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エンジニアリングとマネージメントにまつわる諸問題を扱うポッドキャスト、エンジニアリングマネージャーの問題集、ホストの後藤秀典です。
この番組では、エンジニアリングチームで起きている問題について、技術・組織・ビジネスといった複数の観点で深掘りし、問題の正体へアプローチしていきます。
今回のテーマは、個人に寄り添いポテンシャルを引き出すマネージメントの秘訣、です。
今回はゲストの方をお呼びしておりまして、その方に色々マネージメントのノウハウというかですね、色々伺っていきたいなと思っています。
エンジニアリングマネージャーの問題集。
はい、では今日はですね、ゲストをお呼びしております。株式会社ウィルゲートのVPoE池添さんです。
この番組の中では添さんとお呼びしていますけれども、添さんはじめに軽く自己紹介をお願いできますか。
はい、添です。よろしくお願いします。紹介を扱いました通り、ウィルゲートで今VPoEしています。本名は池添で、この間Dev Summitで登壇できたりしました。よろしくお願いします。
ホットですね、Dev Summit。申し訳ない、僕ちょっと見に行けなかったんですけれども、録画とかで拝見できるのを楽しみにしております。
最近結構マネージメント系の発信というか登壇というかされてて、学びがあるなっていつも見させていただきます。
ありがとうございます。
はい、というわけで今日は添さんと主にマネージメント系の話をしよう、したいなというふうに思っておるんですけれども、
この番組、エンジニアリングマネージャーっていうのがタイトルについてますけど、その中でもエンジニアリングマネージメントだけじゃなくてビジネスとか、そっちの方のお話も伺ったりしてるっていうところで、
Zoeさんにも是非、Wilgateさんのビジネスとか組織とか技術とか、まずちょっと聞いてらっしゃる方にも大枠が分かるといいなと思ってまして、その辺りから伺いたいんですけれども、
例えば今全社で何人かいらっしゃって、エンジニア組織はこんな感じですとか、その辺からちょっと教えていただけますか。
ウィルゲートの会社概要
はい、そうですね。Wilgateは今創業19期目で、意外と長いってところで、社員数でいうと200人ぐらいの規模で全社でやってます。
その中でエンジニア組織でいうと20人弱ぐらいっていう感じで、結構エンジニア組織としてはコンパクトなタイプかなっていうふうに思ってます。
事業でいくと、主にメインでちょっちんやってたのはコンテンツマーケティングの会社みたいなところでやってたんですけど、もっと前、もし知ってる人とかでいくとSUOの会社なんじゃないのみたいなところがあったり。
そちらもかなり強くやられてたイメージがあります。
そうですね。そこからちょっとずつピボットしてコンテンツ全般扱うようになったりだとかしていったりして、さらに言うと最近だと知ってる方だと有名になるかもしれないですけど、吉岡専務っていうのがすごい広告とか表に出てたりするんですけれど、
最近M&Aとかもすごい伸ばしていってるところで、知ってる人からすると逆にM&Aなんじゃないのみたいなふうに思ったりする人もあるかなっていう感じで、全部均等にって言ったらあれですけど、やっているって形ですね。
そうですね。僕の方から見ると正直中身のところまで踏み込んで中々中の人とお話しする機会が持てていないので、でも確かに最近はM&Aだとかそちらの発信はかなり強くされてるなというふうに思っていて、なので結構いくつかの軸を持ってビジネスされてる会社さんなんだなというふうに最近は見えてましたね。
そうですね。軸の話で言うと、うちの会社が何をメインにやってるのかって、いろんなやつやってるから何だった?みたいな。いるけどいっぱいやってるの?みたいなのが見えるんですけど、結構一つ明確な軸を持っていて、社長が創業期に結構苦労したみたいなところが強く気持ちとしてあったらしくて、
その中で中小の企業さんをもっと支援していけるような社会とか、あるいは会社にしていきたいよねっていうのを強く思ってるらしくて、事業はいろいろあるんですけど、その根幹にあるのが中小の企業の支援っていうところで伸ばしていってるっていうような感じなんで、全部中小企業の支援にサービスとして繋げてるっていうような感じになってる。
なるほど。今は理解できました。なので軸は複数じゃなくて一つであると。その中でいろいろな道具でもって中小の会社さんを支援していこうということですね。なるほど、なるほど。筋が通ってますね、それは。素晴らしい。
分かりました。事業というカットだと複数いろいろやられてるんですけれども、よりVPOEというかエンジニアの視点からすると、プロダクトというか作ってるものはどんな感じなのかなみたいなところが気になるところであるんですけど、この辺ってどうなってるんですか?
そうですね。やっぱり事業としてみるといくつかに分かれていて、大きくざっくり分けると4つの領域ぐらいに分かれてます。ちょっと詳細ひとつひとつは絶対あれなんですけれど、持ってるプロダクトとか事業単位とかで分かれていて、エンジニア組織もそれに合わせてユニットという形で分かれてます。
事業ごとのユニットっていうのと、あとインフラとかプロダクトを横断してみるようなユニットっていうのがもう一つあって、全部で5ユニットあるっていうような形で今は構成されてますね。
なるほど。ということは大きく事業が4つあって、事業の単位でユニットと呼んでるっていうことなんですかね。
そうです。
なるほど。じゃあ事業部制というかユニット制というか、なんかそんなような感じになっていて、それぞれの事業部というかユニットの中にエンジニアチームが入り込んでるっていうような形ですかね。
そうですね。現状だと事業部ごとにユニットは分かれてるんですけど、別になんか事業部付というか、まだチームとして一緒に事業として伸ばしてるみたいなところにはなってなくて。
1ユニットだけ一緒にもうやり始めてるところもあって、そこら辺ちょっとこう視点的にというかいろいろやってみたりだとかしつつ、もっと一丸となってやれるんじゃないかみたいなのをやってるところですね。
そういう過渡的なやつがあるのはいい感じに僕的には聞こえました。全部もうこれじゃなきゃいけないっていうか、もうユニット制なんだから、例えばレポートラインはもう完全に事業部の方ですとかにしなきゃいけないとか、たまにそういうのあるじゃないですか。
ありますね。
そこはちょっとだから様子見ながら、この事業だと結構近くでできるよねとかやってみようかみたいな感じだったりするってことですかね。
そうですね、そこら辺結構柔軟にというかやれてるところかなって思いますね。
そこを今全部ZOEさんが、エンジニアの方は少なくとも見てらっしゃるってことですよね。
そうですね、はい。
じゃあZOEさん以外にはマネージャー的な方は今いらっしゃるんですか。
今4人、ちょうど最近マネージャーに昇格というかした人も2人いるんですけど、それを合わせて4人ってところで、僕がそれまで結構チェームというかマネージャーのところもやってたんですけど、そこも徐々に引き継いで結構万弱な体制になりつつ。
なるほどなるほど。だいたい1チームに1人ぐらいはいる感じになってきてるってことですね。
そうですね。
確かにそこいらっしゃらないと現場まで結構置いてやっていかないといけないですもんね。なるほどなるほど。じゃあだいぶ強化されてきてる感じですね、そこは。
そうすると、じゃあそれぞれのユニットのエンジニアのチームのところは基本的にその事業のことに集中するっていうような体制になってるってことですかね。
そうですね。基本的にはその事業ごとにやっぱり目標というか立ててそれに対してコミットしていくみたいな仕組みというか感じになってますね。
まあまあその方が、最近のチームトポロジーとかで言うストリームアラインドっていうか、その価値をどう届けるのかっていう人たちと一緒に動く方がいいですもんね。
そうです。
なるほどなるほど。で、何でしょう、その事業ごとにプロダクトっていうかなんか作ってるものは1個ずつなんですか。
そこがちょっとあれで、1ユニットで1プロダクトを見てるチームの方がどちらかというと多いんですけれど、1ユニットだけかな。
だけ1ユニットで複数のプロダクトを見てるユニットもあって、そこだけちょっとユニットの体制というか動き方とかは他と違うかなっていうところはあったりします。
なるほどなるほど。まあでもじゃあ大体のところは1つのプロダクトに集中してるっていう感じなんですね。
ちなみに先ほどのお話だと、M&Aもあればコンテンツマーケティングもあればみたいなので、多分担当する事業ごとにだいぶ違うナレージというかドメインというかいう感じだったりすると思うんですけど、
これは何でしょう。もう1回そこに入ったら結構長い間そのチームで頑張っていこうみたいになる感じなんですか。それとも結構しょっちゅう移動するとか。
それで言うと、割とそのユニットである程度はいることが多いかなと思うんですけど、特別そこ縛ったりとかはしてなくて、単にその状態で今安定してるだけで、
何か事業だったりとかのところで、例えばメンバーが他の事業やってみたいとか、技術こっちのやつやってみたいからあっちに移動してみたいとかがあれば結構そこは勉強編に対応していて、
何か割と、僕そういえば新卒入ってずっとこの会社なんで誰か知らないんですけど、珍しいのかなっていうので言うと、毎月何回も組織変更とかがあって、
旅に行って言ったら言い過ぎですけど、人事異動だったりとか部署大変とか、月単位にあって、毎月あるのひんどくないみたいに言われるときが、でもそれで生きてきたからなみたいな。
そうだ、メリデメがあるんですよね。何かそれに慣れちゃうと、もうそういうもんかみたいな感じっていうか、何なら僕の現職の方も毎月とまだいかないかもしれないけど、例えばプロジェクトのアサイメントとかは割と毎月ぐらいの感じで調整したりするので、チーム変えてるのに近い部分はありますね。
うちもたぶんこんな感じで、チームとプロジェクトみたいな動き方があって、本日からこのプロジェクトちょっと走るから、このメンバーだけだとちょっと手も足りないし、ちょっと手伝ってもらおうとか、あるいはそこのナレッジ持ってる人をちょっと入れようとか、そういうので兼任だったりとか、ちょっと短期間移動してもらうとか、そういうのをやってるような感じですね。
なるほど、なるほど。そうすると、ある程度チーム感みたいなのはたぶんあるんだと思うんですけど、でもものすごく安定したチームっていうわけじゃなくて、人の入れ替えみたいなのはそこそこあるよっていう感じなんですかね。
そうですよね。
前提を持たせづらいかなっていうんですかね。そういう原則的なことに沿わせようとすると。
みたいなことで、まずメンバーたちに、これは一般的なアジャイルとかで言われてることとは違うんだよ。うちの会社だとこういうのを大切にしてるから、こういうふうに動いた方がいいんだよみたいな、マインドをちょっと変えてもらうみたいなところから話す必要があったりしてるんですけれども。
こういうのでZOEさんのWilgateさんだと、どんな感じなのか、どういうふうに対応されてるのかとかなんかあるんですか。
チームってのを移動したりとか、分割したりとか、壊れやすいみたいな話とかはあるし、メンバーとかにも知ってるんですけれど、それをやらないといけないときもやっぱりどうしてもあるなと思っていて、そこの退職者が出るとかってなったら、それは予想でも起きることで。
チームの規模と人材育成
それをできるだけ減らすみたいなのは必要だけど、それに対して対応できるようにみんな、我々もそうだし、メンバーのみんなも力をつけてほしいみたいな話はしてたりするかなと思います。あと、これは究極理想的な話なんですけど、究極理想だし僕が勝手に思ってるだけなんですけど、ぶっちゃけまだ20人ってギリ多いぐらいの人数だなと。
なんで20人でめっちゃ効率良いチームだと思って働ければ、それって最変じゃないよねって思っていて。
なるほどなるほど。つまりあれかな、20人がある種一つのチームっていうか、塊みたいなイメージってことですかね。
もちろんタスクフォースとかプロジェクトフォースみたいなところで短期的に集中するところはあるんですけど、同じIlligateのエンジニア組織っていう同じ船に乗った仲間みたいな考え方をしていて、なのでチームが再編されたとしても別に短期間一緒に報道するみたいな。
前者としては一つのIlligateエンジニア組織っていうチームだよねっていう感覚を持ってもらいたいなっていうのは僕は思ってますね。
いやー今のところね、めちゃくちゃ僕考え方一緒だなって思ったんですよ。
それはZoeさんも前提として20人っていうところがあるっていうふうにおっしゃられたのと、僕も一緒なんですけど、今の会社なんなら前者でも100人いなくて、エンジニアのところでいうとちょっと上下はあるんですけれども、今もう20人ぐらいかな。
ちょうど一緒ぐらいだと思うんですけれども、みたいな感じなので、やっぱり全体で1チームだから、その中の3人とかをチームとは考えないようにしてほしいみたいなことを結構ずっと言い続けてきてるような感じなんですよ。
でもやっぱり2ヶ月とか3ヶ月とか固定のメンバーでやると、そこにチーム感が勝手に生まれちゃって、新しい人が入ってくるみたいなことになぜかちょっと抵抗が出ちゃうとか、勝手にそうなるんですよね。
なので、その辺をもうちょっとうまくやれたらいいなって思ったりしてるんですけど、Zoeさんの話聞いてると、そもそもWill Gatesさん自体が結構フレキシブルなアサイメントというかいうのがカルチャーとして育ってそうな感じとかもしましたね。
そうですね。エンジニア組織みたいなところで言うと、かなり個人同士の仲の良さって言ったらあれですけど、チームが入れ替わったとて、そんなに大きく関わり方みたいなところは変わらないなと思っていて、例えばチームが変わったから装填になるとか、逆に新しい人が入ってきて初めましてみたいな感じは全然ないと思っていて、
日頃から全然コミュニケーション取ってるし、逆にそういうのを主張してるっていうのもあるんですけど、やりやすい組織やなと思います。
いいですね、いいですね。ここは個人的に考え方の近さをすごい感じたので、もっともっと掘りたさがあるんですけれども、ちょっとまた別の機会にしようかなと思いますので、リアルで会った時にまたお話できればと思います。
ちょっと一旦、この辺のウィルゲートさんのビジネスとか、組織の形とかその辺のお話一通り伺ったところで、ちょっと次のトピックに移っていこうかなと思うんですけれども、
VPOE っていうところで、やっぱり現場のエンジニアリングダイレクトっていうよりはエンジニア組織とか、そういうところの役割が大きいんだろうなっていうふうに思っているんですけれども、
どうなんでしょう?組織的なカットで見た時に、最近この辺取り組んでいて、どういう課題があって、どういうふうにしてきたみたいなお話とかがあらゆることがあるんじゃないのかなと思うんですけれども、その辺でピックアップするとしたら、どんなことがあったりします?
直近というほどでもないんですけれど、VPOE になったのが実は今年の1月からで、その前からもプロ開発組織の横断的な課題解決みたいなところはずっとやってきてたんですけど、
そこからずっと意識してたのは、最終的には組織としての成果をどう上げるかみたいなところで、それに対してのボトルネックになっているのはどこかみたいな観点でずっと動いてきてたかなと思ってます。
そうなった時にうちで課題になってたなと思っているのが、やっぱりコードはみんな書けるんですよ。映像の差はあれれど。
書いたコードをいかに活用するかというか、結びつけるかとか、あるいはコードは書けるんだけれど得意不得意みたいなところがあるんで、そこをうまくマッチングじゃないですけど、振り分けたりするような人がいるかみたいなところがやっぱり課題になってたかなと思っていて。
端的に言えば、ミドル層がまだまだ足りてないっていう状況があったかなと思ってます。なのでここ直近1年ぐらいでずっとやってきてたのが、ミドル層の育成みたいなところで、コードを書く人でもよりプロダクトの価値に紐づくようなコードを書けるだとか、あるいは同じ要件を満たすんだけれど、より保守性が高いものをちゃんと書けるようなところがあったかなと思ってます。
そこをやりつつ、さらに逆にそれを自分がずっと教え続けるんだとスケールしないので、それを教えてる様を横で見せつつ、こういうふうに教えるんだよみたいなのをできるマネージャーを増やしていくみたいなところをここ1年はやってきてたかなと思います。
マネージャーの役割と課題
今のお話が最初のほうのマネージャーが増えてきたっていうところにも繋がっているわけですかね。
ちなみに、ミドル層っていう言い方が僕的にはわからないところはあるんですけれども、事業成果なんですかね、そういうところに結びつけるための何か、コードの書き方なのかな、何なのかな、そこは。
もうちょっと具体的にそこを聞いてみたいなと思ったんですけど、違い、どういうところがもう一歩だったりしたのかなっていうのが。
そうですね、言語化がなかなか難しい部分かなとは思うんですけど、よくあるのが要望として上がってきたものを考えて作りはするんだけれど、さらに先の使う人の気持ちに慣れてないとか、あるいは他のよりイケてるサービスだとこういう機能があるよねみたいな提案ができるだとか、
そういったところが足りてないなっていうところがあって、それって結局内側しか見えてないとそうなるんだろうなっていうふうに思っていて、そこに求めるところっていうのは不安して全体を見れるっていうのと、
外の情報を取ってこれるみたいな、それをひも付けられるみたいなところが強いのかなっていうふうに思っていて、そのコンテンツマーケティングしっかり、M&Aとかもしっかり、他にもセルセックとかの授業もやってたりするんですけど、どれも別にうちがユニークな授業ではないんですよね。
出会った時に他はどういうふうにやってるんだっけとか、そういうのを調べに行ってて、じゃあうちだったらもっとこういうふうにしたら売れるよねとか、そういうのを考えられる人とかっていうのがやっぱり必要だなっていうところですね。
なるほど。確かに要件を満たすように作るっていうのが最初のステップというか、そこすら難しい場合もあるんだけれど、そこが上手にできるようになったとして、その次は確かにより良い作り方だったり、お客さんとしてどういうものが本当は欲しいのかっていうのを自分でも考えられるみたいなことだったりするっていうのは、その通りだなってめちゃくちゃ思いました。
でもそれは企業秘密かもしれないですけれど、どういうふうにそれを教えていったんですか。
難しいですね。まだここ全然ちゃんと言語化できてないんですけど、言語化できてない部分でどうやったのって話でいくと、基本的に僕は一人一人と向き合って話していくのがどちらかというと得意なので、
一人一人の成長課題とかをワンワンの中で話したりとかする中で、でもそれってもっとこうじゃないとか、こういうことを考えられないのかなとか、そういうのを対話ずっとしていく中で、より感度というかを引き上げてもらったっていう感じですかね。
なるほどな、なるほどな。確かにね、もう一人一人と向き合うしかないかもしれないですね、そこはね。
そうですね。
そうか、だからもうこれ、この本読んどけとかそういうことじゃなくて、一人一人のメンバーが今取り組んでる要件なのか、イシューなのかがあって、それをどうやるかみたいなところで、
その一個一個の考え方を僕ならこうやるねみたいな話をしながら引き上げていくとか、そんなことなんですよね、きっとね。
もちろんそれの中の過程で、だったらこの本読んだほうがいいよねみたいなもちろん出てきたりとか。
あるある。
最初からこの本読んだほうがいいよって言われても、はぁってなっちゃうので。
そうですね、そうですね。
そこではないなっていう感じですね。
本って、なんか僕もあれなんですよ、ちょっと話脱線しちゃうかもしれないですけど、あんまり無作為にこれ絶対いいかなとか言って進めたりするのが好きじゃなくてですね。
やっぱりなんかその人が今読むと絶対にいいみたいな場面っていうのがあると思ってて、本によって。
めっちゃわかる。
実際の問題がこういう問題だから、いやそれはこれなんだよっていう時に出すと一番効くじゃないですか、響くというか刺される。
そうですね。
そういうふうに思っているので、なんかすげえ僕は共感しますね今の話は。
しかもそういう時にちゃんとピンポイントな本をアドバイスできると、自分に対してのアドバイス制度が信頼性が高まっていくんで。
確かに。
それだったらこれ読んだらいいよって、じゃあ読めますねってなってってくれるんで、よりこの回転が良くなっていく。
確かに確かに確かに。
そっちの本のオススメ力的な方の信頼度が上がりますよね。
いいなーって思ってますね。
いやいやいやそこもめっちゃ同意ですね。
僕もそのタイプなんですよ。
今どういう問題に取り組んでるからこれだよねって引き出しが出せるというか。
そういうのなしに漠然とエンジニアとして成長したいんで、何読んだらいいですかって。
そうですね。
まあまあまあちょっと脱線しちゃいましたけど。
そういう一人一人に向き合うっていうことをZoeさんが直でやったり、マネージャーになられている方だったり伝授しながら、
個別にコーチングしてというか、そんな感じで皆さんを伸ばしてきたというか、伸びるように支援してきたみたいな感じってことですね。
はい。
まあでも結局それが一番なのかなって気がしますね。
そうですね。
で、そうですね、とはいえ何ですか、Wilgateさんでも今の話だと目線を上げるというか、事業価値により効くような開発ができるだったり考え方ができる人を増やしていくっていうのが一旦話に上がってたっていうことですけれども。
なんかその過程でマネージャー的な動きができる人っていうのを一方で増やそうとされてたっていうことだと思うんですけれども、なんかそのマネージャー側は別の課題っていうか、単にZoeさんがいっぱいいっぱいになってきたってことかもしれないですけれども。
じゃあ何かあったんですか。
既存のってことなんですか。
そうですね。
はいはい、それで言うと、そうですね、どちらかというと僕が手いっぱいになってきたかもしれないですけど。
ていうのが、もともとはVPになる前には開発を取りまとめていた執行役員がいて、今もいるんですけど退職したくないんですけど、ある人が開発グループを収めてたんですけれど、
ウィルゲートの組織文化と発信
よりそこを事業の方に専念するというか、より伸ばしていくために開発の方を僕に任せて、事業を伸ばすための時間投資をしたいっていうところで、僕はそっちを見るようになったんで、それをやりながらマネージャー業務をゲームしながらは難しいなっていうところがありましたね。
じゃあ、ゾエさん自身のためにもマネージメント的なことができる人っていうのは増やさないと、もうこれ以上やっていけないなみたいなところがあるんですかね。
まあまあ確かにその状況は普通にありますよね。
で、どうなんですかね。ゾエさんが多分もうすでに良い見本になられてたような気がするんですけれども、一般論としてマネージャーみたいなのって、なりたがらないじゃないですか、エンジニアって。
あるある話なんですけど、この辺はどうなんですか、ビル・ゲイツさんの中では、マネージャーやりますみたいな感じで手が上がってくる感じなのか、それともいやいやどうにかこうにかしていきましょうよみたいな感じで、だんだん押し上げていくのだとか。そこはどうなったんですか。
そうですね。それと、どっちとも大きくやりたくないとも、めっちゃやりたいともないというか、必要なことはちゃんと分担してやろうみたいな文化にはなってるかなと思っていて、一番メンバーは自分はどちらかというと技術伸ばしていきたいんだよなみたいな人もいるんですけれど。
もちろんね。
状況に応じて必要なことをやりますよって人は結構いて、特にこの人向いてそうだなみたいな人はそういう傾向があったりとかしたので、そこに対して説得コストとかはないですね。
そうなんですね。
なるほどなるほど。じゃあもう最初からそういう方がもういらっしゃったっていうか、それって多分採用するときに一定やっぱりそういう方を排除してないというか、何か評価してこの方はウィルゲートで活躍するだろうっていう評価をしていらっしゃったってことだと思うので、
なんかだからウィルゲートさんの考え方の中にそういう人が必要だっていうのが組み込まれてたっていうことでもあるんですかね。
確かにそうですね。採用の段階で、状況、今いるメンバーのポジションだったりとかももちろん見て採用してるんですけれど、極端に技術一本で絶対やっていくんだみたいな人はうちはあんまり多分採用していなくて、
そして文化的には結構さっきも言ったようにコミュニケーション大事にしてたりだとか、お互い助け合える文化みたいなのを大事にしてたりするんで、自分が技術伸ばしていくんだみたいなタイプはあんまりそこにマッチしないかなっていうところがあって、
どちらかというと技術も含めマネジメントも全般いつのこと何でも一緒にやっていきますよっていうようなタイプのほうがやっぱり採用としても入ってくるなっていう感じがしますね。
なるほどなるほど。だからベースとしてそういう考え方が一定あったっていうことですよね。
そうですね。
そこは面白いな。
直近でマネージャー2人上がったって話をしたと思うんですけど、その2人もまだ入社して1年ちょっとと半年の人となんで、そんなにうちですごい頑張って伸びてきたっていうか、半年1年ぐらいでガンガン成長してマネージャーにバッテリーされたっていう。
そこは何だろう、表現としては分からないけど成長してマネージャーっていう感じなんですか。
そうですね。別に最初からマネージャーとして採用したわけではなくて、あわよくばみたいなところはもちろんあるんですけれど、いきなりもうマネージャーを枠として取ったわけで、最初は普通にメンバーとして採用してどんどん成長していったんで、
じゃあこれだったらマネージャーもお願いできるねっていう感じでしたね。
なるほど、なるほど。それってすごいですね。元々持ってたポテンシャルというか才能というか、そういうのが短い期間で開花してるというか、なんかそんな風に聞こえるので。
はい。実際こう、何だろう、嬉しいごさんって言ったらちょっとあれですよ。ここまで成長すると思ってなかったみたいなところも。
すごいですね。
予想外に。
ハマったっていうことなんですかね。
そうですね。
それはすごい良い話に聞こえますね。なるほど、なるほど。
ちなみにまたちょっと脱線するかもしれないんですけど、やっぱりそういう人材を見極めるのってまた結構大事だと思っていて、
ちょっと採用用の話になるかもしれないんですけど、またこれも企業秘密で話せないことかもしれないんですが、もし話せそうだったら、なんかどういう面接とかの時に質問だったりをして、
なんかこの人はそういう動きができそうだなっていうのを見てるとかって言えないかもしれないですけど、攻略されちゃうといけないんであるかもしれないですけど。
それで言うと採用面接で特別な質問は多分してないと思っていて、ありきたりって言ったらいい言い方あるんですけど、別にそんなにユニークなことはしていないと思います。
今までのやってきた敬礼式とか、ジャッジョーみたいな時とかにどういう判断をどうやってやったかとか、そういうのは聞いたりしてますけど、それだけで今言ってたような敬礼式に伸びる人を選別できるともあんま思ってなくて、
ただどちらかというと共通しそうだなみたいなところで言うと、最近テックブログを割と頑張ってやってたりとかするんですけど、社内に対しての組織文化の発信を結構うちはやってるかなと思っていて、
共通するのはそういったものを読んで、すごい納得というか、そこに入りたい、その輪に入りたいみたいな感じで来てくれる人はその傾向が強いなっていうふうに思っていて、
ゾエさんの成長と経歴
そこが逆に一致しなさそうな人だと入ってきても、うまくなじめないし、そこに公然あまりしようとも動かないというか、なってしまって、結果あまり継続しなかったりとかっていうのはあるかなっていうふうに思ってますね。
なるほど。結構面白いポイントだなと今思ったんですよね。今いる人たちがどういう人たちだったとか、どういうことをやっているっていうことに関心を持ってるっていうことだったり。
そうですね。だから、自分一人だけがどうなるかではなくて、チームか組織みたいなものをイメージして、その中でどう自分が働くのかっていうことを考えられる方っていうことなんですかね。僕が言葉にしてみるとそんな感じなのかなと思ったんですけど。
そうですね。組織というか、僕が頑張ってるところみたいにいうと、うちの組織文化とか雰囲気みたいなところをちゃんとできるだけ外に発信するみたいな量とか質を上げるみたいなところを枚引きしてやってるかなと思っていて。
これは半分冗談ではありますけど、私、ペチコンが毎月ありましたけど、あれとかではしゃいでるようなのを出してるのも半分遊びではあるんですけど、半分そういう文化を好んでくれる人がいいなっていう、そのための発信というところもあったりしますね。
なるほどなるほど。でもその辺はあれですね。これを聞いていらっしゃる方が、「よし、ウィルゲットさん攻略できるぞ!」って思ったとしても、一朝一夕にそこはやれないというか、自分の過去の経歴と矛盾があっちゃいけないだろうし。急に変わったのかな、この人みたいになっちゃうので。
でもすごくいいポイントですね、そこは。僕も面接の中でやっぱり他社とどう働くのかみたいなところは聞いたりするんですけれども、うちの会社は全然テックブログみたいなのやってないので、そういうのを道具として使えるのはいいなっていうふうには思いましたね。
そうですね。あ、そうだ、あともう一つお話ししましたね。ウィルゲット、僕がここ1年ぐらいマネージメント系の登壇とかをよくしてるんですけど、これはもちろん他の悩みがいっぱいあるマネージャーに対しての力になればと思って発表してるところもあるんですけれど、
一方でウィルゲットのエンジニア組織のマネージャーがこういうことを考えてやってるみたいなところの発信でもあるなと思っていて、それを読んで、あ、俺はこのマネージャーには合わないなって思うんだったら、むしろね。
ほらここに行きたいっていうのもあったりして、逆にそういう会社で働きたいっていう人にはやっぱり来てほしいしっていう、そういった目的というかものもあったりするなって思ってますね。
確かに確かに。だから、ちょっとした組織変更みたいなのがどういう考え方でやってるのかとか、その辺って大事ですしね。どういうマネージャーと一緒に働くのかって、結構その人の人生の一部を結構大きく左右しかねないことだったりするよね。
なるほど。確かにその意味は大きいですよね。なるほど、ありがとうございます。結構いろいろやられてるなってことがわかってきましたし。
そうですね。でもなんかここまでの話を総合すると、僕と考え方が似てるなって勝手に思ってる部分もあるんですけれども。でもちょっと違うというか、よりゾイさんの方が強いなって思ってるのは、より1対1で相手に寄り添うっていうのかな?
なんか接近するというか。なんかその辺はすごいやられてるようにも今感じてまして。この話だけではなくて、他の登壇の資料などなどからも感じているところだったりもするんですけれども。そこはなんかすごいなみたいな思ったりもしておりまして。
次のトピックに行こうとしてるんですけど、そういうゾイさんの、どうやってそのゾイさんが作られてきたのかっていうか。なんでこのゾイさんに今なってるんだっていうところに、やっぱり最終的に僕の興味ありまして、そこを聞いていきたいなっていうところなんですけれども。
なんでしょうかね。単純にまずウィルゲイトさんに入ってから、こんな経歴だったんだよみたいなところから伺いつつ、ちょっといろいろなどういうふうにマネージャーになっていったんだっていうところとかを伺いたいなと思ってるんですけど。
そうですね。まず経歴みたいなところでいくと、僕は2015年にウィルゲイトに新卒で入社して、その頃はマジでポンコツすぎて。
そうなんですか。
完全なマイエメリアだったんですけれど、うちPHPその当時からずっと使ってるんですけど、PHPは書けないし、Gitもわからないし、マイスケールはセレクトすらわからないみたいな。
流れだっすね。
よく対応してくれた。
すごい何かポテンシャルを感じたってことですかね。こいつは将来VTOになるみたいな。
VTOになると思って撮ってたらすごい意味があった。
すごいよね。
でも、その時に後に開発のCTOになる人が当時僕のメンター役をやってくれていて、その時にエンジニアのイロハというかいろいろ全部教えてもらって、
技術はもちろん人としてとか、プロジェクトマネージャーとはとか、マネジメントとはみたいなこととかを結構いろいろ密に教えてもらって、
期間は1年ぐらいだったかなと思うんですけれど、その時に結構そういう僕の基礎になる部分をいっぱい教えてもらったかなというふうに思ってます。
おかげでちゃんとPHPもJITもできるようになりましたし。
いや、でもそれめちゃくちゃいい話ですよ、きっと。やっぱり最初の先輩というかメンターが、その後結構決めるっていうことでもある気もするんですよね。
その後、その人はCTOになって、僕はそのまままだエンジニアとして3年ぐらいですかね、自分のプロダクトを一生懸命開発してた時代があります。
2018年ぐらいからリーダーとかをちょっとやり始めたりだとか、バックエンドだけだとちょっと物足りなくなってというか、大体のことできるし、他もやりたいなみたいなことでインフラのほうに手を出してみたりとか、
リーダーからマネージャーへの成長
その頃にちょうどリーダーになって部下というかメンバーを持つようになって、その頃ぐらいからワンオンとかチームビルディングみたいなことをやるようになり始めたんで、その頃が最初期みたいな感じだったかなと思います。
なるほど。いきなりチームビルディングみたいなところに行ったんですね。それは最初の先輩からそういうことを聞いてたっていうことなのか、何か別のがあったのか。
ちょっと語弊がありましたね。2、3年目ぐらいの頃からリーダーではないんですけれど、内定者、インターンの子とか後輩とかに対して面倒見るって言ったらあれですけど、教えたり、業務上で大物を教えたりとかみたいなのはやってたんですけれど、
それが質高くできるようになったし、リーダーやらせてもいいだろうっていう判断で任せてもらえるようになったっていうのが正しいですかね。
なるほど。だからちょっとそれっぽいことをしばらくやっていたので、おそらくその期間に何かチームを率いるとはみたいなところが一定積み上げられていたってことなんですかね。
その頃ぐらいから本格的にワンワンとかをやり始めたんですけれど、やっぱ最初は苦労するというか、全然勝てないわけなんで。
ちょうどこの間デブサミでワンワンの話をしましたけど、最近は忘れてた、こういう苦労あったなみたいなのを思い出して、
ああこれだーって思ってたところがある。
誰でもそうですよね。
そういうところなんですか。でも当時って何だろう、何かうまくいかないなーとは思いつつも、
じゃあこうすればいいみたいなのがすぐに見つかったりとかってしたもんなんですかね。
そうですね。それでいうと、その頃はすごい大臣というか、ピープルマネジメントというかのところの能力不足を感じてたんで、
すごいいろんな本を読んだかなっていうふうに思っていて、僕は非正面なタイプじゃないんで、この本ってすぐ出せないんですけど、
そういう本をいろいろ読んでて、たぶん30冊とかぐらいは読んでたと思うんですけど、
結構ですね。
それを読みながらやっぱりテストじゃないですけど、実践してみて、これちょっと違うなとか、もっとこうした方がいいなみたいなのをずっとその頃はやってて、
でも半年、1年ぐらい経つ頃には結構お互いコミュニケーションがうまくできるようになってきて、ワンワンモア機能するようになってきたかなっていう実感というか、
もう持てるようになったっていう感じですかね。
ちなみに思い出せればなんですけれども、なんでしょう、うまくいかなかったっていうのと機能し始めたみたいなところの何か違いっていうのが、その当時の何か出来事的なことで言うと何だったりするんですかね。
いっぱいありますけどね。
一番はやっぱり相手を見てなかっただと思います。今というかその機能するってなった時との差でいうと。
やっぱりそこは未だにさっきおっしゃってくれたような寄り添う力みたいなのに繋がってるのかなっていうのは今思いますけど、
最初の頃はワンワンするっていう自分のミッションをマットでやるみたいな感じになってしまっていて、相手を全然見れてなかったなっていうのはすごい反省して変えたと思いますね。
なるほど。いやいや、聞いてる方々も結構これは勇気づけられるんじゃないですかね。ぞえさんにもそんな時があったんだって。
HPAかけないし、相手は見ないし。
いやいや、そこからの素晴らしい成長と言いますか。でも周りもすごくいい方々がいらっしゃったのかなっていうのも聞いてて感じたりしますね。
でもそこからリーダーとマネージャーみたいなところはどういうふうに変わっていくんですか。
そうですね。リーダーからマネージャーはいろいろあって、その間コロナ禍とかもいろいろ発生してちょっと間空くんですけれど、マネージャーになったのが2022年。
一昨年?まだ2年ぐらいしか経ってないんですけれど、その間は結構リーダーとか兼任しながらとか、みたいな時期が結構あったりしてたんですけど、
ただ個人的に思うのは、ちょっと組織的にコロナ禍とかちょっと大変な時期があったりとかして、マネージャーになれないというかタイミングとかあったんですけれど、やっぱ内面的には成長していたんだなと思っていて、
そういった時にチームだけじゃなくて組織としてどうなっていくべきなんだっけとかってのを結構考えたりだとか、上司と壁打ちしたりだとかってのを結構繰り返していたんですね。
その経験が積み重なってたんで、マネージャーになってからそんなに苦労してないというか、思ったようにこれはやらないといけないからこうだよねみたいなのを結構スムーズにやれたかなと思ってるんですけど、
それはやっぱりこの時に壁打ちだったりとかっていう経験を積んでたからっていうのは結構あったかなと思ってます。
確かに確かに。今のお話からすると、そもそもマネージャーになる前のリーダーっていう時にワンワンみたいなことも始められてますし、
だからそこで相当ある種のマネージャー的な業務と言わないかもしれないけれども、チームの何か改善みたいなこととか、チームのアウトカムを出す庭みたいなこともおそらく相当やられたんじゃないかなと思うんで、
もしかすると他社だともうそれってマネージャーの仕事だよねみたいなことをほとんどやられてたっていうことのように今聞こえましたね。
VPOEとしての役割
確かにそうかもしれないですね。
ですよね。でもマネージャーっていうところはWill Gatesさんの中ではオフィシャルに、例えばサラリーの決定権はマネージャーにしかないみたいなことだったりとか、なんか違いはやっぱりあるわけですよね。
そうですね。リーダーはチームビルディングぐらいまでが責務で、マネージャーが給与だったりとかに対しての裁量があるみたいな感じですかね。
うんうんうん。でもZoeさん的には多分リーダーっていう時に相当はみ出た部分までやってらっしゃっていうことなのかなっていうところですね。
そうですね。
なるほどなるほど。わかりました。じゃあもうその延長線上でVPOEになったみたいなところはどうなんですか?ここのギャップっていうのはまたあったのかなかったのか。
そうですね。VPOEになる、そこも大体開発の執行役員が大体これやったらいいんだよねみたいなところを結構言ってくるんですけど、確かにいいけどそれやるんだったら絶対ここを手薄になるからやらないといけないよなみたいなところを常に考えてやってたんで、
そしたら気づいたら開発全部やってるじゃんみたいな。
そういうこと。
じゃああと任せたみたいな。みたいなのはありましたね。
なるほどなるほど。だからもうすでにそういう役割は暗黙的にはもうやってて、それと同じことを情緒がいない形でやるだけみたいな感じってことですかね。
はい。
なるほどな、なるほどな。でも見る範囲だとか自然に大きくなってきたっていうことだと思うんですけれども、やっぱりどうですか?今でも軸として20人の皆さんと一人一人向き合ってるみたいなところがあるんじゃないのかなっていうふうに想像したりもするんですけれども。
そうですね。20人全員とワンワンはしてないんですけれど、それでもしてないのはたぶん2、3人ぐらいとか、他は基本各週間毎週ワンワンをしていて、ワンワンしてるから向き合ってると言わないけど、
その中でいろいろ話を聞いたりだとか、現場の意見というか目線感を擦り合わせたりだとか、みたいなのはやってるかなっていう気はしてますね。
うんうん、なるほどな、なるほどな。わかりました。でもそうですね、なんだろうな、ちょっと言葉にするのが難しいんですけど、人と向き合うみたいなところのZoeさんの強さっていうのが、でもどの時点で生まれたのかなっていうのを今振り返って考えてまして。
もう結構早い段階から自然とやられてたみたいなふうに思うので、だとするともう、なんだろう、そういう家庭環境なのかわからないけど、人を大事にするっていう教えがあったみたいな。
でもそれで言うと、そこに一番近いかもなって思ってるのは、学生時代に、僕当時数学が得意だったんですけれど、学校内でもできる方ではあったんですけど、
それを友達とかに教えるのが結構好きだったんですよね。やっぱり難しい問題とか、特に数学とかってわかんない人にはすごいわかりづらいというかところがあるのを、その人にいかにわかりやすく伝えるかみたいなのが当時すごい面白いなと思ってやっていて、
学校の授業が終わった後とかにテスト試験前とかに何人か集まって授業じゃないですけど、やったりとかをしていて、その時に同じ学位的に教えても伝わらなくて、個人個人に寄り添ったというか、
フォーカスした教え方がすごい大事なんだなっていうのはそこで現体験があった気がしていて、それがずっと残ってるのかもしれないなっていうのは思いました。
なんかめちゃくちゃ面白い話ですね、それ。僕の身の前だけで言うと、数学が得意な人、僕もちょっとそっちだったかもしれないんですけど、その人たちって自分がどこまでいけるのかっていうか、
世にも既にあるいろんな理論とかを理解しマスターし、そこに自分が何を付け加えられるのかみたいな方向に進んでいくので、他の人にわかってもらうかどうかってあまり興味を抱いてないのではないかっていうぐらいの偏見かもしれないんですけれども、
思ってるところがあった中で、ぞえさんはそこもあったかもしれないが、他の人に説明してわかってもらう。しかも一人一人の分かり方が違うみたいなところに、学生時代になんか気づいてるっていうのはなんかすげえなというか、
何なんですかね。どうしてそこに行ったのかっていうのは、すごい謎かもしれないです。
もう流れでそうなったんですか、勉強会みたいなのが開催されたっていうか。
そうですね。最初は友達に教えてよみたいなのが言われて教えてたんですけど、だんだん人が増えてきて。
増えてったんですね。人気講師みたいになってきたってことですね。
教えるのも面白いなあみたいになんか思ったってことですよね。
そうですね、はい。
いいっすね、そこね。なるほど。そこでだからいろんなことに気づいたってことですね、その分かり方がみんな違うんだなみたいな。
そうですね。これは脱線なんですけれど、結構その中とかでやっぱり分かりやすいようにいろいろ考えて図とか例え話を結構使って、
マスとか使わないかみたいなのがやってたのがやっぱりそれもあって、結構なんで僕もそういうのをワンワンするときとかもうそうですし、
登壇のときとかにも結構いっぱい作って入れるタイプだと思っていて、言葉で説明するの難しいからじゃあ書くよみたいな。
やっぱりそこが元としてあったからだなあっていうふうに思ってるんですよね。
なるほどなあ、なるほどなあ。
いやなんか、そうですね、そうか、その辺から今のZoeさんに繋がってるっていうのはなんかちょっと分かった気がしますね。
いろんな人と向き合って、相手が喜んでくれたっていうか分かってくれたっていうか、
なのでなんかそれは一人一人違うんだみたいなところに繋がってるっていうのが素晴らしいですね。
なんかいい話を聞けました。
ありがとうございます。
ということで今回はWilgate VPOE、Zoeさんにいろいろお話を伺いました。
そうですね、お話を伺ってみて改めてというか不思議とというか、
私と非常に近いマネージメント哲学っていうんですかね、
そういったものをお持ちで共感できるお話が多かったなっていうことと、
それから最後のほうでも伺ったんですけれども、
VPoE池添氏のマネジメントの秘訣
それぞれの一対一の相手ですね、個々人の方々への寄り添い方というか、
そのあたりはすごいZoeさんの強いところみたいなのが、
彼の原点というところにも現れているというか、そういったところがあるなと思って、
すごく私自身学びにもなったし、楽しくお話しさせていただいたなと思っておりますので、
聞いていただいている方にもいろいろ学べるポイントがあったんじゃないのかなと思います。
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