スクラムフェス神奈川の開催地からお届け
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。
はい、こんにちは。こんにちは。
はい、今日はですね、スクラムフェスかながわ春年。はいはい。
Makoto Arata
ということで、お題は。何ですか?何ですかそれは。
小田中育生
スクラムのフェスティバル。スクラムのフェスティバル。
そのままなぞるとね、リージョナルスクラムギャザリング東京っていう大きなスクラムの海外からキーノートを招いて、日本中から実践者が集まってくるカンファレンスが1月にあるんですが。
Makoto Arata
行きましたね、我々は。
小田中育生
はい。今、結構毎月に近い形で各地域で開催されてるんですね。
で、そこでスクラムフェスかながわというところは、私もあらたまさんもかながわ、縁が深いという。
Makoto Arata
縁が深いですね。
小田中育生
第1回から参加して、今日は3回目。ということで、第27回のマネジメントレディオは小田原の地からお届けということで。
はい、ちょっとね、海の香りたっぷり含ませて、みなさんの耳にお届けしたいなと思っておりますが。
小田中育生
それは快適なのか。
残念ながら詳細とか聞こえないところに私たちいるので、それはご容赦いただきたいなという感じですかね。
Makoto Arata
面白いですね、スクラムフェスかながわ。
基調講演から学ぶ、相互理解の深め方
そうですね、今回はUI UXデザイナーとして非常に著名な早山さんが基調講演していただいたんですけど。
そのユーザーインタビューみたいなところとか、お互いを知っていくだったり、理解を構造化して深めていくみたいなのを、実際に参加している人たちのワークショップを通して、
知識だけじゃなくて、身体知識として理解させていくアプローチがめちゃくちゃ面白いんだ。
すごかったですね、巻き込まれましたね、しっかり。
何が良かったって、ユーザーインタビューを通してユーザーのことを知っていくのが大事だよね、それはそうっていうふうに、
多分全体に対して理解があるっていうのはあると思うんですけど、ユーザーのことを知るってどういうことなのっていうところを、
先ほど身体知識って言葉が出ましたけど、に落とし込んでいく過程っていうのがすごく鮮やかで、
通り一遍の行動を知るのではなく、その人の行動の裏側にある心理状態っていうのを多面的に読み取る、
この人はこういう心理を持ってこういう行動をしているのじゃっていう、その画一的な理解ではなくて、
それってやっぱりまだ表層的な理解にしか留まってなくて、それを多面的な面っていうのをできるだけ、
はい、早山さんは広げると深めるみたいなことをお話しされてましたけど、
そうやってどの相手に興味を持って聞いていくっていうアプローチでもって、それを多面的に理解していく、
それを複数の人にやったものを構造化して重ね合わせて示唆を得ていくっていうアプローチを実際に私たち体験したんですけど、
面接とか、ワンオンワンとか、そういうマネージャーが相対するであろうシーンで使える技がゴロゴロ転がってて、
もうすごい興奮しました。
本当にでも、そうですよね。今日のワークショップの中で資格取得っていう、多くの社会人が取り組むであろうところに対して、
マネージャーとメンバーの関係構築の必要性
実際会場に参加してる人に対して、最近俗今で取得した資格はなんだっていうところから広げて、
何のために取ったのかとかどうアプローチしたとか、さまざまな質問を掘り下げていったわけですけど、
資格でいうとやっぱり自分のキャリアのためとか、興味関心、または会社から取ってくれって言われてるとか、
いろんな多様なニーズがあったりする中で、それを深掘りしていくと、今回2人インタビューされる人が選ばれて、
最初の表層は違っていたのに、だんだんインタビューが深まって構造化されていくと、共通するものがあるな。
で、僕の中で新田さんと同じく、これってマネージャーがやっぱりメンバーと関係性を築いたりとか話していく中でも、
たぶんやっていたり、今日でいうと、これができたらいいなみたいなヒントがすごい詰まっていたなというところで、
なので今日はそこの体験を我々2人がまさにしたっていうところもあるので、そこの関係性っていうのはどう深めていくのか、
どう理解していくのかみたいなのを話せたら面白いんじゃないでしょう。
めっちゃいいテーマですね。私も今これをマネージャーとメンバーの関係性をどう築いていくかみたいなところを、
自分がなんていうんですかね、仲間も無意識でやっているプラクティスって結構あると思うんですけど、私も生田さんもなんですけど、
それを改めて言葉にしてみるとか、そのスキルをみんなが使えるようにするにはどうしたらいいだろうみたいなことを考える機会がちょこちょこあって、
なんでそんな感じの話ができればいいなみたいなことを考えてます。
関係性って、そもそもメンバーとマネージャーの関係性って深める必要あるんですか。
良い問いですね。関係性を深めるっていうのがどういう状態かと。
そうですね。
関係性を深めないと何が起こるかっていうところから、ちょっと考えてみるといいのかな。
で、マネージャーっていうものの定義いろいろあるし、そこにはレポートラインとして人事効果に関わる関係性もあれば、そうじゃないのもありますけど、
小田中育生
一旦よくある形として評価する評価されるっていう関係が伴うをちょっとマネージャーとして考えると、そこの関係性っていうのは何なのか。
一つ機能としては評価するされるっていうのがありますが、それが超ドライに行われる。
例えばメンバーがこういう成果を上げたらこういう評価ですみたいなのが超システマチックロジカルに組み上げられるのであれば、
極端にマネージャーもいらない、人間もいらずに自動的に評価が決まる。
営業の成績何件受注取ったから評価これですみたいな感じですか。
小田中育生
そうですそうです。まさにそういう。実際そうですよ。今アルタマサいい例を出していただいて、やっぱり営業組織によってはそういう本当に数字だけで評価するっていうのもあるし、
それが適切な場合もあると思うんですよね。一方でエンジニアの現場ってそういうピシッと決められますかね。
相互理解を深めるためのスキル
Makoto Arata
難しかったりもしますよね。そのいついつまでに仕上げるっていうことが求められていたとしても、そのいついつまでに仕上げるって正しいゴール設定なんですってみたいなところもあるし、
そのシステムって続いていくものなので、長期的に正しいものにしていくために一回しゃがまなきゃいけないみたいな選択肢を取らなきゃいけないっていう時もある。
そこのバランスをどう取っていくかっていうところもエンジニアリングとしての腕の見せどころだったりするから、そういったものを勘案して総合的に評価する必要があるなって思うんですけど、
ただちょっとその話するとさらにややこしくなっちゃうなと思っていて、シンプルな営業の話に一回戻してもらって。
確かにたくさんの受注をして成果が上がりましたっていうのって、評価軸としてすごくシンプルだし、わかりやすいし、誰の目に見ても明らかである、定量的であるんですけど、
それをどう叩き出すかっていうのって人によって違うし、やっぱりその自分の中で体系化されたスキルを使ってバンバン成果を上げていく人もいれば、なかなか波に乗れなくてうまく成果が出せないって人もいると思うんですよね。
で、マネージャーはそういう時にどういう役割を求められるかっていうと、みんなが成果を上げられるようにするとか、成果が上がってる人がどんどんもっと成果を上げられるようにするとか、そういったバフをかけるじゃないですけど、そういうことが役割としては求められるのかなって思ってます。
その人の特性に合わせて、その人に期待されていることをまだ満たせていないとしたら、その人の特性からそれをギャップを埋めるようなところを手助けしてあげるってこと自体がマネージメントであるし、さらにとてもいい成果を上げていたとしたらさらに羽ばたくにはどうしたらいいかっていうところもまたスコープになってくる。
あとはその人が羽ばたいている様子をみんなが使える実践地にして共有してあげるとかもそうだね。
なった時にやっぱりメンバーのこと知らないとどこにギャップがあるかっていうのはわかんないし、ギャップを埋めるための手助けっていうのはできないなって思いましたし、
そのギャップを埋めるために、なんていうんですかね、その人にとって耳が痛いことも言わなきゃいけないみたいなシーンってあると思っていて、それはできてないということに一緒に目を向けて、その人格指定じゃなくてね、目を向けてそれをどうしていこうっていう共通の課題として一緒にどう解いていこうっていうふうに話ができるためにはやっぱり関係性って必要なんですね。
今のでも話を聞いていて、マネージャー側のメンバーへの理解、どういうことが得意で何が不得意でとか、あと仕事に対してどう向き合ってるかっていうのが結局パフォーマンスに直結してくるので、マネージャーがメンバーを理解しなければいけないっていうのはすごく今の話わかるなと、メンバー側はマネージャーを知る必要あるんですか。
マネージャーのことを知るというより、この人は自分のことを攻撃してくる人じゃなくて、一緒に走ってくれる人なんだなって思える、思えるっていうことが大事な気がする。
Makoto Arata
マネージャーを知るっていうよりね、それを思うためにマネージャーはこういう思考の癖を持っていて、こういうふうな働きかけをしてくる人なんだっていうふうに理解するっていうのが、この人は味方だというか、一緒にそれを支援してくれるっていう相手なんだって理解するために必要なのかもしれないですね、って思いました。
小田中育生
いいですね。さらにお互いが知っている、相互理解していることにメリットはあるなっていうふうなのを今の話を聞いて思って。
Makoto Arata
ありそう。
ってなった時にどうアプローチしていくといいんでしょうね、関係性を築くっていうのが。
で、やっぱり多くの、先ほどそれこそスクラムフェス神奈川でも話されてましたけど、時間かかるよねっていう、お互いの対話の中で知っていくことや単純接触効果で信頼関係築けていけるっていうのは、そこは確かに一つ要素なのかなと思いつつ。
なので一定時間かかるっていうのは前提におきつつ、その関係性を深めるのをもう少しスピードアップしたりとか、より質を高める方法ってないんですかね。
ただ時間をワンワンしますとか、その接点を毎週必ず話すようにしますっていうのを積み重ねたら関係性って作れるのかっていうと、僕はそうじゃない気はしていて。
なのでその時間以外の要素は何だろうなって話したい。
話したい。なんかすごく雑にまとめてしまうと、マネージャーのスキルだったり、メンバーのマネジメントされるスキルだったり、そういうところになる気がするんですけど、このスキルってやつを分解したいわけですよね。
分解してください。
ありがとうございます。
それこそマネージャー側が例えば毎週ワンワンやってた時に30分万全と話すのと。
なんか話したいことあるってやつ、私すごい嫌いなんですよ。
その直近であった、一番印象に残っているというか、その人が話しやすいかつ印象に残っているものが取り沙汰されてしまって、本当にその人の、さっきの例で言うなら成果をあげるために取り組むべき課題だったり、伸ばすべきいいポイントだったりっていうところの話までたどり着けないような気がして、
そういうその万全としたワンワンというものがあるとしてね、をやっていくとやっぱりその時間をかけていけばその本質にたどり着くかもしれないので、その時間がかかるよねっていうのはインデッシブなりだと思うんですよね。
Makoto Arata
ここをショートカットするためのスキル、また話が戻ってきちゃった。
スキルに戻ってきましたね。
いやいやいや、それはおっしゃってる通りかな、一方でその人のワンワンでその人が気になっていることを扱うってこと自体は正なんだけど、ここでやっぱり人間がややこしいのが、今何か話したいことあるって言われたときに、前準備なしだと、
あなたもさ言ってくれた、ぽっと浮かんだかつ無難なやつが、特に信頼関係できてないと。
あとなんかこの人好きそうかなみたいな話題選んで話しちゃうみたいなのもあるよね。
小田中育生
ここにやっぱり関係性、関係性が必要なキーワードが出てきて、要はまだ上司と部下以上の関係に慣れていないと嫌われないようにした方がいいなみたいな。
評価者でもあるしね。
メンバーの特性理解とフィードバック
小田中育生
マネージャー側は自分が評価者であるっていうのは忘れずにコミュニケーション取る必要がある。
相手は自分にとって気に入る話題を話そうというバイアスがかかるっていうのをまず知っておく必要あるよねっていうところと、
一方で関係性ができてきたタイミングでそういう相手に委ねて、今一番気になってること何かを聞くのはありかなと思いますけど、
ステップとしてまずそれこそその人の人隣を知るっていうところ。
小田中育生
Aっていうのはよくあるのか、コップに水が半分入ってます。どう見えますかって。コップに水が半分しか入ってない。半分も入ってる人と、
あとバリバリの利系はちょうど半分入っていますという事実っていうのがあるんですけど、
そういう物事の捉え方をどう捉えるかっていうのを会話から探っていくっていうのは多分ファーストステップで必要なんだろうな。
Makoto Arata
お、今スキルその1が見えた気がします。噛んじゃった。
あれですよ、物の見方というのをその人がその課題だったり、事象に対してどういう物の見方をするのかっていうのを具体のサンプルを使って理解していく。
プロファイリングするってことですよね。っていうのは一つ高められるスキルとしてありそうだなって思いましたし、
きっとそれを実際に記録に残す残さないは置いといて、マネージャーはみんなこの人はこういう事象に対してこういう物の見方をする人なんだっていうのを、
Makoto Arata
どこかに持っておいてある気がしますね。それは一つスキルとしてはありそう。
私はマネージャーになりました。メンバーのマネジメントをすることになりました。何から始めたらいいですかっていうふうに聞かれたときに、
Makoto Arata
ピープルマネジメントの文脈でね、聞かれたときにそのメンバーの人隣っていうのを一旦雑でもいいので書き出してみるっていうことをやってみることをお勧めしますっていうふうに言うことが多いんですよ。
それはその強み弱みみたいなところとか、この人が抱えてそうな課題とか、あとなんかどんな人っていうのを一言で言うみたいな。
そこに自分のバイアスって全然含まれるんですけど、自分がこういう理解をしてるなっていうのをまず出して眺められるようにした上でワンワンをやると、
自分が足りてないなとか、書こうと思っても書けないみたいな領域が存在したりもするので、それを理解するための質問を投げかけるとか、そういったことができるようになるので、
その知るファーストステップとしてそういう表を作ってみるみたいなことは自分は意識してますし、人にもお勧めするなって思います。
それはすごく大事だし、そうですね、僕もやっぱりその人の考え方とか行動特性っていうのは、やっぱりまず最初に観察しに行くかな。
で、その時点では評価しないっていうのがすごく大事で、例えばエンジニアで言うとだんだんこの手を動かすっていうところからスキルがついてきたり、
その人がだんだんキャリアのステージが上がってくると、周りを巻き込むみたいなところとか、自分でピンを立てて前に進めるみたいなのが求められてくるじゃないですか。
で、その時にそれが求められ始めた段階で、例えばどうしても自分から積極的に話すことができないとか、新しいことをやってほしいって言われた時に、まずブロックから入ってしまう。
あー、いや、みたいな。
小田中育生
そう、いやって、こういうリスクがあって。で、これをいきなり評価の眼で見ると、この人このグレードの期待に達してないなってなるんだけど、
その時にこれまでのこの人の行動を見てると、すごい慎重にものを進めるなとか、まず観察するタイプだなとか。
石橋を叩いているのも、この人そういえばQA出身で品質のところすごい大事にしてるよなみたいなのが見えたりすることあるじゃないですか。
なんでまずその人がその行動をしたんだっていう事実を受け止めて、で、なぜそうかっていうのを価値観に照らし合わせていく。
で、それを前段でその人の価値観とかこれまでの行動を知ってるっていうのは前提なんですけど。
で、ふうに突合して、で、その目で初めて、で、今期待されてることとはギャップがあるっていうのを伝えていく。
小田中育生
シンプルにグレードに達してないみたいな雑なコミュニケーションは人を傷つけるだけなんだけど。
そうです。
うん。なんでそれはなんかこれまでこういうふうにやってたんで、こういうふうに考えてるように見えるんだけど、どう思う。
で、そこで自分、自己認識を伝えてもらって、その上で今実際期待としてはこういう行動をしてもらいたいと思ってますっていう。
で、まずその期待されてるっていう認識はありますかっていう。
で、ないんだったらごめんインプットできてなかったねって話だし、あるんだとしたらある、そう期待されてるってわかってるけど行動できていないっていうのが
お互いには期待してるのは伝わってるよねっていうのと、あなたの傾向は知ってるよっていうのを誰もいない関係性として共有した上で一緒に考えようかってなるので、
小田中育生
なんかその振る舞いを変えてもらいたいっていうある種のバッドフィードバックもしやすいなっていうのは体感としてはあるな。
てことは関係性を深めるためにはその振る舞いだったり行動のレベルで相手の特性を理解しておく必要があるってことですよね。
そうですね。
それはすごくそうだなって思う。
じゃあ例えばその一人マネージャーに対して30人とか50人とかあのメンバーが立ってますっていう時に、
その一人一人の行動をその一つのチームに例えば1週間ずつ入りますみたいなことができるんだったらある程度自分の力でプロファイリングできそうだなって思うんですけど、
Makoto Arata
そうじゃない、そうはできないぜみたいな時もあるじゃないですか。そういう時はどうやって集めていくといいんですかね。
そうですね。その時にやっぱり従来のやり方、直接対話してっていうのをやろうとすると30人分見るのにリニアに時間がかかるので、多分自分が破綻するなって。
Makoto Arata
まあだから1回もやった方がいいかなっていう感じがしますけどね。
そうですね。1回はやっぱり話すだったりとかっていうのはありますけど。
でもやり続けるのは現実的ではない。
で、そもそも例えば3人ぐらいのメンバー見てるときって、かなりべったりでよく見れてる気ではいるけど、100%一緒にいるわけじゃないじゃないですか。
大人数組織におけるメンバー理解の方法
まあそれはそう。
で、そこは何かしらサンプリングして判断している。
サンプリング。
例えば朝のデイリーだったりとか、ワンオンワンもだし、もしペアプロモブプロとかに参加してるようなマネージャーだったらそこで見てる目もあるんだけど、
小田中育生
一緒にいない時間の方が長いと思うんですよね。
その中でどう判断してたかっていうところのコアのところを捕まえて、それを研ぎ澄ませていくっていうところ。
小田中育生
それこそスラックのログ眺めて、この人リアクションしてるなとか、この人率先してリアクションしてるなとか、
発言するときに疑問を呈してかつ対案まで出せている人と、疑問を呈しているのに留まっているかつ書き方が強いので、ちょっと周囲が戸惑う論争になりやすいみたいなのは見えたりする。
で、なんでそういったところの情報収集のチャンネルをちょっと変えてみるとか、あとアルタマさんおっしゃってた30人とかの規模になってくると、それさえも大変になってくる。
今だとそもそもAIを使って、そういったテキストのログから分析するっていうのは実は全然できる目はある。
けどやっぱり人間が一時情報として触れた対音みたいなのってあるじゃないですか。
小田中育生
あるある。
そこはやっぱりその関係性近い人たちから情報を集めていくっていうのはすごく大事になるかなと。
よくあるのはその間にチームリーダーとかマネージャーのサブマネージャーなのか、そっちがファーストラインのマネージャーになって自分がセカンドラインのマネージャーになってみたりもありますけど、
Makoto Arata
っていうふうに間で舞台を見ていく人たちを立てていって、その人からの情報を加味して組み立てていく。
事実を収集していくっていうのは一個ありますよね。
そうですね。その時に僕大事だなって思ってるのがツリー構造にしないっていうところで、何言ってるか30人います。
自分一人では見れないので5人リーダー立てます。その5人のリーダーが代表的に6人分見るみたいな。
Makoto Arata
よくある。
小田中育生
そうするとそこの観点に偏っていくよね。
でそれがそって、じゃあなんで新たなマネージャーやってるのって言うと、そこの5人のリーダーはまだ人事効果を多面的に見るスキルがないはずなんですよね。
なんかあるかもしれないけど少なくとも会社側はその権限を渡していないので。
なのだとしたらって。
小田中育生
そうそう、だとしたら。なので単独で評価をさせるにはその人の偏りが混入しやすい状態。
その人がバイアスを持って自分たちが見てるメンバーのことを語ってるかもしれないっていう前提に立って話を聞く必要があるってこと。
そうですそうです。なのでそこの1点から情報収集するんじゃなくて、もっと多面的なところからクロスで見るだったりとか。
僕がこれまで所属していた多くの組織ではやっぱり最終的に評価していくときに複数人で見るっていうのはしてたんですよね。
だから私はこういった観点でこの方ここが優れてると思います。
こっちの観点だとこっち側の事業から見ると実はこういった課題があってみたいなところを多面的に話したりしてる。
なので完全なツリーじゃなくてそういう多面的な気づきが得られるような形にしてあげるっていうのはすごく大事で、
でおそらくあらたまさんの脳裏に浮かんでいる疑問としては前提としてそのトップにいるマネージャーが多面的に見れないやつだったらどうする。
元も子もない。
小田中育生
でそういう人は30人も見ちゃいけませんっていうのはあります。
そうですね。その人がというかマネージャーに対する評価の観点でその人はちゃんと多面的に物事が見られる人なのかっていうのを評価する必要があるってことよね。
それってどうやって評価するんですかね。
評価における納得感と関係性の役割
そこは結構今度組織設計の話にもなってくるかなと思って。
組織が何を評価するかだったりとかメンバーにどうなってもらいたいかっていうのをある種禁止化しなきゃいけないんですよね。
じゃないとマネージャーの手癖によって変わって、いかに優れたマネージャーで多面的だと言ってもその人の偏りはあるじゃないですか。
あるある。
そこに対して会社としての基準があるけど、例えば僕の話をすると僕はリファクタリングとか新しい技術のPOCみたいなのが好きなのでそういうの頑張ってる人を応援したくなるバイアスがあるんだけど、
小田中育生
でも今リファクタリングじゃなくて新規開発もっと大事だよねみたいなフェーズにやってると違ったりするじゃないですか。
そういう今求められてるものと自分がなりで評価するとついちゃう評価のギャップを埋めていくみたいな時にやっぱり組織としての基準があるっていうのは一つよりどころになる。
Makoto Arata
なるほど、確かに評価制度っていう背骨があるかどうかで評価の難易度ってすごい全然変わるなっていうのを、
これまで所属してきた組織でいろんな評価制度を当たってきましたし、自分で評価制度を入れ替えるというか新しく刷新するっていうプロジェクトに携わったこともあるので、
それをすごく実感するタイミングっていうのも多かったんですけど、具体的すぎてもダメなんですよね。
ある程度解釈の余地を残した上で、それって自分たちの組織に当てはめるとこういうことが成果だって言えるよねっていうその解釈の余地を残しすぎても、
ふわっとしててわかんないんですけどこの基準って言われちゃうし、狭くしすぎても、じゃあここで点取ったら給料上げてくれるんすかみたいなゲームになっちゃうし、バランスが難しいなって思うんですけど。
そうですよね。まさにおっしゃる通りで、なんか超機械的な世界を望むなら、いつかその校舎の本当にこれができたら評価上げるよみたいな、ある意味だとストリクトな営業組織に近いものっていうのが生まれないとは言わないけど、
エンジニアリングって新しく今までにないものを作る確実性だったりとか、あと既存のもののオペレーションっていうものがひっついて回ったりっていうので、複雑度は高いし、お金に直結しないから、そこにやっぱ曖昧さって残るんですよね。少なくとも2026年以降。
そうですね。それが減っていく未来はもしかしたらあるかもしれないけど。
あるかもしれないけど。ってなるときに、なので少し曖昧さを残されたものに対しては、やっぱり納得できる部分と解釈がずれて納得できないものとかが出てきたりする。
で、評価に対しての納得、いい評価であれ悪い評価であれ納得すると、それがフィードバックとなって良き行動に繋がっていくじゃないですか。
小田中育生
で、逆に納得できないとそれはただの不満となって蓄積されて、本当はこの人もっとこういうことしてほしいからこの評価なのに伝わらないってなっちゃう。で、そのときに関係性っていうのが物を言うんじゃないですかね。
その相手のロジックが確らしいものとして受け入れられるには、そのロジックの何て言うんですか、その分かりやすさみたいなところに加えて、この人は自分の不利益になることは言わないんだろうなっていうある種の信頼みたいなのがセットじゃないと、いいフィードバックも悪いフィードバックもうまく受け取ってもらえないのかな。
小田中育生
そうそう。裏を返すとそこの関係性信頼関係とか、この人が言ってるフィードバックに対して答えると、自分はパフォーマンス出せるんだなみたいな経験があったりとか、そういう種目があると効けるじゃないですか。
Makoto Arata
いやでもそれも回数を重ねるってことですよね。ってことは質問ももちろん大事なんだけど、言ってかけた時間のものを言うっていうのは正しいんだ。
そこ自体はあると思いますよ。で、その回数の重ね方として大規模組織になると、とはいえ回数をその最終評価する人とはもう結びようがないから。
Makoto Arata
そうね、あるよね、そういうこと。
だからなんか組織をフラット化してチーム、ちっちゃいチームにして弱評価しようぜみたいな動きが存在したりとかです。それはある意味ダイレクトに解決にいってるじゃないですか。
で、一方で逆にそこの評価っていう機能自体は束ねて、そこのサブリーダーみたいな感じのところに実質の評価っていうとちょっと言い過ぎだけど、
サブ評価して最終的にはこの人が調整するみたいな。で、規模が大きくなってくると、
小田中育生
そしたらこっちのチームの中ではすごくパフォーマンス出てるように見えるけど、こっちのチームと比べると実は同じ期待に対してはこっちの方がパフォーマンス出してるみたいな。
Makoto Arata
どっち。
小田中育生
AとBがあって、Aが高く評価したいけど、実はBと突合したらBの方が高く評価されるべき。
ありますあります。
小田中育生
で、規模が大きくなってくるとそういうところって見なきゃいけない。
Makoto Arata
そう、甘辛もありますしね、マネージャーによって。
期待に対して、なんか自分がかけてる期待が高すぎて、いやもうちょっとここまで行ってほしかったんだけど、200点出してほしかったんだけど120点だから3年みたいな。
100点超えてんのに3回、みたいな。今5段階評価を想定して話してましたけど、みたいなこと全然あって。
Makoto Arata
私もね、空目につける方なんですよ。これは周りにキャリブレーションって言ったりしますけど、評価を横並びに調整すること。
キャリブレーションの時に言われて、あ、そうかもみたいな。
でもこの人が今話してもらったことが真なのだとすると、めちゃくちゃ成果出してるのではみたいなことを言われて、
あ、それはそう、じゃあもう一段階上げてくださいみたいなことを言ったことも、逆にメンバーを評価したいぜっていう気持ちが前に出過ぎて、
Makoto Arata
潔み足で4とか5とかつけて、それは気持ちはわかるけど、3じゃね?ってなって、あ、3かもって言って失礼したこともあるし。
メンバー側の責務とマネージャーへの情報伝達
Makoto Arata
それ自身は自分の偏りに気づくっていうことも一つスキルだし、数が物を言うじゃないですけど、経験によって磨かれる部分だなっていうふうに思いました。
そうですね、どうしても偏りもあるので、大きくなってきた時にいろんなとこに偏りがあるから、そこをやっぱりある程度慣らしてあげる必要はあるよねっていう意味で、
小田中育生
そしてあえて距離が離れたところが最終的に評価するのは、メンバーの納得感っていう意味だと、どうしても片側にいて伴奏してる人に直接評価してもらうよりは、
なんか1ヶ月に1回ぐらいしか顔見ない部長に評価されるの意味わかんないっていうのはなりやすいのは事実だけど、これは組織側の目線で言うと、
全体の中の俯瞰してみて、目指してる最適性の中での正しい評価をするっていう意味では機能する。で、その時には置き去りにしちゃいけないのがメンバーの感情で、
その時には実はマネージャーが直接信頼関係築けるとベストなんだけど、ここに直接相対してるサブリーダーたちは、ある意味サブリーダーたちにその信頼関係構築をデリゲーションして、
しっかり伝えてもらうっていうのが重要になってくる。
そうだし、今リーダー、マネージャーとサブリーダーと部長みたいな感じの話をしましたけど、
これね、メンバー側にもそういう自分の成果を正しく伝えるっていう責務がめっちゃあるなって思ってて、
Makoto Arata
私はかつてそれをおろそかにしていたので、こいつはなんでわかってくれないんだみたいな感じの、なんだ、良くない振る舞いをしたことがあります。メンバー時代。
で、それに気づいてというか、フィードバックしてもらって、せやなってなったんで、自分の振る舞いを変えたことの一つに、
会社が出してる評価基準に照らし合わせた時に、自分はどのような成功を上げました、みたいなことを、
言ったら一時評価の人が、無加工で出せるぐらいのものを出したらと思ってやったんですよね。
で、それは例えば、自分が基礎に立てた目標に対して大幅に達成した状態で着地しましたぜ、みたいな話とか、
会社にとってここが重要なことだっていうので、コンセンサスが取れたんで、そこの推進めっちゃやりましたぜ、実際にうまくいってますぜ、みたいなことを、
自分がこうしましたみたいな、自分頑張ったようじゃなくて、会社に対してこういうインパクト出しましたよっていう軸で、たとえちっちゃいことであっても、
書くっていうのはすごい意識してトレーニングしてきた時代があります。
それまじでめちゃくちゃ大事で、やっぱりメンバーはそこの自分の成果と、あと高評価してほしいっていうのをちゃんとストレートに表現して、
高評価されるに値すると思ってる根拠はこうだっていうのを、言語ができていればできるほどそれに近づきますよっていうところなんで、
これは絶対に性っていうよりは、あなたが正当に評価されるには、その行動をするのがとてもお得ですよって。
お得お得。
マネージャーじゃない方が聞いてたらぜひそこを意識していただくといいなってことで、
メンバーって特にキャリアの最初の頃とかって、マネージャーは全部知ってると思ってるじゃないですか、エスパーだと思って。
そう、なんでも見てくれてるって思うんだよね。
そうそう。で、マネージャーもそう思われてるって思ってたり、自分もかつて思ってたから、多くのマネージャーその組織規模が大きくなった時に、
どうしよう前みたいに見れないって、見れないってことは信頼されないんじゃないかっていう不安を抱えてしまうんだけど、
とはいっても自分が人数多く見なきゃいけない制約って多分短期的には変えられないので、
だったらこういう状況で前ほど見れないから、こういう情報を整理して伝えてほしい、そうすると僕も正しく判断できるって伝えるだったり、
相互にこういう情報をくださいという風なのを多分アップデートし続けていくっていうのは結局関係性を育み続けるってことなんじゃないですかね。
まとめと今後の展望
いいですね、最後に重要なスキルが出てきましたね、その欲しい情報と渡したい情報っていうのを整理してそれを分かる状態で伝えるっていうのもスキルだと思いました。
これもぜひ磨いていきたい、どうやって磨くのみたいな話はそれだけで1時間かかりそうで、ここでは触れないですけど、
いろいろ要素が出てきて、最初スキルの3文字だったのが上手い具合に分解されてよかったなと思います。
素晴らしい。
じゃあこんなとこでしょうかね、今日は。ありがとうございました。
お便り、ご意見、ご感想は、ハッシュタグあらたまいくおで、どうしどうしをお寄せください。
まじでいつもエゴサしてんだ、私たち。嬉しいよね。
そうだね。
なんでぜひよろしくお願いします。
Makoto Arata
ではまたごきげんよう。
ごきげんよう。
