ジョーシスの設立と成長
ハートに火をつけろ!
こんにちは、創業期のスタートアップ投資に特化したベンチャーキャピタル、ANRIの代表、佐又ANRIです。
この番組では、毎回様々な企業家をゲストにお呼びし、企業家を突き動かす熱について、深く掘り下げていきます。
今回は、前回に引き続き、ラクスル株式会社取締役会長、ジョーシス株式会社代表取締役社長、松本安兼様にお越しいただいています。
安兼さん、よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回はですね、これまでの部分、どっちかというとラクスルをやる前からやっているところをお話しいただいたので、
今回はですね、ジョーシスを何でやっているんだろう?みたいなところを、このハートに火をつけろ!っていうテーマの一番お題のところで聞いていきたいなと思っています。
まずジョーシスってどういうスケジュールかとか時間軸でスタートしたんでしたっけ?
ジョーシスはコロナがきっかけで、コロナ中、2020年の3月末ぐらいからロックダウン始まって、4月、5月とある中で、
企業型だったらみんなそうだと思うんですけど、次ポストコロナ、世界はどうなる?どういうふうに世の中が変わっていって、どういうチャンスがあるんだろう?っていうのを、
みんなストレスを感じながらも考えていたタイミングで、そのタイミングにアイデアを作りました。
そこから11月ぐらいからですかね、当時のラクスルのCTOに声かけて、POCでサービスを作ろうという話をして、
ちょうどラクスルでインドの開発拠点立ち上げようとしていて、その時のインド側のカントリーマネジャーだったサンジェを巻き込んで、
一緒にインドで開発をして、日本でこういうサービスをロンチしようという話をして、新しいプロジェクトを立ち上げる形でPOCを始めて、
21年の4月にベータ版を出して、21年の9月に正式に上出を立ち上げたと。
そこからロンチしてすぐに資金調達を開始して、兄に声をかけて、プロダクトを出して半年後ぐらいに40億円近い資金を調達して、
実際のロンチは9月でした。そこからもう1年経ってトラクション非常に良くて、もっと大きなグローバルのチャレンジをしようということで、
135億円の資金調達を2年目にして、累計で179億円の資金調達をして、
昨年の9月にはアメリカとAPAC40カ国でサービスをロンチして、チームも今8カ国に点在して、
180人、日本人がそのうち40人という事業が2年ぐらいで今できてきたというところです。
コロナによる事業継続性の再考
日本でスタートするスタートアップとしては、あんまりないタイプのフォーメーションとスピードでやってる?これは意識してやってるんですか?
そうですね。やっぱりこれラクスルをやって、途中でグローバル化しようと。実際にベトナムで開発拠点作ったりとか、開発で言うと3分の1ぐらいノンジャパニーズになったんですけど、
リーダーシップのレイヤーがノンジャパニーズを中心としてグローバルマーケットに出ていくっていうのは、これ結構やっぱり後からやると難しかったんですよね。
これは採用もまずできない。なぜならば全部ドキュメンテーション日本語だし、会社のプロトコルも日本語だし、
役員のレイヤーが自分のレポートラインがノンジャパニーズにならないとグローバル化やっぱりできないなと。
一回大きくしちゃうと後から変える方が大変。ゼロから作っちゃった方が簡単だと言うので、ゼロから今回はコファンダインド人にしてグローバルを前提に作るっていうの。
これラクスルでできなかったことを今やっているような感じです。
確かに。僕は今、ジョーシスの取締役もさせていただいているので、ジョーシスの今めちゃめちゃ頑張っているところはよく分かっている。素晴らしい成長だし、
このチャレンジの仕方、成功したら日本の企業家がグローバルチャレンジするのを一個のフォーマットになるかもしれないなと思ってすごく期待しているんですけど、
改めて前回のところでラクスルのスタートの部分聞いたんだけど、僕からするとジョーシスっていうのがスタートアップになる部分が若干似てるんじゃないかなっていう。
いくつかその論理的な説明と非論理的な説明があるんですけど、まず論理的な説明から言うと、やっぱりコロナでラクスルの売り上げが4割減ったんですよね。
売り上げ月次で2月20億あったのが5月12億まで減って。
売り上げが上場企業で4割減るって基本的にはもう壊滅の危機に近いんですよね。
壊滅です、壊滅ですよ。やっぱり我々印刷でお客さんがレストランとかホテルとかリテールの方々多かったんで、みんなもうストップしちゃったのでかなり厳しかった。
他に持っていた事業が運べる物流業であったりテレビCMであったり全部ストップして。
全部やっぱりマーケティングに関わる領域だから基本的にはコロナのピークじゃあ全部絞られる方向に。
経済が拡張するときにはいいんだけど縮小するときにすごくまずいし、すごく物理に依存する事業しか持っていなくて。
このままだと事業としてすごく継続性が弱いなということをひしひしと思って、景気が悪くなった時にもちゃんと伸びる事業を作らないといけないなというポートフォリオっぽい考え方をしていたのが。
これがラクスルをじゃあ次もっといい会社に、当時レジディエンスって言葉あったと思うんですけどレジディエンスの強い会社にしていこうということで新しい事業を考えていたというのが一つと。
もう一つはとはいえ上場した時で売り上げが100億円ぐらいだったのがそこから2年コロナに入った時に300億円近い売り上げになっていて結構大きな会社になり始めていたんですよね。
リモートワークとITの重要性
そうした時に事業を作るよりもより事業はチームに任してガバナンスであったり少し中小度の高い世界のマネジメントを中心になっていって人事制度を作ったりとか。
リーダー育成とか権限以上とかの意思になりますよね。
ずっとそういうのやっててこれ本当に自分がやりたいことなのかなというのは、もちろんプロフェッショナーなのでしっかりとやるんですけど、
義務としてやっている感覚はすごく強い、プロフェッショナーとしてやっている感覚はすごい楽しかったですしやっているんですけど、
ただなんか本当に自分が情熱を持ってやりたいことは0から1を作るとかその価値を生み出していくことだなと思っていて、
そういう時にたまたまアンリーさんがリード投資家のノットアホテル、ノットアホテルはコロナ前に参画して取締役として参画させてもらって、
コロナ中に那須塩原の土地を見に行ってここに建てると決めて、新しいビジネスを作り始めて、
ハムウズさんの起業家、コロナ中にホテル業を作るということと、そこにアンリーが投資して0から1を作って、
まだそれこそプロだけど全然ない時ですけど、やっぱりこのあれはすごく刺激になって、
0から1を作っていくことをこういう厳しい環境の中でやる人に触れて、それは結構熱として連戦しましたね。
あれは誰がどう見てもやるべきではないタイミングでやってますからね。
そうなんですよ。
絶対にやっちゃいけないよ。やっぱりコロナでダイヤモンド号があって、1回目のロックダウン、ゴールデンクライの時に牧場買ってますからね。
牧場行きましたもん。
ボロボロになってる牧場ね。でもやっぱりあれは今振り返った時にあれ大正解で、
一番牧場が安いタイミングで買って、最後の建築費が安いタイミングで建て始めてるんで、
あれ大正解なんだけど、あのタイミングだったら誰もがやってはいけないといったタイミングなんですよね。
そうなんですよ。
隣にこういう企業家がいて、コロナ以降のリモートワーク、ハイブリッドワークとか、
場所に縛られる生活からオフィスから開放された新しいライフスタイルを考えたビジネスを作っていく、
ノットワホテルのチームの事業を横で見させてもらって、それがやっぱりすごい刺激的で、
さっきのラクセルの景気が悪くなった時にもしっかりとレジリエンスのあるというところと、
連動はするんですがそれとは別に、コロナ以降の働き方とか、コロナによって世の中何が変わっていくか、
これを考える時間がすごい増えていて、今でも覚えてるのは3月24日だったかな、26日かな、
小池裕彦さんが東京都で6段発動して、翌日からZoomでミーティングが始まったと。
4月にはほとんどの会社がフルリモートになっていて、フルリモートで回るようになった。
5年10年かけて起きるDXがやれば1週間でできるじゃんと。
たった1週間2週間で世界がガラッと変わって、そこに対応した。
これすごい感動だったんですよ。こんなに人って変われるんだと。
これだけ大きな変化が起きた時の、でもこれを支えてるのってITだなと。
ITがなかったら、クラウドがなかったら、このリモートワークで働けるパソコンの環境がなかったら、全く仕事が進まない。
それでも経済が動いてるのはクラウドの力であり、ITのオペレーションがコアにあるからだと。
これまでオフィスに投資されてたお金が、要するに不動産に投資されていたものがガサッとITに移るなと。
オフィスとITっていうのは、結局人に来てもらってオンサイトで働いてもらうのか、リモートでクラウドから働いてもらうのかで環境整備するっていうことにおいては、
オフィス代とITコストっていうのは実は同じバジェットなんですよね。
このバジェットがだんだんリモート側に増えていくはずで、そうしたときにリモートをコントロールするためのITは、
ラクスル自身がものすごい困っていた。ものすごい人数のアウトソーシングを中に入れていたし、
友人の企業家に聞いても、同じような上場してる会社に聞いても、みんなアウトソーシングでものすごいお金払ってて、
基本的には全部マニュアルになってて、IT化が全然進んでないと。
アメリカの友人とかシンガポールの友人に、今どうやってリモートやってるの?ってズーム飲みしながら聞いてて、
全員一緒だったんですよね。ソリューションがないと。
誰も持ってない。
オペレーションシステムがなくて、一方で自力で裏はすごいマニュアルで頑張って、みんなリモートワークの環境を享受してると。
事業づくりへの情熱
ここはグローバル同時に発生した、1週間でDXが起きたからこそ、世界中同時タイミングで起きた課題で、これを解決することができればグローバルビジネス作れるんじゃないかって。
これは景気がどれだけ悪くなっても、パソコン使う人は増えてるし、クラウド使う人は増えてるし、なので需要が大きくなり続けてる領域だからこそやろうと。
ラクスルにおける景気とすごく連動しやすいビジネスってものを補えるって話もあるし、企業化としてのオポチュニティもそこででかいものがあるねっていう。
なるほど。
これめちゃめちゃ納得感がある話なんですが、もうちょっと非論理的な部分を色々聞きたくて。
僕はラクスルも静かなお面写真見たときに、新規事業的なラクスルのモードからだんだんジョーシスの企業化の松本さんっていう感情と会話をしながら動くわけじゃないですか。
どんどん企業化モードというか、僕本当に15年ぐらい一緒にさせてもらって結構感動したのは、僕が一緒にチームメンバーでやってた多摩地でやってる頃の15人ぐらいの時のラクスルの松本さんに戻っていく感覚があったんですよね。
この人ってやっぱこういう時にすごい輝いて仕事する人なんだって感動したんですけど、この変化って何なんですかね。
なんかやっぱり事業を作るの好きなんだなっていうのと、オンザグラウンドでやりたい、その空中戦ではなくて、本当にプロダクトを見たいし営業したいし、テクノロジーの議論にも入りたいしっていうのを結構執行側としてやりたいし、
執行側とビッグピクチャーを考える部分が乖離しちゃうといい事業生まれないな、一人が全部やらなきゃいけないなっていうのがラクスルでの学びで、ちょっと唯一後悔じゃないんですけど、結果良かったと思うんですけど、ラクスルの場合結構遠心力を帰化するポートフォリオ。
ラクスルのリーダー、ノバセルのリーダー、コベルのリーダー、それぞれにチームがいて、それぞれが事業機会を最大化していくっていうアプローチを取った結果、自分はその管理をしていく仕組みを作る人になっちゃって、事業を持てなくなったんですよね。
確かに、やっぱそれぞれに彼ら彼女だからすごくオーナーシップを持って、あたかも単体のスタートアップかのように動かすっていうのが、多分ラクスルの経験で成功したことでもあるじゃないですか。
で、まさにそれを自分はそうやって機会があって、モチベーションを持ててできたので、それをみんなにも同じような環境を提供しようっていうので、仮想的な環境作りをずっとしていたんですよね。
で、結果的にそれがうまくいった部分は多分にあるなと思ってるんですけど、自分自身のモチベーションがどうだったかというと、なんか自分はやっぱり事業をやっていたいし、もっと言うとやっぱりそれぞれがバラバラに動いちゃって、シナジーを起こせないとか大きなチャレンジにちょっとなりづらくなったな。
遠心力が働き過ぎて、ハッコベルは結果的にセーノンさんと今ご一緒させていただいて、セーノンさんの子会社になって、これ良かったなと思ってるんですけど、こういうそれぞれがバラバラになっていった、それを今もう一回一つに戻そうとラクスルは今しているんですね。
で、やはりみんなのボトムアップを大切にする、これは聞こえて一つの考え方としてあるんですけど、大きな事業を大きな機会を見て大きな構想をしていくときにはトップダウンで物事を決めていかないと大きなチャレンジになりづらいな、それが今回ジョースではもうとてもトップダウンの会社ですと。
で、レポートラインが明確になってて、CEOが絶対的な権力を持つっていう会社に変えたんです。
これだからすごい大きいことだし、やっぱり今これ聞いていただいている企業家とかの方でも、例えば今トレンド的なコンパウンドスタートアップみたいなものがあって複数事業展開するとかの波の中で、むしろラクスルって複数の事業オーナーがいたことを目標にされているタイプ。
目標にしています。
みんなが目指しているんだと思う、今それを。
に対してその一歩先で、それを越えて今もう一回ワンプロダクトワンモーナーシップの会社を作っているっていうのはすごい面白いなっていう。
そうですね。
もちろん上手くいった部分たくさんあって、すごい人材がそこで生まれていったし、良かった点もたくさんあったなと。
ただ最適化をしちゃうところがあって、次今季、今クォーター、この1年に最適化をするんだけど、本当に産業を変える、日本を変える大きなビッグピクチャー構想が出るかというと結構出づらくなるし、リソースも分散しちゃって、本当はもっと大きく投資をすれば大きな事業になるのに、AとBとCのトレードオフが落ちちゃうんですね。
なんで上司さんもシングルビジネスに対して今180億円資金を集めて、でもグローバルのソフトウェアでNASDAQでIPOをした会社で平均で650ミリオンUSD資金調達してるんですよ。
なるほど。
平均ですね。
1千億くらいですねちょうど。
平均で。
平均で。
それくらいないと、でもそれでその結果として10ビリオンダーラー以上の会社がたくさんできていて、そういう規模の発想でその1千億をシングルポイントに投資をかけるとやっぱり世の中って結構変わっていくんだけど、
10億、20億、たとえ100億だったとしても1つのポイントにかけても産業って何兆円あって、それを本当にお客さんが実感するレベルで習慣を変えていくとかサプライチェーンを変えていくソフトウェアを変えていくと現実的にはかなり難しい。
なぜならば世界のプレイヤーはみんな何千億っていう単位でシングルポイントに投資をしてるので、なのでやっぱりこの集中をフォーカスをしないと大きなインパクトは埋めないなというので、徹底的にフォーカス。
集中とインパクト
みんなやりたいことアイデアがもちろん出てくるんだけど、その上で何をやらないかを決めてやることに全てをフォーカスする。
なるほど。
僕が話聞いてて面白いなと思うのは、戦略論の話もあるけど、かなり大きな会社を、ラクスルって会社を15年くらいに渡って作ってきた会社の社長で改めて01が好きなんだなってなるのってすごい面白いし、それをラクスルの成長と合理性をつけたまま01をもう一回始められる人ってなかなかいない。
僕本当に心から尊敬してるのは、ラクスルの成長とこの先と上質を01で始めるっていうのを合理性をちゃんとつけようとした状態でやるっていうのは日本の中でも一個肩になってほしいというか、別に今のビジネスじゃなくて次のやりたくなったから次のやりますって言っていい立場の人と言っちゃいけない立場の人がいるじゃないですか。
その中で、ちゃんとラクスルの成長と次をちゃんと作っていってるのと、01をその中で全力で振るっていうのが両立できてる人ってなかなかいないから結構すごいことだと思う。
そうですね。そういう信頼をしてもらえるっていうのはすごく大きなアセットで、これは多分シリアルが持てる最大のアセットが信頼だと思うんですけど、信頼は本当に今回こうやって大きな資金調達させてもらったのも実はほとんどの投資家が前回ラクスルに投資をしていただいた投資家の方々で、
この信頼の蓄積をしていくことが、より大きなチャレンジをしていくことにつながるなと思うし、そうした時に持っている責任とのバランスの取り方っていうのは良いバランスの取り方、もちろんそれによってギブアップするところもたくさんあるんですけど、
それ以上にステークホルダーの信頼、これまで応援してくれた人たちともう一回より大きなチャレンジをするっていうのができるためには大切なことなのかなと思いますね。
いやそれ本当に安金のオシャレ取りだと思っていて、僕らもシリアルの企業家たくさん、多分日本で一番シリアルの企業家投資してるし、たくさん相談もらってるんだけれど、とにかく見てるのはその企業家がビジネスマンとして誰に何の約束をしてそれを守ってきたか否かっていうのをなるべく過去に遡ってずっと見てる。
僕は決めてるのは本当にちゃんと約束を守ってきた人に対しては基本的にはバリエーションとかもあんまりこだわらない。なぜかというとこれも約束だから、約束を守ってきた人は多分約束を守るための提案をしてくれるので、そこにそんなに交渉ごと入れるつもりはない。
それこそさっき話してきた浜渦さんもやっぱり前職の新たなの頃もZOZOの頃もいろんな関係者の方にお話伺ってみるとやっぱりすごく信頼が強いし、約束をずっと守ってきた人なので、だからやっぱりあの時期に僕ら6億円投資させていただいてるんで。
それも外部環境は怖かったんですよね。でも正直浜渦さんの調整に投資すること自体は実はそんなに怖くない。この人は多分全部わかって上でここの約束を守るっていうのを提示してくれてるっていう。
っていうのを一生懸命やっていくとだんだん緩く見えるんですけど、逆に結構リューデリがきついというか。しかもあんまり見たことない。事業リューデリじゃなくて人間リューデリが長いというか細かい。僕そういう意味で上司のストラクチャーとかを、プラスラクセルの経営全体のサクセッションと引き続き自分が責任を担う部分のバランスをどういうふうに取るかっていうのがいいんですよ。素晴らしい。
そこしかも結構その大事にしたいポイントだとずっと思ってるじゃん。やっぱりマーケットに対してとかに真摯でないことをしないっていう。これはね、良いなと思ってるって言うと偉そうだけど。
たぶん仲間が多い方が人生楽しいですし、応援してくれる人が多い方がいいチャレンジもできるし、それはアセットとして蓄積していくもんなんで、そこはやっぱり不切りはしないみたいな。
これあのアンリに昔言われて、すごい自分の中で大切にしているのがケンスさんと会いに行って、その後にお礼メールを送るみたいな、すぐに送れみたいなのを言われたんですよ。
すごい昔だねそれ。
すごい昔。
だってそれテクトニクスの頃じゃない?
2009年の多分10月とか11月とかにケンスさんがナナピやってて、ナナピ当時一番イケてるサービスで。
ケンスさんを紹介してもらって、その後にお礼メールを送るの遅かったのかなんかで言われたんですよ。すごい多分営業っぽい感じなんですけど。
恥ずかしい。営業マインドやねそれ。
営業マインドの重要性
営業マインド、営業マインド。結構大切だなと思ってて、そういうの。
ちゃんとお礼を言うとか、昔人を紹介してもらった後にお礼を言うとか。
そうだね。15年ぐらい前の話。
15年前。
ちょっと不意をつかれちゃった。
そう、社会人としての心がないみたいな。
大事ですね。
でも、その延長線上だと思うんですよね。
そうだね。本当にまさにそこの積み上げですよね。
僕らもだから15年ぐらい一緒に仕事してて、お互いの約束の残高とかあるじゃないですか。
どういうふうにお互いで約束して何を守ってきたかとか。
そういうの大事だねっていうのをあんまり話すとすごい年を取った感じがするんですけど。
でも長く勝負していく上では大切なことなんじゃないかなと思いますね。
あとはしんどい時にどうしてたかとかって、僕らもなかなか大変な時は何回かあったから。
その時のお互いが何をしてたかってわかるからね。
ジョーシスを通して5年後10年後に実現したい未来とか、
起業家としてどういう状態を目指したいのかって教えてもらってもいいですか?
ジョーシスのグローバル展開
前半話をさせてもらったラクスでやってて一番嬉しかったことはやっぱりお客さんが使ってくれてて、
多くの人が使ってくれてすごく起業家としては嬉しいことで。
今回でいうと、例えばアメリカの人、ブラジルの人、イギリスの人がみんなジョーシス使っている状態を作る。
今みんな我々Zoom使ってるじゃないですか。
みんなSlack使ってるじゃないですか。みんなNotion使ってるじゃないですか。
同じようにみんなジョーシスを使ってくれる。
これがアメリカ人もオーストラリア人もブラジル人もフランス人もドイツ人もみんな使ってくれている状態に、
5年と言わないですけど、7年ぐらいかけてなっていきたいなと。
なのでSaaSが業務の中心になっていった時に、全ての会社のもちろん一定のターゲットになるサイズ感の企業が中心にはなるんですけど、
それらの会社の中ではほぼ世界中どの会社でも知っている。
ジョーシスっていう名前を世界中の少なくともITの人は、ITオペレーション情報システムの人はジョーシスっていうのを聞いたら、
日本の会社のサービスを使っているよって言われてもらえる状態が初めて言って、
ニューヨークの会社と打ち合わせした時に、ジョーシス使ってますよって言われている状態を作りたいなと。
それ気持ちいいね。
いいですね。だから世界中どこかで何か話をした時に、ジョーシスそれ俺がいる会社も使っているぞみたいなのが自然に言われているとハッピー。
今、ちょっと領域近いところでアクセスマネジメントでOKTAってみんな知ってるじゃないですか。
OKTAぐらいの知名度でOKTAぐらい使われている会社ですね。
めちゃめちゃ具体的だね。
OKTAだと情報システムとか管理してたと、自分たちで使っている場合もあるし少なくとも知っている。
OKTA知らない方もいらっしゃると思うんですけど、IT業務をされている方だったら知らない人はほぼいないだろうな。
いいですね。10年後ぐらいに今のOKTAぐらい、2024年のOKTAぐらいの知名度になっているとなかなか良いかもしれない。
そうですね。それぐらいまで普及するサービスにしていきたいなと思ってますね。
成功のイメージを持つ
OKTAぐらいの知名度になったらなかなかですね。いいね。だいぶ具体的だね。
Googleを作るのは無理だと思うので。
なるほどね。
現実的にイメージがつかないけど、実はもうちょっと手前にアサナぐらいのイメージを持ち込んでて。
結構さ、目標の解像度高いよね。
アサナはかなり解像度高く、これだったらいけるなって。周りに、例えばノーションのファウンダーって我々コミュニティ近くて、アイバンって昔から知っていて。
ノーションのグロース。ノーションはちょっとコラボレーション領域なんで少し違うんですけど、まさにさっき言ったコミュニティの中に成功した奴がいたらどんどん出てくる。
そのコミュニティに入ってその解像度をちゃんと自分の中でイメージ、成功のイメージを持ちに行くことができればOKTAいけるんじゃないかなと思ってます。
なるほど。いいですね。成功の解像度が高いってすごく大事だなと思っていて。
5,6年のアサナからの10年のOKTAっていうところの、これ地面とってことは割り戻して多分ユーザー数とかユーザーの使っているところのデプスとか深さとかだいぶイメージができてるんだろうけど。
目標の解像度が高いっていうのは熊谷さんの手帳じゃないけれど、日付とかで具体的に決められてくるっていうのは企業を繰り返してる人というか事業を何度も作った人こそ解像度が上がるなっていう。
僕の周りの人でウェブサービス流行ってるの見るとPLを書くんですよね。
ビジネスモデル見て数字の伸びとかヒントがあるとPL書いてみてどれぐらい儲かってるかすぐ計算するやつがいて、やっぱりこれ解像度高い人たちはこういう風なPLになるよねみたいな。
そういうのが増していくとね、いろいろやりやすくなるし目標も立てやすくなるんだなっていう。
そうなんですよね。まさにどういう具体的な目標を持つかっていうのが一番重要で。
アメリカの外の会社っていう位置づけで言うと、世界で成功したソフトウェアの会社って実はそんなに多くなくて、イスラエルと一部インドで、僕今一番見てるのはフレッシュワークス。
フレッシュワークスってチェンライから、チェンライなんですよ。
今ARRで500ミリオンぐらいある会社なんですけど、世界中で使われるサービスをデイワンからグローバルにやってて、チェンライ初グローバルってどうやってできたのか。
今回コーファウンダーインド人なので、日本とインドからグローバル持っていくにはどうしたらいいか。
アサナって結構手の届くっていうと、なかなか大きいんですけど、でもどういうゴートゥーマーケットしていったかとか。
もう一個先、奥田の手前で言うと、USにビルドットコムっていうのがあって、ビルドットコムのCROが今アドバイザーなんですけど、アメリカでのゴートゥーマーケット。
アメリカもやっぱりストレートにいっちゃいけなくて、いかにニッチを攻めるかっていう。
ニッチにせめてワンビリオンのARR持っていってるんですよね。ビルはアンディってCROなんですけど。
その後奥田がいて、それぞれプロダクト戦略もそうだし、ゴートゥーマーケット戦略もそうだし、やっぱ先輩が何やってきて、
実際ファウンダーに会いに行って話をして、仲良くなっていろいろ教えてもらうっていうのができるとイメージが湧いてきて、
この人にできたんだったら俺にもできるんじゃねっていう、それをいかに作れるか。
なので結構自分がどのコミュニティにどれぐらいの深さでいるかっていうのはすごい大事だなと思って。
ウェブリサーチしててもYouTube見ててもうまくいかなくて、それをやった人と仲良くなっていろいろ教えてもらって、
そのイメージを具体的な映像も含めて持てるところまで行こうというのをやろうと思ってて。
なので今時間のもう1年の半分ぐらい海外にいて。
確かに、日本にいる時間がかなり減ったもんね。
そうですね、日曜日にシリコンバレーから戻ってきたんですけど、シリコンバレーにいるとやっぱそういうコミュニティがあって、
そういう人たちと仲良くなって、そういう人たちを巻き込んで、ちょっとストックオプション持ってくださいよって言って、
みんなサークルに入ってもらってアドバイザーになって、
ということをやりながら、結局持ちたいのが自分のイメージを、どうやったらこういう偉大な会社を作った人たちの景色を見れるのかと。
なるほど。
やっぱりマーク・ベニオフが学生時代、AppleでインターンしてたときにJobsに言われて、
App Storeの構想を聞いて、そこからやっぱセールスフォースってできているとか。
でもあれ、Jobsとベニオフが出会ってなかったら、ベニオフは今のセールスフォースなかったかもしれなくて。
確かに。
それを外の世界の話じゃなくて、自分の中に入っていこうということができると、自分の中のイメージを変えられるんじゃないかな。
なるほど。素晴らしい。もはやいろんな企業界のアドバイスに近い話になってますね。
しかも僕から見て安金は、そのモードチェンジしたときに、正解のイメージの解像度を上げるための活動をずっとやり続けられるのが強みだと思ってて。
結構明るくどこまでも行くし、インド人の方が気が合うという名言をたくさんいただいているので。
自分を変えることみたいな、自分を変えていく、ロケーションもマインドも変えていくことに楽しみと思えるみたいなのが。
楽しいですよね。知らないことを知れるようになるとか、見たことのない景色を見れるっていうのは、すごい楽しいことだなと思う。
素晴らしいな、確かに。ちょっとインド派の私はですね、これ見習わなきゃなっていう。ずっと日本にいる。
なので、アメリカのホテルのワンルームでずっと半年過ごしていても楽しくて仕方がないですね。
素晴らしいよね。やっぱそこらへんに情熱の源泉があるんだなってすごい思うわけですよ。だから今たぶん楽しそうというか。
新しいものを得るぞって言ってずっとどっかに行ってる限りは、たぶん楽しいと思えるから。
その感じはあるよね。だから本当にすごいなと思うのは、やっぱり100とかを一通りやった人間が、改めて01で育って学びながらやるのが好きだわって言える人ってなかなかいないなっていうのが、私が考えるヤスカレのその情熱のハートに火をつけるポイントというか。
そうかもしれないですね。人からどう見られるかは結構どうでもよくて、自分の中で楽しいっていう状態を作れないことに対するストレスがすごいんですよね。
なので自分が楽しいなと思う生き方をすることをファーストプライオーみたいに置いてるのは楽しんだい。
楽しさとパフォーマンス
いやでも結局やっぱり多くの人間は自分が楽しいと思えないことをやった時にパフォーマンスが上がらないから、自分のモチベーションっていうのは何かっていうのをちゃんと理解するのが大事だなと思ってて、
ヤスカレはそこがすごく自分に率直というか、なのが良さだと思うっていう。それを塗りつぶしてやっちゃうと気が付くとパフォーマンスが下がってるから。
そうね。あとなんか人生も楽しくなくなりますしね。
そうね。だから今本当に楽しそうだからそれを見ての楽しい。本当楽しそうだな。
楽しい。
ということで今回もラクスル株式会社取締役会長で、上資株式会社代表取締役社長でもある松本ヤスカレさんにお越しいただきました。
僕とヤスカレさんはすごく長いんですけど、改めて聞いてるとやっぱすごい情熱ドリブンなんだなっていうものすごいロジックもあるんだけれど、
とにかくその中でも情熱を掲げ続けるっていうのがやっぱポイントなんだなと思うし、楽しそうなヤスカレは魅力的なんですよね。楽しそうだから。
それを改めて今回の2回目の起業っていうのでも持ち続けてるのは素直にすごいなと思いました。
番組ではメッセージを募集しています。
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もう一つ安里からのお知らせです。
炭素領域の研究プロジェクトスタートアップに対して総額1億円の検証事業東京プライズカーボンリダクションの応募を開始しました。
これすごくない?
1億円の賞金を研究プロジェクトとかにお出しするんですよ。
これは投資じゃなくて。
投資じゃなくて完全に賞金です。
これは東京都さんのプロジェクトで、私たち1億円予算をいただいていて、
その全額を企業から研究者にお渡しするというプロジェクトをやっています。
エネルギー、素材、農業など分野問わず、世界の温暖化を救うプロジェクトを募集しています。
今後、説明会やイベントも予定していますので、
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それでは次回もお楽しみに。
圧倒的な未来を作るのは君だ。
ハートに火を点けろ。
