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始まりました。5pm Biz talk この番組では、経営者・組織の本質的変容について、発達理論や意識の観点とそれを伝える方法の成り方についてお伝えしています。
今日も、発達支援コーチの前川と、PRプロデューサーの三間がゆるっと、本質的に話していきます。
はい、というわけで、今回ちょっと、何度もね、このチャンネルでは組織ってどう作るのかみたいな話はあって、それでオレンジ組織やグリーンって話があったんですけど、
なんかこうちょっと、打ち合わせでね、ちょっとね、事前の打ち合わせで話したら、オーケストラと似てるんだって話があって、
それがそれもつもなく分かりやすかったので、その辺をちょっと深掘りして聞いてみたいんですけど、いかがでしょうかね、みたいな。
じゃあもういいですか。早速しゃべっちゃうと、組織開発とか社員にどんどん主体的になってほしいとかいろんな話、結構ね、経営者の方のお悩みとかで聞くんですけど、
基本的に正しいやり方っていうのがあるよっていう話なんですよね。
それをオーケストラに例えると、めちゃくちゃ分かりやすいからよく僕も引用させていただくので、今日はそれをちょっとシェアさせていただこうかなと思うんですけど、
まず皆さん、組織をオーケストラのハーモニーが奏でるような状態にできたら一番いいと思いませんかっていうと、皆さん100人中100人がそうだなっていうんですよ。
それって要は社員一人一人の能力がちゃんと開花されて、その開花した人たちがちゃんと適材適所に配置されていて、組織のパフォーマンスがかなり上がってる状態ですよね。
当たり前ですけど成果も出るし、人間関係も少なくともあんまりきくしゃくしたものが少なくなりやすいっていう意味で、やっぱり組織をハーモニー型に変えていくのを僕も提案するのが仕事なんですけど、
そのハーモニーを作る全段階で絶対にやっていかなきゃいけない順番っていうのがあるんですよね。
ちょっとその話するんですけど、ほとんど日本の会社で多いのはトップダウン型の構造だと思うんですよ。
トップダウンの専門職構造だと思うんですよね。
例えばこういうデザインをやってますでもいいし、広報やってますでもいいし、何でもいいんですけど、ある程度の職人というかスペシャリストの方たちがトップダウン構造で並んでる組織が結構日本多いと思うんですよ。
こういった方々にいきなり管理職やれとか、いきなりもっと面白いアイデアを出せとか、イノベーションを起こそうとか、組織をすごくよりフラット化していこうとか、心理的安全性を高めていこうみたいな話が出るんです
けど、
それよりも何よりもまず一個絶対やらなきゃいけないことがあって、それが社員一人一人の個人の能力とかアイデンティティを確立することなんですよ。
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これオーケストラに例えるとわかりやすいんですけど、発達段階の話ここではしてるんであえて発達段階の話しますけど、
オレンジの段階っていうのはすごく重要な段階で、オレンジって自分のアイデンティティを確立して、周りと自分は違うっていう、これ文化って言うんですけど、文化の反対が同一化って言うんですね。
周りに一緒に同一化して、周りに順応してやっていこうっていうのがアンバーっていう段階の状態。
この時っていうのは個が立ってない状態なんですよね、個性というものが、アイデンティティが。
そこからアイデンティティを立たせて、私はこういう人間ですというふうに、こういうスキルを持ってます。
これが私の得意なこと、これが私の表現したいことですみたいな、いわゆる一言で言うとアイデンティティを確立させる段階がオレンジなんですね。
このオレンジを確立させる時に、みんな一直線でいかないっていうのがポイントで、楽器でオーケストラで例えるとわかりやすいんですけど、
バイオリンを弾かせてみたり、フルートを弾かせてみたり、ピアノを弾かせてみたりっていう、必ず試行錯誤のプロセスを通るわけですよ。
だけど今の会社経営とか従業員のことを見てると、例えばですけど本当はフルートの才能があるのにバイオリンを弾かせてるとか、こういうことってよく往々にしてあるんですよ。
だからまずそういう試行錯誤をさせてあげるプロセスっていうのも、そういうのが提供されてない会社にとっては一つ大事なポイントになるってことと、
もう一つはバイオリニストだって決まったら、バイオリンってそのままじゃ当たり前ですけどオーケストラのハーモニーにならないじゃないですか。
だから簡単に言うといついつまでにこれを成し止めてくれと、その1曲を覚えてくれ、楽曲を覚えて練習してきてねみたいに、
例えばバイオリンの教室とかだとみんな当たり前にされることあるじゃないですか。
あれと同じことを会社でも仕組みを作んなきゃいけないんですよね。
つまり能力の上昇ですよね。スキルアップとも言えますけど。
で、ある程度そのバイオリニストで決まった人がちゃんと自己価値と一致している状態でバイオリンの能力をしっかり高めていくと。
っていうことをやる。
それがチェロを弾く人もやる、ピアノの人もやる、フルートの人もやるっていう風にそれぞれがちゃんとできるような仕組みの構造をまず作って、
まず立たす段階で言うとアンバーからオレンジへって言うんですけど、
個人のアイデンティティや能力やスキルというものを自分なりにでいいんですけど極限まで高められるような状態っていうものをまず最初に作らなくちゃいけなくて、
それがあって初めてハーモニーが生まれるんですよね。
ちょっと長くなっちゃったんですけど、だけど多くの組織ではこの能力がまだ、
例えば適材適所になっていないとか、あとは個人個人の能力がまだそこまで立っていないとか、
練習量がまだ不足しているとかいろんな言い方できますけど、
そういうあやふやな状態なのにいきなりチームとして組織として一段階深い組織構造にしようみたいなことをやっちゃうことがあるんです。
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一番の典型が最近流行りの心理的安全性なんですよ。
ここの能力とかが立っていない状態で心理的安全性っていうものを取り入れるとどうなるか。
それはアンバーからオレンジを通り越していきなりグリーンを導入しようって話なんですよ。
それとこれ飛び級しちゃってる状態なんですけど、これどうなるかっていうとただの仲良しクラブになっちゃうんですよ。
要は異論反論とか本当は言いたい意見があるんだけども言えない。
なんで言えないのってなると、それは個人個人がその異論反論とかアイデアを出すほど育ってないからなんですよ。
だからまず子を育てなきゃいけない。
ここがある程度成熟してきて初めて心理的安全性を導入することによって、
自立分散型とか社員が自発的に創造的に働くような組織っていうのができると。
飛び級をしている感じがありますよね。
なんかそれを聞いてて確かにそれ自体は思うんですけど、
日本の就職の現場ってなかなか難しくないかなっていうのがちょっと思っていて。
新卒採用って日本って結構あるじゃないですか。
欧米とかだともうちょっと大学で専門性を学んで、
しかも大学も一、二年の時は教養を学んで、リベラルアーツでやって、
いろいろ自分の専門性を決めずにやって、
その中で勉強していく中で自分はこれなんじゃないかなとかっていうのがあって、
専門性を極めてきて、その大学で学んだ専門性をもとにこういうことを学んできて、
自分だからこういうことができますってことをプレゼンして就職するのが、
なんかこう欧米のイメージなんですけど、
日本って大学で何を学ぼうかとかってあんまなくて、
大学生がそんなに学んだことっていうのははっきりしなくて。
で、新卒採用っていった時に全くの戦力外だっていうことを前提に、
とりあえず優秀な、なんとなく頭がいい人だけをとっていってやると、
結構ミスマッチっていうか、そんな風な就職活動の文化があると、
本人がたまたま能力と会社で求めるスキルってものが合致してたら伸びるけど、
なんか自分が思ってたのと違ったとかで、
1、2年で苦しんで鬱になるとかもあるだろうし、
すぐ辞めるとかもあるし、
日本の職業の採用プロセスの文化的にこのスキルを高められるっていうことが、
そういうことができるようになるには、ある程度中等採用で、
その人自身がある程度自分なりに試行錯誤してきて、
自分はこれだって決めて、ある程度磨いてきた人を採用するとかの場合は作りやすそうだけど、
そうじゃないときは新卒採用で生え抜きで育ててますっていうときは、
文化的に作りにくいんじゃないかって直感的に思っちゃったんですけど、
それどうなんですかね?
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まさにそうなんですよ。
組織構造っていろんな組織構造ありますけど、
例えばすごくわかりやすいのが、
営業して見積もりを作って、自分でデザイン引いて施工までするっていう、
一気通貫で個人事業主みたいにやってた人っているじゃないですか。
例えばそういう人ってオレンジが立つんですよ、嫌でも。
だけどみんな今は分業型じゃないですか。
分業型だとオレンジがどうやっても立たないんですよ、ほとんど。
成長しないっていう。
成長しない。
しかもこの分業さえこなしていれば給料がもらえるっていう安心感とかがあると、
なおさら伸びない。
人が成長するために決定的に必要な要素っていうのがあるんですけど、
まず一つは環境要因。
会社の文化みたいなものでも言えるんですけど、
簡単に言うと、生産的な不均衡状態っていうのを作らなきゃいけないですね。
専門用語で言うと。
これを何かって言うと、子が成長するために適度なストレスや負荷をかけ続けている状態なんです。
次の時までにこれをやっといてみたいなのとか、何でもいいんですけど。
そういう、あえてぬるま湯じゃなくて、ちょっとスパンがかかり続けている状態。
でもそれは適度にかかっている状態っていうのがポイントなんですけど、
それをまず組織として作っていかなきゃいけないんですよね。
じゃないと子供は伸びないから。
こうやってやり方はいくらでもあるんですよ。
一つ言うなら、例えばAとBとCっていう仕事に完全に分業されている会社があったとしたら、内部で。
そうしたら、なんでその人はAをやっているかっていうと、ただそこに配置されたからだとしますよね。
その場合、じゃあBもCもやらせてみるみたいな構造にするわけですよ。
特に自分が苦手だなとか、避けているようなものとかっていうのに意外にヒントがあったりするので、
これはやってみなきゃ分からないし、会社によって全然変わっちゃうんですけど、
とにかく新たな負荷、新たなストレスを感じさせるような設計を上手に組織で作り上げるっていうのがポイントになりますね。
で、負荷をかけすぎるとどうなるか。
まず負荷をかけすぎると基本的に回避と逃避が起きるんですよ。
それを避けようとする、嫌だっていう。
または、後避が起きる。
あとは、この会社辞めますっていう動きが起きるんです。
だけどそれってしょうがないことなんですよ、ある程度。
一人一人に個別にストレスの負荷を分けるわけになかなかいかないので。
あとは、ストレスや負荷っていうのは低すぎると結局ぬるま湯状態で現状維持しか続かないから、
会社とか組織の人の成長はまず来ないんですよね。
だから適切な負荷をかけ続けられる組織設計が必要になるっていうのが一つヒントになりますからね。
そうですね。
そうしていったら理想的な組織になりそうだけど、現実的な制度設計っていうのは本当に難しそうですね。
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さらに、次回に回したいなと思うんですけど、予告的な感じですけど、
さらにこれからどんどん発達障害とか、カジュアル化してきたじゃないか。
私ADHDかもとか、私もADHDの傾向あるよとか。
言葉が有名になってきたがゆえに、私も私もみたいな。
そういうのがあるよみたいな。
自己弁明なのか、カジュアルにそういうのを使われていたりとか、
実際そういう傾向の人たちっていうのがどんどん増えてきてる。
これからさらにどんどん増えていくような気がしてて。
どんどん高齢出産になるとともに、やっぱりどんどんあると思うんですね。
それ自体が賛否、そういうことを言うのが賛否両論あるかもしれない。
現実的に、今これからの社会ってさらに発達の凹凸がある人たちがものすごく増えてくる社会で何とかやらなきゃいけない気がしてて。
その中で一人一人の能力を磨いて、素晴らしいオーケストラを高いレベルのオーケストラのハーモニーが奏でられる形を作るって
考えが上がるんじゃないかなって聞いてて。理想はわかると。理屈はわかったみたいな。
オーケストラとか組織を作る理屈はわかったけど、それを現実にやっていくのってどんだけ大変なんだろうっていうことが今すごく想像としてあったので。
予告編で、理論の理屈としての組織の作り方はオーケストラだけど、現実的にこれから起こりうる、今も現在そうだっていうふうに現場で聞いてるんですけど、
今までと全然違う。新卒の子たちの成長、幼さがすごいっていうことを聞いているので、
え、こんなレベル低いの?っていうところから、昔とこの20年ぐらいの間で起きてることって現場ではそうだって言うんですよね。新卒を育てる人たちの。
そこの中から、そこからどうやってこう、しかも本人の特性とかいろいろ個人のやつがあったとかで、どうやってやっていくんだろうっていうことで、もうちょっと掘り下げたことを次回やっていきたいと思います。
ということで予告も含めて、今日もくださってありがとうございました。
ありがとうございました。
