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こんにちは、言語化fmです。このポッドキャストでは、いろんなトピックを言語化していく
ポッドキャストになっています。はい、 ということでですね、今日のテーマは
何でしょう?だてさん。 今日のは何ですか?
何だっけ?
長いんでね、ちょっと読み上げますけども。 ああ、これか。じゃあ読みますね。
はい。いろんな組織に関わって大局が見えてないエンジニアが多いことに気づくんだけど、それって何に気にしてるんだろうって、なんか読むとこれめっちゃ延長しそうじゃないですか?そんなことないですか?
いやいや、別に特定個人や組織を指してるわけじゃないんでね。 まあそうね。
まあまあなんか、そうですね。この心はっていうところから話していきますか。大局が見えてないエンジニア。
まあ要はその、やっぱり技術が大好きな人たちがエンジニアって多いんですよね。 あの我々もそうなんですけど。
まあいろいろプロジェクトを進めていくと、やっぱりそういう技術的な塞いとか、最近の流行りの技術とかに目づりして、
そこに結構力を注ぐタイプの人もいるんですけど。
やっぱりそれも大事なことなんだけど、 今組織がどこを向いて何やってるかっていうのが見えてないと、
だんだんそこから返りしていくっていうことはまあ 多いにしてある話で。
やっぱ我々みたいにいろいろこう経験が、経験をいろいろ積んでくると、ここは大事にしながら空いた時間でそういう例えばリファクタリングとか新しい技術の調査をやろうというふうになるんですけど、
そこを見失っている人がちょいちょいいることに気づくんですけど、なんでそうなっちゃったんだろうっていう場面が結構あるんですよね。
なるほどっすね。これはね、いろんな意見が自分の中で巻き起こってるんですけども。
言語化するにふさわしいね。なんか整理できてないな。自分の中であんま整理できてない。
そうそう、しゃべりながらやっぱ整理できてないので、トピックとしてはいいかなと思って。
確かに確かに。ちょっと整理しないまま個人的な考えを話すと、なんかそうだなぁ。
なんか2つの側面があってそうなっちゃうのかなって気はしてて、1つは個人のマインドの問題かなと思ってて、
これは一概に悪いというつもりはなくて、個人的に思っているのはエンジニアない人はエンジニアじゃない職業とかもそうだけど、
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職人肌すぎるエンジニアがいても個人的には別に悪ではないと思っていて、技術力があるのがいいことだし、それを突き詰めてっていうのもいいことだし、
生かす場面とか働く場所っていうのを正しく選べば活躍できる場所はあるし、そうやってる人もいると思うんですよね。
分かりやすいんだと、特定の技術とかで技術アドバイザーをやってるようなフリーランスの人とかも見かけたりとか、
まためちゃくちゃでかい組織の中でR&Dに近いような領域でひたすらラスト書いてますみたいな、わかんない、めっちゃチープな想像でしゃべっちゃいますけど、
そういうようなポジションを見つけたりとか、っていうのもあるのかなっていう気がしてて、
そういう人とかはマインドとして大局を見るよりは、目の前の課題とか難易度高い課題にディープダイブしていくみたいな人はいるよねっていうのが一つと、
もう一つはこっちの方が個人的には整理したいなと思ってるんですけど、組織がちゃんとその人にそういうインプットをできてないんじゃないかみたいな話もあるのかなという気はしていて、
で、何でしょうね、どういうことかっていうとめちゃくちゃいろんなパターンで起きると思ってて、例えば新卒採用とか中途採用とか何でもいいんですけど、採用したときにその会社が求められる立ち回りは技術のプロフェッショナルでありながら大局を見て組織を目指す方向に対して走っていきましょうってことなのに、
それができていないメンバーがいました。そこに対して会社とか組織が取るべきアプローチっていうのは、その人に対して真摯に向き合って、うちの会社がこういうのを求めていて、そういうのが価値として評価につながるじゃないですけど、うちの会社でこういうのが価値だかっていう説得をして是正するみたいな取り組みが必要だと思うんだが、
それをちゃんとやってないみたいな話もあるだろうし、あとはそもそも採用時点の期待値のミスマッチとかもあり得るだろうし、あとは何のパターンがあるかな、採用時点のミスマッチと採用してから本人とちゃんと向き合って是正していないって話と、他パターンあるかな、でもぱっと思いつくのは大きくその2つなのかなって気はしますね。
まあやっぱり組織と本人のズレっていうその前回の話もつながってくるんだけど、
つながる。
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組織がやって欲しいこととその自分がやりたいことがどれだけマッチしてるのかと、じゃあその組織がやりたいことをちゃんとやるというのと並行してその自分のやりたいことを確保する、時間を確保できるように動いているかみたいな話だよね、きっとね。
そうね、個人的に稀によく見るのは技術力高い、エンジニア採用をめっちゃ頑張りたい会社や採用チームが技術力高いという理由でマインドの合わないエンジニアを採用して採用されたエンジニア本人は求められてたのと違うって思うし、
誰も幸せにならないみたいなのをよく見る。
それはね、それは技術力が高いとはあんまり思ってなくて、
取られたからにはやっぱりその組織でやるべきことをちゃんとやるというところに技術をちゃんと注ぐべきというのは前提だと思うんだよね。
それは技術力が高い人が見抜く見抜かないという言い方は良くないかもしれないけど、入る前にそこの擦り合わせが十分にできていないっていうのは僕はあんまり技術力が高いとは思わない。
確かに、技術力自体の定義で言うと、コードが書けるとかではなくて、技術力とはっていうのを言語化したいな。
でも言いたいことは分かる。そういう切り口があるっていうのも分かるし、それはそれで同意できる話かなと思う。
そうね、技術力が高いっていうのを先に話してもいいかもしれんな。
技術力が高いとは。
技術力、そもそもだって我々は、これはある人の受け入れでもあるけど、所詮誰かが作ったAPIをたたいてコネコネしてる必要ないじゃないですか。
間違いない。
APIっていうのはやっぱり人間が読み書きできる言語で書かれているので、扱えないわけがないんですよ。
たまに作り方の粗悪なAPIっていうのは世の中にごまんとあるんだけど、それをコネクリ合わせて正しく運用できることが技術力が高いと評価されて、
企業にお金を払ってもらって仕事をするということをやっていくわけなんだけど、それは果たして本当に技術力が高いと言えるのかっていう話があるわけですよ。
なるほどね。
いやー、それで言うと、伊達式的にはどうですか、技術力が高いとは。
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いろんな各々の解がありそうな気がする。
まあね、これも一概にじゃあこれが絶対的に技術力が高いと言えるものもないとは思うんだけど、
例えば自分が見てきた中で、この人は本当に技術力があるなと思った人の特徴で言うと、やっぱりトラブルシューティングがすごく優れているとか、
ある問題に遭遇した時に、どういう解決法が言えるかというところの幅の広さと、いろんなABCDEというやり方がありますっていう球の重さを出してくるタイプの人と、
常人だとなかなか出せない球を持っているっていうその深さ、技術の深さ、両方あるなと思っていて、
いろいろ調べ方がすごくうまくて、既存のAPIをうまく組み合わせるとか、このリードミニに書いてあるとか、こういうイシューが立ってあるとか、
そういうことを調べられる能力っていうのも、その幅の広さを出す意味ではすごく重要だし、
もっと深いところ、低レイヤーなところにある知識だから、ここのアドレスがこうなっているからとか、バイナリーになる場合はこうなっているからとか、
そういうAPIを触っているだけだと検知できないようなところで、自分の持っているCSのスキルをうまく組み合わせて問題解決に当たるとか、
そういう人に遭遇するとすごく技術力が高いなと思ったりするかな。
その話を言うと、さっきの技術力が高いの文明から多分深さだけの話をしていた感があって、他のところは多分、多分欠如したりしているとまあまあ、
そうですね、なんか僕が思う技術力というか、技術力が高いというか、実力があるエンジニアみたいなのは結構明確に一個言語化できるワードがあって、
問題解決能力が高いかどうかみたいなのをめっちゃ思ったりする。
うん、そうね。
うん、なんか、まあその、そうね。
多分幅はあって、企画寄りなイシューというか抽象度の高いイシューもあれば、システム的な抽象度の高いイシューもあって、
まあいろんな大小様々ないろんなイシューがあるんだけど、どんなイシューを投げられても解決まで導けるかどうかみたいな。
で、その質が高いかと、まあスピードが速いかみたいなのが実力なんじゃないかなって気はしてる。
そうね。で、そういったその、まあ今その技術力の定義をしてみたけど、まあそれと並行してもう一個あるのは、その何が問題でどう解けばいいのかっていうのを適切に単元に伝えられる、
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そのコミュ力じゃないけど、なんかこう伝達力というか、結局単元と意思疎通がうまくできないと、その自分の技術力も正しく伝えられないと。
確かに。そうね、コミュニケーション力。
いや、なんかちょっと本当は別の回のテーマで話そうと思ってた話をもうちょっと出しちゃうんですけど、
なんかその文脈で言うと、僕すごい感銘を受けた一言があって、
昔一緒に働いてた某エンジニアの人と、人がその会社の、僕が当時所属してた会社で主催したサイエベントがあったんですけど、一緒に手伝ってたんですよ。
Tさん、Tさんとしますね。別に名前なしでも全くまずくないんですけど、Tさんと一緒に、
喋ったことあったかもね。そう、Tさんと一緒に主催のイベント、採用イベントやってて、で終わった後の懇親会みたいなので、
学生のエンジニアの子がいて、その子がそのTさんに、エンジニアに必要な素質って何ですかみたいな質問をしてて、
Tさんってめちゃくちゃ強い人で、ある言語の界隈でめちゃくちゃ強い人で、普通にプロダクトの行動も書けるし、
スーパーマンなんですけど、なんで、僕はこれ勉強するといいよとか、スキルの話をするのかなと思ったら、
いやなんかチーム開発できるかどうかだけだと思いますよって言ってて、めちゃくちゃ感銘を受けたっていうのがあって、それ以来僕はそれを結構権限にしていて、
なんで、技術力プラスその人に技術を、そうですね、人とコミュニケーションを取って課題を伝えられるかどうかとかは、
大事ってのはめっちゃ同意ですっていうのが言いたかったって感じ。
そういった意味でチーム開発って総合格闘技みたいなところがあって、特定の何かができるだけだとあんまり意味がなくて、
要件定義じゃないけど、タスクをちゃんと用意して、それが分解可能になっていて、自分でタスクを遂行できて、
それが完了したらちゃんと出荷までできるとか、日頃のチームのいろんなイベントをちゃんとこなせるとか、
なんか我々はそつなくやってるけど、やったことない人にとってはなかなかのハードルなのではないかと考えをするよね。
そうね、なんかシンプルに最近、それこそ伊達氏とかいろんな人と話すけど、仕事できるかどうかめっちゃ大事だよなみたいな。
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エンジニアである以前に、もちろんさっき言ったような技術力も大事だし、大事なんだけど、やっぱその人と仕事をして掛け算でアトプットを出していくってことを目指す以上は、
コミュニケーションもそうだし、連携もそうだし、この辺コミコミで技術力って話をすると、さっきの話はちょっと振り出しに戻さないといけない感があるな。
最初の問いが、対局が見えてないってところが結局コミュニケーションなのではないかっていうのは回の一つなんだけど、それを言い放ってしまうと苦しくなってしまう人も多分いると思うから、そこだけじゃないよというふうに思っていきたいのだけど。
なるほど。
なるほどですね。
そうだなあ。
やっぱり。
そこだけじゃないっていうのは。
個人間同士のコミュニケーションで解決するっていうところを大きくしてあるというか、結構答えの一つなんだけど、個人間の問題だけにしてしまうと、その個人に依存した話になってしまうので、
そうじゃなくてやっぱり組織の話に昇華してシステマティックに考えていった方が多分再現性のある話になるんじゃないかなと思うんですよね。
なるほど。
うん。
それは対局が見えてないエンジニアが仮にいたとしたら、そこに対してのアプローチとしてってことですね。
そうそうそうそう。
うんうん。
確かに。
それはそうだなあ。
ということはまあ、対局が見えてないエンジニアがいるイコール、そういうアプローチを少なくとも取ってない可能性があるって感じなのかな。
そうね。
もしくは個人と個人に向き合ってうまくいってないとか。
もちろんいろんな組織構造があって、こういう問題に対して同じベクトルを向いてやってもらうためにいろんな手を移って考え方もあるし、
あの分業型であなたはとりあえずコーディングのことだけ考えていればいいというふうにタスクを細分化してくれるマネジメントレイヤーを置くとかいうアプローチもあるし、
まあなんか絶対的な正解は多分組織においてはないという前提なんだけど、
どう向き合うのが一番角度が高そうかというのはありそうだよね。
そうね。いやー、どう向き合うのがいいんだろう。
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どのラインが指揮地かはわかんないけど、一定ラインまでの規模の組織だったらどうにかなる気がしている、個人的には。
経営メンバーから見たときに会社全体が見渡せたりとか、エンジニアマネージャーがいたとしてその人が見渡せる、
カバレッジがめちゃくちゃ高い状態の規模感であれば、
システマティックに解決したときに届かないところに対して一本一本打ち手を出すということはできると思うんだけど、
一定の規模を超えると、各々の個人個人の隠れた努力でカバーできない範囲になってくるはずで、
そうなったときにどうすべきかみたいなのは正直何がいいんだろうなっていうのは俺も知りたい。
そうなんだよね、割とサイズの小さいスタートアップだとそういったマイクロのマネジメントにコスト逆ざるを得ない場面はやっぱりあって、
それを一番やらなくていいのは本来エンジニアなんだけど、
でもやっぱりいろいろみんなリソースのない中やりくりをするので、
どうしてもその意思の統一にコストを払えない場面がどうしても出てきてしまって、
それが潜在的なペインになることを見知できずに放置しているといつかハレーションが起きてしまうと。
でも内発的に起きるようなそういうハレーションに関しては、
うちでは結構想像できるかなって気はしてて、
それこそエンジニア云々ではなくて組織として多分やるべきことで、
向いているベクトルが同じ方向だよねっていうのを、
同じ方向というか、この会社とかこの組織とかこのプロジェクトはここに向かって走ってますっていうことを言語化したり、
それをブレイクダウンした時に、じゃあこの半年はこういうことをしましょうっていうのを言語化したりとか、
それを絶えず発信し続けるとか、浸透してないんだればなぜ浸透してないのかっていうのを考えて浸透せる努力をするみたいなのを、
基本的には、僕は一会社員の立場だから経営任せにするっていうのはあんまり良くないけど、
でも経営メンバーの一つの責任かなと思うし、それをうまくやってる会社は外から見てても内から見ててもうまく回ってるというか、
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いろんな考え方があるけど、向いてる方向は一緒みたいなのは維持できるのかなと思う。
その営みっていうのが永久的にやり続けないと、基本的にはずれていくものだよねっていうのを認識できてる会社とかは、
ずっとやり続けられることなんじゃないかなっていう気はしてる。
一方で個人的に難しいなと思うのは、そのままメンバーを増やさずにやっていくなら多分ずっと会社としてやっていけるんだが、
そこに新しいメンバーどんどん増やすってなった時に、人が増えれば増えるほど考えも多様化していって、
まずれも大きくなってきてとか、また採用基準がきちんとワークしてなかったりした時とかに考えがちょっと、
ベクトルが今まで異常に違う人が入ってきたりした時にどうするかとかは分からんなっていう気持ちがある。
採用の基準緩めるというか、採用の基準をきちんとワークさせないといけないよねっていうのが一つ絶対的な答えとしてはあるとは思いつつ、
ちょっと過去の経験から喋りすぎてて、やばそうな気がするんだけど、そんなこと考えてるな。
いやまあ割とどこの組織でも起こりそうな話だからそんなにだと思うけど、
今言った前者のマネジメントレイヤーの意識改革的な話は、マネジメント層に話が通じるのであれば、通じてるうちは多分大丈夫だと思うんだよね。
なんだけどその後者の方の人が増えてきた時にって話は、組織の構造にも依存するところはありつつも、
だいたいトップとの距離がだんだん遠くなることによって、考えが下に伝わらないっていう、いわゆる100人の壁みたいな話になってくると思うんだよね。
そうしてピラミッド型の組織っていうのは最近あんまり言われなくなったけど、トップとの距離が遠いところで、トップが何考えてるかわかりませんみたいな風になってくると結構難しい人が出てくるんじゃないかなっていう、これも経験則的な話だけど。
はいはいはい。トップが何考えてるかわかんないか。そこはトップが発信したというか、なんだろうな、トップのOKRみたいなもの立てて、
今期はこれでやっていきます。じゃあプロジェクトここにも何かOKR的な仕事立ててやってくださいっていう風になった時に、そこに納得性があるかみたいな、目指す目標に適うだから、自分はこういう風な手の動かし方をすればいいっていう風に綺麗にブレイクダウンされていたら別にそういった問題は多分起こらなくて、
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それがわかってるのにそこに向かわずにやりたいことやってるっていうのは、まあ組織人としてはもう終わってると思うんだけど、そうじゃなくてブレイクダウンの仕方を間違えて個々が何やればいいのかっていうのが適切にマネジメントされていないっていうのは、それは間にいるマネージャーの問題なので。
うんうんうん。
確かに。
なるほどね。
それが検知可能であればいいんだけど、どうなんだろう、俺すげえ巨大な組織って今いる僕家の組織ぐらいしかないから、あんまり知らないのだけど、多分目がだんだんと届かなくなるんじゃないかなっていうことは想像できるので。
そうだね、目が届かなくなったり、あとはわかんないけど、上の立場になったらなったらなったことがないから想像だけど、
過去にいた会社とか普通によくある例としては、どんなにでかい組織になっても、ボードなりマネージャーなりと話す機会はきちんと持てるというかパブリックになっているような組織ってあると思ってて、そういう場所に直接声を聞いたりとかはあると思うんだけど、
人数が増えれば増えるほどノイズも増えそうだなと思ってて、上目線だと。みんな言ってること違えみたいな。なったときにそれを見極めるのとかも大変なんだろうなっていうのはちょっとぼんやり思ったりするな。
そうね。
検知など、そうだな。でもわかりやすいとかと、どういう形で現象が出るかだよな。離職率とかわかりやすいんじゃないかなと思っちゃうけどな。そんなことないか。一概に悪いとは言えないもんね。
なんかもう離職しますっていうの引き止めるのはもう無理じゃん。
無理だね。
割と確保たる意志があるというか、もう諦めるっていうので。そうじゃない、まだ引き返せるっていう時期って問題が結構潜在的になっちゃってるから、自分もそうだけどあんまり言わないよね、そういう。
分かりよくないから、なんとかしてほしいですね。ワンオーワンとかで上手いことを誘導すると広げられるような気はするんだけど。
そういうの多分やりきった後だもんね。
そうそうそう、やりきった瞬間に今の組織の問題がブワーって走馬灯のように駆け巡って、この組織がもう死ぬんだなみたいな。
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ほんまにひどくはないけど。ひどくないものの。
誰しも一度は持ってこたらぬ感覚。
そうそうそうそう。
分かるよ。同じこと考えてるやつで取り気にいくのが責任山になってしまうフェーズな。
そうだね。
でもいろいろ知らない世界だな。組織サーベイとかもある程度役に立つそうではあるんだけどな。
そうね、それもある程度組織が大きいと問題がある程度カテゴライズされてしまって、本当はその特定個人を破壊する問題っていうのはなかなか拾い上げにくいのではないかと。
これも想像の域で話をしてるけどね。
なんかめちゃくちゃ身も負担もないこと言うけど、
でかくなったらでかくなってその問題考えてたら終わりなんじゃないかって聞いちゃう。
まあね、なんか小さいからちゃんとやらなきゃいけないよね、そういうのね。
基本的には積み立てじゃん。
どんな会社も最初1人から始まって、10人、100人、100人、200人、300人、500人ってなってくる過程で、ちょっとずつ模索していろんなマネジメント体系とかチーム作りっていうのをしてきて、
で、その積み重ねで1個1個たぶん道を歩んで、たぶんミスはするからミスした時に、
まずは変え続けるっていうのが1つと、変えて失敗した時にそれを最速で検知するっていうのが2つ。
検知した後に即起動修正するっていうのが3つ。これを繰り返し続けることしか、ことが一番思いつく範囲では確実というか、やらなきゃいけないことなんじゃないかって。
で、それをどっかのタイミングで何かしらの原因で滞ったりとか、辞めてしまったりとか、優先度落としてしまうと、問題が被害化して気づいたらてかうてなくなるみたいなことになったりするのかな。
悪い話ばっかしてるから、いい例も出した方がいいかなと思って話をすると。
僕がいた前職の会社の上司はすごくそういうのがうまくてというか、ちゃんと向き合ってた印象があって、
101を定期的にやってたんだけど、ノーションのプライベートなスペースで他の人からは見えませんよっていう議事録スペースを作って、
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そこに定期的に101の議事録を書いていって、ネクストアクションはこれでっていうのをちゃんとやって、
その会の次の101の時にはネクストアクションに対して私はこういうことをしましたというのをちゃんとやってくれて、
具体的に動いてくれるっていうタイプの人なんだけど、それはやっぱりすごくいいなと思っていて、
やっぱり101で問題を拾い上げようというタイプの上司の人は多いんだけど、具体的にそれがアクションにつながってるかどうかっていうのは見えないんだよね。
なんだけど、その人はスラック上の見えるところで、この話だなっていうふうなことがわかるようにアクションを打ってくれるし、
常に対して101の場で私はここでこういうアクションをやりましたからねっていうのを見せてくれるので、
それは非常に安心感があったし、その場で一周を話してよかったなという気になるので、
だから上司の振る舞い方によっても変わるんだろうなと思いましたという話かな。
個々の納得感みたいなのは確かにその直続の上司の努力というか、立ち回り方で良くなるものはありそうだね。
たぶん政治とかも全部それに起因すると思うんだけど、自分の振る舞いによって何かが変わるっていう経験があんまりないんだろうね。
なるほどな。
それの積み重ねでひねくれてしまって、この対局が見えてない人は、じゃあ自分でやりたいようになりますよというふうなひねくれ方をしてしまうのではないかと。
戻ってきたね。
無理やり強引に戻した感はあるけど。
そういうルートもありそう。
確かに。
なんか難しいよな。
その人が悪いかっていうと、たまたまそういう組織を渡り歩いてしまったみたいな説もあるから。
運とかで片付けたらあれだけど。
そういう人を生まない会社の割合がもっと高くなるといいなという気持ちっすね。
今言ったような例はやっぱり確率的には当たる確率は低いので、そうじゃないところに当たった時に自分がひねくれずに自分の次のアクションに結びつけていくかみたいなのがきっと大事なんだろうみたいな感じでまとめてみました。
いいと思います。
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本人のそうなってしまう。
俺らっていつそうなるか分からんからな。
そうなってしまわないためにマインドを持ちましょうって話ですね。
そうならないように色々できるアクションは多分あるから、そういう状況に陥ってしまっている人はぜひひねくれずに現状を冷静に分析して、どこにペインがあるのかというのを探ってみるといいんじゃないでしょうかっていう。
誰からも相談されてないのにお悩みDMを。
DM待ってますからね。お悩みDM待ってます。
お悩みDMをね。
そうですね。めっちゃいい感じにまとめてくれたところで。
いいテーマだったな。難しい話だな。
難しいね、やっぱり。やっぱこれも前回話した抽象的な問題の話になってくるけど、やっぱ原因が一つとは限らないし、自分に非があるのか、その組織に非があるのか、そこはそもそも問題なのかとかね、そんな見方があるので。
引き続き、まあ範囲的な命題として言語化していきましょう。
そうですね。
今日はそんなところで。
はい。
はい、まあお悩みの方はDM返すかわかんないけど、まあDMください。
返すかわかんないね、これは。知らねえよっていう話が来るような気がするけど。
まあみんな悩んでいいよっていう話ですね。
そうですね。
という感じで。
はい。
じゃあまた次回にお会いしましょう。ありがとうございます。
さよなら。
さよなら。
