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瀧澤です。 杉本です。
じゃあ今日も40s Biz Talk始めましょうか。
だんだん慣れてきた感じがしますよね。 そうですね、慣れてきましたね。
慣れてきた感じが、なんとなく個人的にはしているっていう。
今日は、テーマとして社内政治について語ろうっていうテーマで話したいと思うんですけども、
杉本さん、これどうですか?
まず、自分が勤めていた会社、それなりにやっぱり会社が大きくなってくると、これは出てくるんだなっていうふうに思っていて、
まあまあ、大きくなるにつれて、そもそも私が最初に言った会社はすごいでかい会社でしたし、何万人いる会社でしたし、
社内政治は当然のようにあるですし、
あと私、法人営業で大企業担当じゃないですか、大企業担当なんで、
お客様の社内政治にもやっぱりなんか敏感になるというか、敏感にならざるを得ないですよね。
社内政治によって大きな案件ほど飛ぶことが多いわけで、
逆に社内政治をうまく入り込めればというか、うまく利用すれば案件が花開くこともあるわけで、
やっぱりあれですよね、敏感にならざるを得ないですね。
そうですよね、僕もね、これ本当に、僕は不得意だったんですよ、すごく。
私もちなみに、自分自身が得意か不得意かで言うと、不得意ですよ。
で、営業として客先の社内政治を把握して、そこをうまくやるっていうのは得意だったんですけども、
自分が勤めてる会社の中で社内政治をうまくくぐり抜けてっていうか、すごく下手くそで、
僕、すごく昔悩んだことがあって、それで、今投影してますけど、社内政治の教科書っていう本買いましたもん。
はいはい、読みました。これ読む人多いんじゃない?
僕ね、結局買って読まなかったんですよ。
あ、そうなんだ。
そう、結局忙しくて、でも結構自分ですごく苦労してて、
この本買ったっていうのは、今日このテーマ話すときに思い出して、つんどくなってました。
いやー、これ、でも社内政治って特に、その社内政治の教科書の本に書いてあったと思うんですけど、
たぶんマネージャーになるとか、事業部長になるっていうふうになってくると、絶対直面すると思うんですよね。
これって、実は組織の大きい小さい関係なく、何だろうな、課長とか事業部長とかって成果を出すのが仕事じゃないですか、マネージャーの役は。
だけど、その成果を出したことをアピールする必要があるんですよね、社内で。
いかに自分のやっている事業が必要かっていう、このアピール力が強い人と弱い人っていうのが現実いて。
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これは結構大事ですよね。だって、その組織が小さくなったら、その部下は移動しなければいけないし、場合によっては組織ごとを取り潰しになるなんてことあるじゃないですか。
日本の企業だと、潰されても仕事辞めるってことはないけど、たぶん外資とかだったら、組織がなくなったらそのままクビネとかあるじゃないですか。
だから、これ本当に重要なスキルなんだろうなと思うんですよね。
そうですね。僕はあれですね、サラリーマンやってて一番辛かったのはやっぱりこれですね。
そうだよね。私もそうだね。自分の部署ができていった時に、それが増えていくのはいいけれども、その部署って何をやってるんだっけっていうのを、だんだん説明が難しくなっていくタイミングがあった時に、迷いましたよね。
なんかアピールすることはできるかもしれないけれども、アピールすることって自分の部署のためにはなるけれども、会社のためにはならないんじゃないとか思ったりとかしちゃったりして。
そうすると正論でいくと、別になくしていいんじゃないですかみたいな。解散していいんじゃないですかって言いたくなるんだけれども、そうもいかないみたいな。
ここがすごく葛藤があったのは正直私も経験があります。
これ何が正解なのか私も正直わかってないし、あまりそういう、これ私のちなみにスタンスなんですけど、私は組織とかって基本的に大きくなるだけがゴールじゃなくて、必要役割を終えたら解散したり分解したりとかもあるべきだと思ってるし、実際メガベンチャーってそういうところが多いと思うんですよ。
実際にその部署の長だった人がまたメンバーに戻ってやっていくとかっていうのが普通に本来あるべき姿なんじゃないかなと私自身は思ってるんだけれども、エテフってそういかない部分っていうのがあるのも理解していて、どっちかっていうとそのメンバーですよね。
組織についてきてくれたメンバーの給料が例えば上がるかとかだったり、やりたくない仕事をやらなきゃいけなくなるんじゃないかみたいなものを直面した時にどうするべきかっていうのはその時その時で考えるしかないと思うんだよね。
そうですね、この絵ってよく言われるセリフで誰が言ったじゃなくて何を言ったかで判断しろみたいな言葉ってよく出るじゃないですか。ただね、その通りなんだけどこの社内政治っていう切り口でいくと誰が言ったかが結構ね重要だったりするんですよね。
そうですね。でもこれ場合による、なんか結構最近の会社っていうかスタートアップとかメガベンチャーとかは社内政治なくすべきっていう方向はなんかあると思ったので、ただ現実はあると僕は理解していて、現実はあるんですよ。
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あって、これはもうしょうがないんじゃないかなと思うんですけど、でも大企業の場合は社内政治に勝っていくのが正しいかわかんないけど、それないとね、出世しない、出世がゴールじゃないかもしれないですね。出世しないとも思うので、基本的になんだろうな、あんまり私個人は良くないと思ってるけれども、現実直面した時には社内政治に対してどう振る舞うか。
どう振る舞うかもさらに言うと、基本的には勝っていかなければいけないと思って振る舞った方がいいんじゃないかなという気もするんだよね。
なんかね、これで言うと、ちょっと僕1個エピソード話していいですか。
どうぞどうぞ。
社内政治でっていうと、ちょっと前の話なんですけど、会社員やってた時に営業のマネージャーをやってたんですよ。
はいはい。
営業マネージャーが当時はどれぐらいいたかな、7、8人ぐらいって結構大きい営業組織で、営業部とあとは営業企画の部門があったんですよね。
結構営業企画って戦略とか戦術を司る部署なんで、営業企画が割とクォーターの方針とか、あと体制とか要は人事も決めてたんですよ。
この時の社内政治で言うと、要は営業企画の責任者の人の起源を損ねると、自分の営業部の人事が、要はそういういいメンツを集めてくれないっていうかね。
目標も営業企画が決めるっていう体制だったんですよ。
その時の営業マネージャーたちはどういう動きをしてたかっていうと、その営業企画の責任者のご起源を取るために、全員毎週ワンオワンやってたんです。
30分とか1時間。でも、アジェンダないんですよ、別に。
アジェンダなくて、その営業企画の責任者も営業部全体を統括してる人のリファラルで入ってきた人なんで、要はそのスキルがないわけですよ。
だけどそこのポジションについちゃってるんで、リファラルっていうのがあったんで。
結局、戦略とか戦術も営業マネージャーが作って、それを営業企画が集約してるっていう、ただそれだけだったので。
変な話、相談したところで別に新たな示唆をもらえることはないわけです。
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ただ、人事をつかそどってたんで、市販機ごとのチームの組成とかね。
だから営業マネージャーとしては自分のチームの目標とか、パフォーマンスが低いメンバーで固められたくないんで、ご起源取りでワンオワンやってたんですよ。
僕はそのワンオワンがどうしても必要だと思わなくて、結局全員やってたんですけど、僕はやらなかったんです。
他のマネージャーにも相談したんですよ。
マネージャーが7、8人いて、5、6人やり始めてて、能動的に。
残りの2人、3人とどうします?これやるしかねえよな、みたいな話したんですけど、結局その人たちもやり始めたんだけど。
僕はね、言っても旧成長の会社だったし、日々めちゃくちゃ忙しいわけです。
やる必要もない、そのワンオワンご起源の取りためだけ。
どうしても必要だと思わなくて、それはもう自分の立場が最悪ね、それでそういう人事になったとしてもいいやと思って、割り切って結局やらなかったんです。
どうなりました?結果。
で、結果。
