただければと思います。
Makoto Arata
はい、では今日はこんな感じで終わりにしましょう。ありがとうございました。
小田中育生
ありがとうございました。
