10Xの構造とビジネスモデル
皆さん、こんにちは。株式会社10X執行役員の江波です。 この10Xfmは、高売りチェーン向き、ECプラットフォーム、
Staylerを中心としたプロダクトを手掛ける10Xのメンバーが、 キャリアや事業への思いなどを包み隠さず、
リアルにお届けしていくポッドキャスト番組です。 今回は、橋原江波の小声ラジオ第4弾として、
10X執行役員の2人が、10XやStaylerの魅力、キャリアや仕事観など、 さまざまなトピックについて、
ザック・バーンにお話ししたいと思います。 橋原さん、第4回になりました。
はい、続けてますね。
確かに。
毎月。
一応、1ヶ月に1回ですよね。
そうですね。これ、毎月月末の火曜日に収録してるんですけど、 大体、火曜日の朝ぐらいに、
どうするどうするっていう気持ちになり始めるっていう。
何話すんだいって。
でも、1ヶ月経つのが早いなっていう。
早いですね。
前、話したばっかりな気がするんですけど、 今日も小声でお話ししていければなと。
お願いします。
前回は、10XとかStaylerってとこから少し離れて、 お互いの仕事する上で大事にしていることとか、
個人にフォーカスを当てたお話をしたんですが、
今日はまたぐっと10X、Staylerに寄った話を いければなというふうに思っています。
ネタ帳のところには、事業とプロダクト、 ビジネス本部とプロダクト本部の関係性っていうふうに
書いてあるんですけども、メモのところには、 もうちょっとブレイクダウンした方がいいかもとも書いてあるんで、
少しブレイクダウンしながら話していければなというふうに 思っています。
最初に柱さんのほうから、事業の構造とか バリューチェーンの概要だったりとか、
もしくはこの10Xの、そして構造の変遷あたりを 簡単に触れていただければと思います。
10Xは基本的にはソフトウェアを製造して、
今、我々のお客さんって基本的には小売業なので、 小売業にそれを提供して大化を得ているという、
シンプルに言うとそういうビジネスをしていますと。
例えば今、我々のメインのプロダクトであるStaylerネットスーパーを 例にとっていくと、
基本的にはB2B2Cっていう形のバリューチェーン、 いわゆるバリューチェーンみたいなのが存在していて、
要はソフトウェアを作るのは基本的に開発チーム、
エンジニアだったりQAだったり、 デザイナーが含まれているような開発チームがいて、
順応ってバリューチェーンを説明していくと、 開発チームがいて、プロダクトマネージャーがいて、
ビジネスデブがいて、その先に我々のお客さんである 小売業の担当者さんがいて、
その先にスタッフさんだったり一般の消費者の方がいらっしゃって、
ネットスーパーの我々のビジネスの構造というのは成り立っているというところが まず前提としてありますよと。
基本的には開発チームが最終的にはソフトウェアを作るという、 プログラムを書く、コードを書くということをすると思うんですけど、
その書いたコードによってできたソフトウェアが 最終的に使うスタッフさんだったり消費者さんが使って、
これは価値あるかどうかという話になっていて、 それが価値があるのであれば、
その代価として我々は売上げを上げて利益を上げることができるという、
すごい抽象化して説明すると今我々のビジネスというのはそういう形ですよと。
プロダクト本部とビジネス本部の役割
なので、開発チームが技術を持っていて、 スタッフさんだったり消費者の方がニーズを持っていて、
その技術とニーズがいかにうまく出会って、 課題が解決されるかというのが我々にとって重要なこと、
重要なプロセスかなというふうに思っています。
TXも今60人の規模の組織になっているので、 そのプロセスを生産性を上げようとした場合に、
組織がやっぱり必要になってくるので、 今はプロダクト本部とビジネス本部と、
あとコープレートという形の組織体を今引いて、 合理予算の課題解決に向けたニーズだったり、
それを解決するための技術の探索というのをやっているという形ですよと。
今は3つのシンプルな組織になっているんですけど、
ちょうど2年前ぐらいまでは結構マトリックス組織という組織を採用していて、
まだまだネットスーパーで探索しなきゃいけないことが たくさんあったというシチュエーションだったので、
専門性を結構細かく分割して、
プロジェクトベースで課題に応じた専門人材をアサインして、 問題を解いていくみたいなことを当時やっていましたと。
それはそれで、わからないことがたくさんある状況で、 探索していくということを重視するのであれば、
組織の体系として一つあり得るかなというふうには思うんですけど、
結果としては部署も非常に多かったし、 調整コストが非常に高いっていうのがあったので、
2024年以降、組織の形態自体も大きく構造を変えていって、
今はシンプルに3つの本部、 プロダクトとビジネスとコンプレットで集約されていて、
我々としては最終的に使っていただくスタッフさんだったり、 職者の方の課題をどう解決しているかみたいなことを、
3つの本部で取り組みながら営んでいるという構造だと思います。
なるほど。
自分が2022年の7月入社で、 確か9月からマトリック組織に変わったので、
自分はまさにマトリック組織になる瞬間に立ち上がっていて、
おそらく柱田さん入社された時点では、 既にマトリック組織が運用されている状態でしたよね。
そうですね。
確かに今の構造と比べるとだいぶ複雑性が高かったり、
そもそも目指していた組織のサイズとか、 前提においていったものも違うと思うので、
良し悪しは別にないと思うんですけども、 今とはだいぶ違うなっていうのを改めて思い返しました。
ありがとうございます。
じゃあ、今そういうシンプルな組織体になったところの、
今のプロダクト本部とビジネス本部の役割とか、 位置づけのあたりも触れていただけますか。
プロダクト本部自体が基本的には、 価値のあるプロダクトを作る、
小泉工部みたいな感じですけど、 価値のあるプロダクトを作っていて、
ビジネス本部はその価値を監禁するというか、
ちゃんと対価をお客様に説明して、 価値を認識してもらって、
お金を払ってもらうと、 そういう役割分担だと思っています。
シンプルに2つの本部ではあるんですけど、 先ほど説明したような、
開発チームがいて、プロダクトマネージャーがいて、 ビジネス本部がいて、
大きく分けると、こういう3つの役割が あるかなというふうに思っています。
10Xのビジネスの仕方の特徴的な1つとして、
基本的には成果連動で売上を立てるということを 重視してやっています。
ネットスーパーの場合でいくと、ネットスーパーを 運営していただいている小売業さんの売上に連動して、
我々は売上をいただく、 フィーをいただくという形をしているので、
基本的には小売業さんの成果に非常に アラインしています。
基本的にビジネス本部のビジネス部の メンバーというのは、
自分の売上成果は小売業さんのネットスーパーの 売上が上がると完全に一致しているので、
小売業さんからの要求とかには、 強く共鳴するというか、アラインしやすい、
小売業さんがこういうことを言っているので、 こういうことを実現したい、
というのは良くも悪くも小売業の立場に 非常に近いかなというふうに思っています。
とはいえ、我々としてはこのプロダクト自体を、
個社の個別の要求に対して応えるのではなくて、
より汎用的なプロダクトとして、 多くの小売業さんに使っていただいて、
多くの小売業さんに使っていただくことによって、
コストを下げて、より小売業さんにとっても 非互代効果の良いプロダクトになれば良い
というふうに思っているので、何でもかんでも、 要求をお聞きはいいという話ではないので、
そこにプロダクトマネージャーの役割として、
いただく要求とエンジニアから上がってくる 技術的な実現可能性だったり、
効率性みたいなものを踏まえながら、
最終的な一定長期で競争力のある、 あるいは技術的に優れている選択をするのが、
プロダクトマネージャーの役割かなと思っているので、
ビジネス本部とプロダクト本部って 2つの部門があるんですけど、
その中には、大きくは開発チームとプロダクトマネージャーと ビジネス部みたいな役割があって、
それぞれ見えているものが少しずつ、
見えているものがというか、より解像度を持っている部分が異なるので、
そこをうまくバランスしながら、
プロダクトを作っていっているみたいな役割かなと思っています。
戦略作成と進捗管理
ありがとうございます。
この開発チーム、プロダクトマネージャー、 ビジネス部の3職種があって、
そこは健全に協調・牽制することで、
プロダクトとか事業が前に進んでいくっていう、
この構造自体は極めて一般的なものかなと思いますけども、
やっぱりこの売上の成果連動っていうところが 結構特徴的かなと思いますね。
多分課金の体系っていろいろありますけど、
シンプルな月額固定だったりとか、
あとはID数に連動してだったり、
もしくは利用料に連動してとか、
あとは受発地の関係だと人月みたいな形とか、
いろんな課金体系ありますけども、
パートナーさんの売上に連動する、
要はパートナーさんの売上が伸びないと、
いくら良いものを作っても、
我々としては見入りがないみたいな、
この構造っていうのが結構特徴的な部分で、
なのでさっき言ったような、
現場からの要求への共鳴とか、
そこがお互いの協調・牽制関係の土台というか、
背景にある部分かなっていうふうに、
改めて理解をしました。
今話してて思い直したんですけど、
売上連動費をいただく、
要は成果連動でビジネスをしているので、
もちろん共鳴しやすいっていうのもあると思うんですけど、
よくよく考えると、
売上連動じゃなければ、
とりあえず小売業さんの要求を聞いて、
そこで評価してもらえるんだったら、
まあいいかってなりやすいんですけど、
結局その要求を聞いたとて、
小売業さんのビジネスがうまくいかないと思うのであれば、
結構拒否してるなっていうふうに思うので、
共鳴しやすいっていうのはもちろん、
小売業さんの課題を解決したいっていう気持ちが、
成果報酬によって、
強くアラインしてるっていうのもあるんですけど、
それやっても意味ないよねっていうことに対しては、
結構はっきりNOを言うインセンティブも、
成果連動を報酬体系にしているがゆえに、
なんかあるなっていうふうには思ったので、
これいいですねって改めて思いましたっていう、
すみません、感想です。
そうですね、難しそうに思いますけど、
結構健全な構造とか力学が働きやすいモデルかなっていうふうには、
改めて思います。
そうですね。
ありがとうございます。
今のところ構造だったり前段の部分整理できたと思うんですけども、
じゃあ実際に事業とプロダクトだったり、
このビジネス本部とプロダクト本部っていうものが、
どういうふうに連携、共同しているのかっていうところを、
少し具体的に聞かせていただけますか。
2024年からですかね、
今会社としては戦略作戦という枠組みで、
特にその時々の会社にとって重要なことは何であるかっていうことを議論した上で、
もう少し数年の長期のロードマップがあって、
それに即してっていう形なんですけど、
半期ごとに戦略と作戦っていうのを立てますと。
その戦略と作戦っていうのは、
毎週週次で進捗管理をして、
それぞれの作戦で立てていたマイルストーンを達成しているのかどうかっていうところを管理していると。
そこの毎週の進捗管理の中には、
ビジネス本部、プロダクト本部、コーポレート本部の3本部の主要メンバーが全員参加している状態で、
結構これ大変なんですけど、
事前にレポートをちゃんと作らなきゃいけないし、
その会議もまずその報告書を読むっていうところから入って、
必要な問いかけをやったりフィードバックをすることによって、
その進捗の担保をしているっていうことをやってますと。
なので毎週ビジネスこの3本部の主要なメンバーっていうのは顔を合わす形になっていて、
今の我々として優先順位の高い戦略作成に対する共通認識を作るっていう場があるなというふうに思っていて、
そこで結構同期的に現状我々として優先順位の高いこと、
戦略実行の重要性
あるいはその遅れている作戦があるのであれば何に取り組むべきかっていうことが、
ビジネス側だけ知ってますとかプロダクト側だけ知ってますっていうんじゃなくて、
共通認識が結構きっちり取れていて、
ずれなく会社事業の運営ができているかなっていうふうには今思っていて、
そういう形で部門連携をしてますね。
ありがとうございます。
なんかこういうこの戦略作戦みたいな枠組みだったり、
この就寿に進捗を共有するみたいな、
なんかこの取り組みによって得られたものってどういったものがあるんでしょうか。
まず一つは重要なことが何であるかってことはきっちり明確に優先順位がクリアにされた状態で、
それを達成するっていう、会社としてこれは絶対やらなきゃいけないことですよっていうことが、
もうあらかじめ合意して決められているので、
それは必ず筆達するという、やること決めたけど、
やってるかやってないかよくわからんっていう状態ではなくて、
しっかりとそれぞれ一つ一つのワイルスをクリアにして、
問題があるのであればそれに対してビジネス本部だけで解けない課題もたくさんあるし、
プロダクト本部だけで解けない課題もたくさんあると思うので、
会社としてそれに対してどうアプローチするかっていう視点で、
筆達に向けた取り組みができるっていうのがまず一つと、
もう一つの、当初すごいそれを想定したというよりかは、
結果的にそうできてるなっていうふうに思っていることなんですけど、
ちょっとさっきも言ったことと被るんですけど、
ビジネス本部とプロダクト本部、結構この2つの本部の連携が非常に重要だとは思っているんですけれども、
そこの課題認識が常に同期されている状態、
っていうのは開発アイテムの優先順位を決める際にも、
いちいち一個一個説明するんじゃなくて、
もうお互い毎週会って毎週議論しているので、
重要なことっていうのはもうほぼほぼ認識が合っている状態が作れていて、
そこのコミュニケーションの円滑に進められるっていうのは、
非常にやっていって、
副次的に良い結果になっているなというふうには、
自分としては認識してますね。
連携共同の難しさ
ありがとうございます。
まさに先ほど、これまでの編成みたいなところの中では、
結構マトリックス組織採用したことで、
調整コストが高かったみたいな話もあったかなと思っていて、
そういったところの逆側というか、
かなりシンプルな構造と、
同期的なコミュニケーションとか、
その頻度の高さみたいなところができることで、
かなり目線がすり合った状態が実現できているなっていうのは、
プロダクト本部の側から見ても大きく変わったところかなというふうには思います。
さっきもその2024年の構造改革っていう言葉がちょっと出てきたと思うんですけども、
この戦略作戦という枠組みだったりとか、
別にその集中で進捗管理徹底するっていうこと自体って、
別にそんなものすごく特別なことではないというか、
言ったら当たり前にやればいいことではあるじゃないですか。
ただ、これがやりやすいやりにくいみたいなところの一つに、
組織の制度、具体的に評価制度とかも少し勘弁してくるかなと思っていて、
会社として重要なことと、
本部とか部門で重要なこととか、個人の目標みたいなものとか、
結構追うものが複数あったりすると、大事なものが3つあるみたいな、
そういう状況になって結構そこが難しさを生んだりもするかなと思うんですけども、
今ってその構造改革きっかけに組織の制度もかなりシンプルでシャープなものになっているので、
よりこういう動きが取りやすい状況になったなっていうのは、
少しこの戦略作戦外側の組織っていう意味でも、
こういう取り組みをかげながら後押ししているなっていうのを話を聞いていて、
改めて思い返しました。
まさにその通りだと思っていて、
今後のことを考えたときに、今とはいえプロダクトがそんなにまだたくさんない、
StaylerネットスーパーとStaylerAA発注、
今これから増やしていこうとは思ってますけど、
まだ2つのラインですよっていうところがあって、
増えていったときには、また多分この中、戦略作戦っていうシンプルな枠組みで、
言うて小数のプロダクトをどう伸ばしていくか、
どう増やしていくかっていうところをやっているんですけど、
プロダクトが例えばですけど、10個ありますみたいになったときには、
優先順位どうするんだいみたいな考えなきゃいけない変数っていうのは、
きっと増えていくんだろうなみたいなことをぼんやり思っていて、
なんで今のやり方自体が5年後も正解ですかって言われたときには、
ここから多分チューニングないし変わっていくこと自体は、
きっと必要なんだろうなっていうふうには、
なんとなくぼんやり思っているっていうのはあります。
多分この枠組みだけじゃなくて、我々の組織論の考え方っていうのは、
組織は事業に順次るっていうものがあると思うんですけど、
やっぱりプロダクトが例えば20、30に増えるみたいになってくると、
今の事業の構造自体も変わるというか、
それに合わせて組織の構造も変わっていくってなると、
そのとき組織構造とかに最適な枠組みみたいなものは、
多分フレームし直すんだろうなっていう感じがします。
おっしゃる通り、今のままでは多分向き合えないかなっていうふうに思いますね。
ありがとうございます。
すみません、ほとんど橋原さんにしゃべらせてしまったんですけども、
シナリオ通りに進んでおります。
ここから少し深掘りの方に入っていけばと思うんですけども、
じゃあそういう構造だったり、もしくは戦略作戦という枠組みの中で
連携共同を図っていて、
それ自体は結構いいように作用しているっていうところまで話したと思うんですけども、
とはいえ、その連携共同ってものすごく簡単で何の難しさもないかっていうと、
多分そういうわけではないと思うので、
それぞれビジネス本部、プロダクト本部の観点から、
本部間の連携共同における難しさがどのあたりにあるかみたいなところを
少し触れていければなと思うんですけども、
橋原さんの方で何かこのプロダクト本部との連携において感じる難しさとかってありますか。
そうですね、もしかしたらえなべさんと同じこと言っちゃうかもしれないので、
僕が先に言わせてもらうと、
結構我々って10万社に製品を提供してますよとか、
1万社に提供しますよっていう話じゃなくて、
結構少数の比較的規模の大きい会社さんと取引をしているっていうビジネスをしていますと。
それもネットスーパーの売上自体も結構偏りがあって、
本当の大きいエンプラさんの売上と地方の利用者さんの売上っていうのは規模ももちろん違ったりすると。
そうすると、プラットフォームとして標準化して解くことも重要なんですけれども、
GMVの規模の大きい会社さんがおっしゃってくる要求自体の価値自体は高く見積もらなきゃいけないみたいなのが、
ビジネス側の日々パートナーさんと接している中では感じるところではあると。
一方でそれをそのまま持って帰ってきてそのプロダクトに要求するだけだと、
結局その個別性を単純に受け入れてしまうだけに話になってしまうので、
どう会社としてベストな選択をするのかみたいなところを、
プロダクト本部といまくすり合わせてやっていく必要があるのは、
頭でわかっているけれども、
強い要求を受けるとそれをどういい落としどころに落とすのかみたいなところは日々連携しながらやってますけれども、
事業機会の獲得
ビジネス本部側の悩みとしては常々、それが仕事って言ってしまえばそうなんですけど、
あるかなというふうには思ってますね。
ただ悩みを伝えたみたいになっちゃいましたけど。
いやでもそうですよね。具体の事例を思い返しながら、相当だと思いながら聞いてました。
実際あれですもんね。だってえなびさんもプロダクトマネージャーとして結構、
現場に出てコミュニケーションを取っていただいた時期もあるので、
そこのパートナーからの要求に対してどううまくマネージしながら全体最適を目指すかみたいなのは、
実際のビジネス現場を知ってくださって、えなびさんも理解してくれてるっていうのは、
自分としては非常にありがたいなっていうふうには、日々感謝しながら思っておりますという感じですね。
いきなり褒められてちょっとびっくりしてるんですが。
そうですね。最近でこそそこまでものすごく最前線に出るっていうことは少なくなってますけども、
一時期本当にVisDevと一緒にパートナーに対面してっていう時期が結構長くあったので、
その辺の温度感だったり、その要求の強さだったりとか、
もしくはその前線でどういうコミュニケーションがされているだろうみたいなところへの感動みたいなところは、
ある方かなというふうには思うんで、難しさもよく理解できているかなというふうには思ってます。
えなびさんから見た時に今の、例えば部門間連携における、何だろう、
課題感とか、あるいは何かここがいいねとか思っているとか、
何かその辺のことをぜひお話ししてみていただけますか。
そうですね。色々あるんですけども、
このネットスーパー事業、もしくはこのネットスーパーっていう事業のプラットフォームを提供しているっていう、
この構造が踏み出す難しさみたいなところだと思うんですけども、
まず先ほどお伝えしたように、我々って売上連動のビジネスをしているので、
パートナー様の事業が成長するとか、新しくその事業の機会が増えるっていうことが、
一旦言葉を言わず何より重要としましょうか。
となると、どうしても目の前にある事業の機会っていうのを獲得したい力学っていうのは働くかなというふうに思ってます。
ただその事業機会が訪れるタイミングっていうのが、自分たちではほぼコントロールできない。
なので、パートナーの新しい事業機会を獲得できる、我々ウィンドウが開くっていう表現してますけども、
そのウィンドウが開くタイミングっていうのはかなり限定的。
要は毎月開いてますみたいな話ではなく、何か数年に一回開きますみたいな、
何かそういう感じだったりとか、それがいつ来るか分からないみたいな感じだったりするので、
先ほどそのビジネスプロダクト間で密に擦り合わせをして、目線が揃っている。
要はプロダクトとしても、じゃあこの時期にこういうことをやろうみたいな、ある種計画に近いものっていうのは描きはするんですけども、
結構それがある種簡単に覆るというか、本当に予想もしてなかった事業機会っていうのがいきなり舞い込むみたいなことが結構あったりするので、
その時に計画していたことと差し込みというか入れ替えになることのトレードオフみたいなところが、
結構頻繁にとは言わないですけども、一回発生した時のインパクトが大きいっていうところですかね。
そこが一つ連携共同する上で難しかったりする部分だったり、
ハシャルさん、昨日まで言ってたことと違うじゃないですかっていうことがたまに起きたりするっていうところが、
これが面白いところでもあるんですけども、結構特徴的に難しいところでもあるのかなっていうふうには思ったりしますかね。
そうですよね。リードが突然現れると。
今日はネットスーパーのシステムって仮に内製している会社さんがいらっしゃって、
それを作って5年焼却で使ってっていうことを考えると、
ウィンドウが開くのは5,6年に一度みたいな切り替えの瞬間があって、
それ自体は我々もちろん営業活動の中で、ある程度このタイミングで来るんじゃないかっていう予測はあるんですけど、
それって割と突然やってくるというか、最終的に決まるのは向こうの温度感が上がるタイミングでしかないので、
そこって我々そんなにコントロールできるものではないので、
この会社が急にリプレイスすることが決まりましたみたいなことがあると、
これって5年に一度のチャンスですよ、この会社と取引できるのは、
ここを逃したら多分また数年先になりますよみたいな話になりやすいと。
我々自体が数万社と取引してますだったら、ある程度確率的に毎月何百社の新しいお客さんを受け入れてみたいな話かもしれないけど、
言っても10から20社ぐらいの中で取引してる中で、
1社のインパクトはそれなりにまだまだ大きいっていうところがあるので、
パートナーシップとビジネス戦略
先週まで言ってたことと違うっていうのは、今週だってそのパートナーがやるって言ったんですもんみたいな話が日々。
日々ってそんなめちゃくちゃ頻度がある話ではないですけど、
インパクトは確かに大きいなというふうには思いますし、
でもビジネス本部のスタンとしてはもうやるしかないでしょみたいな感じで行くので、
そこをエナメさんの強調と研製でうまくコントロールしてもらってるみたいな感じですよね。
そうですね。
あとは売り上げを増やしていこうと思うと、多分方法って大きく2つで、
1つが新しいパートナーさんを受け入れるって話と、受け入れたパートナーさんの事業を伸ばしていくって話。
事業を伸ばしていく側の方が時間軸が長いっていうことがお互い分かってる。
要は1週間後に売り上げを5倍10倍にできるような事業ではないので、
結構パートナーさんの事業を伸ばしていくってところは、
割とお互いに長期目線を持って取り組んでいけるかなと思うんですけども、
パートナーさんを受け入れる側の方が、たぶん期日が決まっているだったりとか、
もしくは受け入れにあたって満たさなければいけないことっていうのは結構多い。
それは何かプラットフォームがより成熟してくると、
満たさなきゃいけない要件のところの満たしやすさはどんどん上がっていくと思うんですが、
Stellaはまだ発展途上であることもあるので、
やっぱり受け入れのところの負荷っていうのは、まだまだものすごく低いわけではないっていうところ。
もあって、さっきの話につながってくるかなっていう感じです。
なので一部はプラットフォームが成熟してくると、もう少し解消される部分もあるだろうし、
一方でウィンドウが開くタイミングとか、コントラブルってところはたぶん、
プラットフォームがいくら成熟しようと変わらないので、
解消できる部分と解消できない、向き合っていき続ける必要がある部分があるかなっていう風に自分からは見えてます。
もう一回僕のお悩みをただ吐くだけしゃべると、
ネットスーパー事業単体でいくと、パートナーの数が増えるか、
パートナーあたりの店舗数が増えるか、店舗あたりのGMVが増えるか、
3つぐらい変数があります。
一番レバレッジが効くのは、店舗あたりのGMVが増える施策をやって、
それが全てのパートナーさんで使える何かしらの機能があると、
レバレッジが効きやすいので、
すごい長期で考えると、そっちから取り組んでいった方がいいように思えるときもある。
一方で、短期的には店舗あたりのGMVを増やすのって、
そんな劇的な施策があるわけじゃなくて、着実に積み上げていくことになるので、
短期的な売り上げを稼ごうと思った時には、新しい契約を取る方がインパクトは明らかに大きいみたいなのがあるので、
KPIの中にも、短期で効くものと長期で効くもの、
長期で効くものはレバレッジ効くんだけど、結構長い目で見なきゃいけないっていうのがあったときに、
短期と長期のトレードフに悩みながらやってるところはあるなっていうふうに思っていて、
若干短期に迷って意思決定してるところはあるなっていうふうには正直思ってはいて、
悩みを吐くだけ吐いたっていう感じですね。
結局、ウィンドウがいつでも開いていますだと、
多分長期の方にもう少し寄せやすかったりもすると思うんですけど、
ウィンドウが開くタイミングが限定的でコントロールできないっていう、
その性質がやっぱり短期の機会を選ばざるを得ないというか、
相互理解とコミュニケーションの重要性
やっぱり選ぶ方に力が働いてっていう、
その中でビジネス本部もプロダクト本部も短期、中長期、両方のバランスを取る意思決定を頑張ってするっていう、
ここに難しさというか、難しさと面白さが詰まっているかなという感じがしました。
ありがとうございます。
さらに少し話をもう少し前に進めて、難しさの部分は分かったんですけども、
どうするとか、もしくはどうなるとこの連携とか共同っていうのがもっとうまくいくと思うかっていう、
これも全然正解のない問いなので、頭の中を話していただければなと思うんですけども。
今うまくいってないとは思わないですけども、当然今が完璧ではないと思うんで、
どうなるともっと良くなるかなっていうところをちょっとお互い話せればと思うんですけど、
橋下さん何か妙案はあったりされますか。
妙案ですか。
妙案じゃなくてもいいです。
本質的には結局、一番初めの話に戻るんですけど、
技術を持っている開発チームとニーズを持っているスタッフさん、
高利用さんのスタッフさんなり一般消費者のニーズがいかに近づけられるかだとは思っていて、
それがあまりに離れていると本来解くべき問いも解けないだろうし、
技術の選定もうまくいかないというふうに思っているので、
結局すごい月並みなこと、総合理解というか、
ビジネスサイドの側はプロダクトの理解をより深めなきゃいけないし、
プロダクト側もビジネス本部のその先にある消費者なしスタッフさんの課題だったりニーズっていうのを、
できれば自分の目で確かめて理解できると多分より良いものが作れるんだろうなというふうには思っているし、
ビジネス側においてもプロダクトのより深い理解があると、
普段の高利用さんとのコミュニケーションの間においても、
適切なビジネスサイドだけでの完結できる会話も多分増えるだろうなというふうに思っているので、
そこの総合理解がより深まること自体は必要なんだろうなと思いますと。
一方で、総合理解を完全に深めて同期してしまうと、
同期してしまうこと自体は多分そもそもできないし、
人間の頭のキャパシティが有限なのであれば、
完全に理解していることが一致している状態だと全体の相和が少ない状態になってしまうので、
ある程度重なる部分と専門としてそれぞれ持っている部分というのは必要なので、
そこが答えないんですけど、
お互いの理解を進めつつ、
それぞれの専門性は専門性で引き上げていくということしか解決する手段はないんじゃないかなというふうには思っていて、
連携というよりもお互い理解することと会話の量ぐらいかなというふうには思っているんですけど、
ここで多分えなびさんがいやそうじゃないよって言ってくれるんじゃないかって思って、
ここは専門家に任せる、専門家にちょっとお知らせいただく感じで、
えなびさんが思う、もっとこここうやればうまくいいよっていうところをぜひ。
そうじゃないよって言いたいところなんですけども、
事前にすり合わせたわけじゃないんですけども、私も同じ話をしようと思っていて、
私2つあるかなと思っていて、そのうちの1つがほぼ同じ話なんで、
最初に違う方から話したいと思うんですけども、
1個は前例のないことに挑戦しているとか、当然前例ないことに挑戦しているのでうまくいかない、
うまくいかないのが当たり前で、うまくいかないながらも適応していくっていう、
その試行錯誤に価値があるっていうふうにみなが認識することっていうのが1つ重要なことかなと思っていて、
先ほどビジネスプロダクト間の協調みたいな話しましたけど、
うまくいってる部分もあれば、当然うまくいってない部分もありますし、
先ほど新規事業の話も出ましたけど、これから事業が伏線化していったり、
プロダクトが複数立ち上がっていったりするっていう状況って、
その状況をものすごく経験してきたメンバーってそんなに社内に多くないと思うんですね。
かつこのStay Learnみたいな複雑な事業構造の中で、
試行錯誤と挑戦の価値
そういう状況と対峙したメンバー多分ほぼいないと思っていて、
となると多分ほとんどやろうとすることっていうのは思い通りにいかないと思うんですよね。
その時に一方、他社の発信とか色々見てるとすごくうまくいってるように見えたりもするとか、
実際うまくいってるところもあると思うんですけども、
やっぱり自分たちのモヤモヤとか混沌と比較した時に、
自分たちがうまくいってないとか気持ちよくないって感じる瞬間っていうのはあるかもしれないんですけど、
そういうモヤモヤとか葛藤を抱えられるほどのチャレンジ、試行錯誤しているんだっていう、
そのこと自体にものすごく価値があるっていうことを、
全員がちゃんと認識するっていうのが一つ重要なことかなというふうに思っています。
っていうのが一個目で、
二個目がもうさっき橋原さん言ってたことと全く同じなんですけど、
やっぱり自分もコミュニケーションとか相互理解が大事かなというふうに思っていて、
さっき前例がないことへの挑戦って話しましたけど、
それを一丸となってやっているとはいえ、
さっき開発チーム、プロダクトコーディネージャー、ビジネスデブっていう話が出たように、
みんなそれぞれの立場で、それぞれの立場からそういう挑戦をしているので、
結構それぞれが大事にしていることとか、
遂行しなければならないことっていうのは結構違うもの。
で、何か一つ意思決定とか判断をすると、
いろんなところにトレードオフが発生するっていうシチュエーションと、
常に対峙しているかなと思っています。
なんで、おそらくお互いが相手に理解してほしいことっていうのを抱えている。
抱えながら仕事しているはずだし、
時に十分に理解されてないなっていう感じることが、
結構多いんじゃないかなというふうに思っていて、
それは柱さんがさっき言ったように、
完全に理解が一致していればそれは起きないと思うんですけども、
それは相互が小さくなっちゃうんで、
どうしてもこの相互を広げていこうとすると、
お互い十分に理解できていることと、
十分に理解できないことっていうグラデーションがどうしても出てくる。
その十分に理解されてないなっていうシチュエーションの時に、
それを対立の構造に持ち込むのか、
共同の構造に持ち込むのかっていうのは、
結構自分たちのコミュニケーションとか、
そのコミュニケーションの発論の仕方によるかなというふうに思っていて、
やっぱりここで、当然ですけども、対立の構造に持ち込んだ方が良いっていう結論はないと思うので、
それをうまく共同の構造に持ち込むためには、
そういうお互いの立場でお互いが大事にしていることがあって、
時にお互いに理解しきれないこともあるかもしれないが、
お互いの立場を尊重するみたいな、
そういう相互理解とかコミュニケーションっていうのが、
うまくできるようになることっていうのが大事かなと思うんで、
うまくいかないこと自体に価値が、
うまくいかないことに向き合ってるっていうことそのものに価値があるよねって話と、
その相互理解、良いコミュニケーションっていうことがあれば、
この事業とプロダクトの連携とか、
プロダクト本部とビジネス本部の連携っていうのは、
よりうまくいくようになるんじゃないかななんてことを、
2週間ぐらい前に思ったりしてましたね。
相互のコミュニケーション、
お互い理解するっていうプロセスって、
より強化しようとしたときには、
具体的に何ができるんだろうなっていうのが今話です。
重要なのは分かっていて、
それをより会社としてうまくできている状態にしようと思ったときには、
どういうアプローチが今我々には不足しているのかなっていうのは、
話を聞いていて、
自分の話した内容もそうですけど、
考えていて、
えだみさんそこってイメージしているものがあったら、
ぜひ聞いてみたいなっていう無茶ぶりなんですけど。
パッと思いつくのはとか、
過去その相互理解がうまくいっていたなって思えるときに、
意識していたこととかを考えてみると、
1個は理解できていないな、
理解されていないなとか、
何か腹に落ちない、
違和感があるなみたいな、
そういうエラーを検知したときに、
それを放置せず、
すぐに理解できていないからもっと教えてほしいとか、
もうちょっと擦り合わせたいっていうことを、
おくせずリクエストするだったり、
あとはどうしても我々って、
働き方がリモート中心によっているんで、
コミュニケーションが結構テキストになりがち、
スラックとかで行いがちではあるんですが、
そこをオンラインでもいいので、
コール、ミーティングで声で話すとか、
可能であればより顔合わせて対面で話せるといいと思うんですけど、
コミュニケーションの重要性
そういうふうなコミュニケーションを取るみたいなところが、
小さいけどその積み重ねは結構重要なんじゃないかなというふうに
は思います。
より商談に同席するとか、
パートナーの業務を実際に体験してみるみたいなことも、
もちろんないよりあったほうが絶対いいと思うんですけども、
さっき言ったように、結局完全一致を目指すっていうのが無理な以上、
そこに甲斐を求めすぎても、
多分あんまりハッピーな結末にはならないかなと思うので、
そういうのもありつつ、結構さっき言ったような、
小さいコミュニケーションの擦り合わせみたいなところっていうのが、
より重要になってくるかなというふうに思ったりしました。
なるほど。1個だけ思い出したっていうか、
知識の相和を増やそうと思うと、
重なっている部分を増やしていくと相和が小さくなるっていう、
ベンズをイメージしてもらったら分かると思うんですけど、
相和が小さくなってしまうっていうのがあって、
とはいえ相和が大きかったとしても、
アクセスできない知識があれば、
それって会社として使える知識ではないっていうのがあって、
その時に重要なのって、すごい単純なんですけど、
自分が解決したい課題があった時に、
自分の専門性では難しい時に、
あの人に聞いたら分かるよねっていう、
あの人がすぐに思いつくかどうかが、
組織全体の知識の活用ではめちゃくちゃ重要、
当たり前の話なんですけど、ですよっていうのがあって、
結局人間の脳みそって、
あの人に聞けば分かるっていう状態を作るには、
顔見知りになっていることが結構重要、
お互いの顔を知っている状態、会話したことがある状態っていうのは、
当然ながら必要で、
人間なのでデジタルに検索して知識にアクセスするというよりかは、
顔が浮かんであの人に聞いてみたら分かるみたいなことが、
思いつけるかどうかが、
組織の知識の相談に結構影響するみたいなのを、
経営学科なんかの本に書いてあったなっていうのを、
今思い出したんですけど、
端的に言うと仲良くなって、
お互い会話できる状態になって、
気軽に相談できる状態が大事ですよっていう、
めっちゃ普通のことをしゃべりましたけど、
そうなんだろう、それがベースにあるんだろうなって、
思いました。
プロダクトとビジネスの関係
結局基本的なことが大事っていう結論ですね。
でもその通りだなって思います。
ありがとうございます。
今日ネタチョーは、
時間が余った場合に備えて、
アフタートーク、お互いのことをどう思っている、
本部長官の連携という観点で、
お互いを褒め合う、もしくは懸し合うパートっていうのを、
用意はしていたんですけども、
結構長いこと話してきたので、
第4回はこの辺で締めても良いかなと思います。
アフタートークはまた機会があればしましょう。
そうしましょう。
今日はTENXのビジネス本部、プロダクト本部の関係性、
事業とプロダクトの協調といったテーマについて、
お話ししていきました。
TENX FMではリスナーさんからのお便りを募集しています。
エピソードの感想やTENXのメンバーに聞いてみたい質問など、
どんなことでも構いません。
番組概要欄にあるお便りフォームからの投稿、
またはXでハッシュタグTENX FMでツイートをお願いいたします。
またTENXでは現在様々な職種のメンバーを募集しています。
このTENX FMを聞いてTENXに興味を持った、
カジュアルに話を聞いてみたいと思われましたら、
こちらも番組概要欄にある採用情報、
またはTENXホームページのリクルートから応募をお待ちしております。
今回はTENX執行役員の橋原とえなみがお送りしました。
それではまた次回。
