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おはようございます、Zero Topicです。
今日はですね、2回ぐらいに分けて、
TENXの中で組織を10ヶ月ぐらいかけて作ってきてるんですけど、
新しい組織を作っていくにあたってのコンセプトというか、
最も根本的に何を大事にしたいかみたいな部分をお話しできればなというふうに思っています。
TENXの組織について発信した内容というと、
ポッドキャストはいくつかあるんですけど、
ちゃんとテキストとか図表を含めた、
ドキュメントでまとめたものをそのうち公開しようかなと思っていて、
その前段階で少し自分の考えを言語化していくためにこれを撮ろうかなと思いました。
多分その最も直近で組織についての考えとかをアウトプットしたものっていうのは、
自分のブログの中で2021年のTENXと私みたいな、
そんな感じの記事を出していて、
その中に組織図がどうなったかとか、
あとはマトリックス組織を志向してやってますよみたいなものを書いたものが多分最新になると思います。
その後、ポッドキャストとかで、
例えばタイミーCTOの亀池さんとかとお話しする中で、
TENXが組織について何かいろいろ考えてるんだなみたいなところは、
少し会話ベースでの発信みたいなのはしてるんですが、
最終的にまとまったものというか、
誰が読んでも分かるようなものって形になってないので、
それを準備しようと思っていますので、そちらちょっとお待ちください。
今日はその前取りというか、
その手前で今考えたことを板離して、
自分がアウトプットする時の輪郭みたいなものを作っておこうかなと思って撮ってます。
ご関心ある方はお付き合いいただければなと思ってます。
今日どんな長い間話そうかなと思っているかというと、
まずは組織のコンセプトというか、
何を大事にしたいかという部分について話したいと思っているので、
そもそも組織ってどういう位置づけというか、
会社において、会社自体が組織だという風に捉えることもできると思うんですけど、
組織って本質的には何なのというところと、
あとは、これは後で話すんですけど、
事業と組織の関係はどうなっているかというところと、
あとはMVBというか、ミッションビジョンバリューとか、
そういった会社のアイデンティティと組織の関係ってどうなっているかみたいなところと、
最後に10Xが具体的に何を大事にして組織をデザインしていっているか、
アーキテクトたる役割は自分が担っているんですけど、
その部分をお話しできればなという風に思っています。
よろしくお願いします。
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初めの方、組織って本質的に何だっけみたいな問いを自分にぶつけた時に、
少し考えて出てきたのは、根本的には機関であるという、
機関って何ですか、ファンクションというか、蒸気機関車の機関、その機関ですね。
だと思っています。
どういう機関かというと、機関って何かを入れて何かを出すというものなんですよね。
その中で処理をして、
ソフトウェアで言うとサーバーとかAPIとかそういうものもそれに近いと思うんですけど、
だとした時に、組織ってインプットするものはリソースですと、
例えば人とかお金、投資するもの、それがリソースが組織の中にインプットされる。
一番大きい大事な資源というのは、人材と、あとはその人材の時間ですよね。
その人をどのくらいこの組織の中に入れるか、どう入れるか、そういったものが組織の中に入ってくるもの。
組織が出てくるものは、やっぱり最後のアウトプットは事業だと思うんです。
なので、組織の中に人を入れると事業がアウトプットされるというのが、組織という機関であって、
それが本質的な姿なのかなと思っています。
なので、組織は直接顧客の価値とかを生むわけではないんですよね。
顧客の価値を生むのは事業なんです。
なので、組織は事業に対するインプットなんです。
事業に対して組織ってものをインプットすると、事業を通じて顧客の価値とか、あるいは経済価値、
ターミナルバリューとか、そういった財務的なバリューというのがアウトプットされる。
そういう流れになっています。
じゃあ、事業ってなんだみたいなのをもう一個深掘って考えると、
事業ってミッションビジョンバリューみたいな会社のアイデンティティとか、そこから落ちていく計画ですよね。
そういったもののアウトプットだと思うんです。
なので、創業者が会社という概念を作って、創業者自身のリソースをぶち込むと、
そうすると事業ってものがポンと出てくる。
というのが最も原始的な流れでできているのかなと思っています。
なので、会社は僕はいくつかの機関の繋がりによって生み出されている。
というふうにメタ認知というか捉えています。
でなると、根本は何が重要かというと、
いわゆるアイデンティティ、ミッションとかビジョンとかバリューみたいな、
そういうアイデンティティと、あるいはその横に繋がっていく事業とか組織とかリソースとかっていう、
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それぞれの機関というか要素みたいなものの一貫性がめちゃくちゃ大事で、
ここに歪みが出ると、どこかのインプットとアウトプットの効率というのが極端に悪いという状態ができます。
なので、なんで逆算が大事というのが思っています。
僕は何から逆算すべきかというと、
直前の、手前というか直後に何をアウトプットしたいかというものからの逆算が大事だと思っているんです。
なので、事業は顧客にどういう価値を与えたいかとか、どういう経済価値を生み出したいかというところから逆算されるべきだし、
組織というのはどういう事業をやるべきか、どうやって事業を成長させるべきかから逆算されるべきだというふうに思っています。
さっき事業ってMVV、アイデンティティ的なレイヤーから生まれるみたいな話をしたんですけど、
もう一個あって、もう一個は市場ですね。
このMVVみたいなアイデンティティと市場の狭間で事業を擦り出すというのが企業とか創業だと思うんですよ。
この擦り出す狭間でやるんだけど、何に一番左右されるかというと、実はアイデンティティより僕は市場だなというふうに思っています。
もっと言うと事業形作るというところまでは50/50なんですけど、もしくはアイデンティティの方が強いんですけど、
事業を成長させるとか、その限界点を超える、いわゆるタムとかサムとかソムとか、
そういったものを天井を伸ばし続けるということを考えると、何に最も影響されないといけないかというと市場なんですよね。
それはタイミングだったり広がりだったり、そういったものに影響を受けるかなというふうに思っています。
なので、組織というものを考えようとなった時に、組織について詳しい人が考えてもなかなか成果を出しづらいんじゃないかなと思っていて、
組織について詳しい人というものよりも、やっぱり事業とか市場について詳しい、あるいはその会社のアイデンティティにものすごく長けた人というのが、
そこから後ろを眺めて組織というものをデザインしていくというのが本来はあるべき姿で、
このアーキテクトデザイナーというのは、基本的に経営者が放り投げちゃいけない、創業者が放り投げちゃいけない仕事だなというふうに思っています。
これを例えば3年だけ就任する社長がやるのと、長期でやっていきますみたいな創業者がやるのはまた意味合いが変わってくるなと思っていて、
時間軸、どの時間軸に向けてその組織を準備していくかということについてもやっぱり大きく差が出る部分なので、
そういった期間であって、その期間をどのぐらいのスパンで事業を見通して、どのぐらいのスパンのものに対して最適化させていくかという観点で言うと、
めちゃめちゃ組織って考えることが多いなみたいな、というのが直近僕が組織に対して根本的に抱いている印象です。
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組織って具体的に何で構成されるかみたいなもので言うと、4つぐらいの項目があるかなと思っていて、
1つはボックス、箱ですよ。何かの機能を持ったその機能に特化した箱っていうものがあって、それが前後左右にいくつか繋がっているっていう状態が組織。
これはすごくわかりやすいと思うんですよね。例えば何々の会社名と組織図っていうのをGoogleの検索窓に入れたら、
この箱の図っていうのがいっぱい出てくる。これ組織図ですよね。出てくると思います。
なのでまず1つ目の構成要素っていうのはボックスです。
次がそのボックスとボクスは必ず繋がってるんですよね。
なので繋がってる間っていうのは必ずインタラクションするんですよね。そのインタラクションのプロセスっていうのが2つ目。
例えばなんとか本部と何々部っていうのが繋がっていたとして、本部と部の間はどういったインタラクションをやって、本部の役割は何で、部の役割は何でっていう定義ですよね。
こういったボックスとボクスの役割、要はボックスのミッションとか責務と、あとはボックス間のインタラクションプロセス。
例えばここからここには人を派遣します。ここからここにはAという要求をしてBというアウトプットが返ってきます。
そういったインタラクションプロセスが定義できると、それを実現するために必要な人材要件っていうのが固まっています。これがリソース要件です。
これが3つ目。実際のリソースとリソース要件っていうのは全く別だと思っていて、
それをやり遂げるためにはやっぱり人にどういう適性を持っていてほしいか、それはスキルなのかもしれないし、人間性なのかもしれないし、非常に多様なものであると思っていて、
そういった定義が3つ目の要素。4つ目が実際にそこに入ってくる人っていう、最も不確立な概念というか、
やっぱり一人一人全く違う人間なので、その人を4つ目の要素として扱って、これらの4つの集合によって結局組織っていうのが構成されるっていう風に、
これ何かの教科書に書いてあるとかじゃなくて、僕が考えたみたいな組織を作っていく中で、この4つすごい大事だなって思ったので言語化しています。
なので、もしかしたら分かんない、組織論のプロみたいな方が見ると、いやいやいや全然違いますみたいな話あるかもしれないですけど、その点はちょっとお断りさせてください。
で、もう1個。さっきフェーズとか時間軸の話を組織構成していくときにめっちゃ大事だなみたいな話したんですけど、
これこの4つの構成を考えるときにもめっちゃ大事で、何か4つってバランスするんですよね。
例えばなんですけど、リソースとしてメンバーが10人しかいなくて、全員同じようなスキルしか持っていませんみたいな、仮にそういうケースがあったときに、
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じゃあ多様なボックスがあって、すごいいろんなミッションとか責任を持ったボックスがあって、それがうまく機能するかというと機能しないんですよ。
例えばなんですけど、VizDevしかいないとか営業しかいないのに、ここのボックスではめちゃめちゃソフトウェアエンジニアリング頑張りますみたいなのを書いても、このボックスは機能しないわけなんですよね。
理想としてただあるみたいな状態になっちゃうので、そうすると会社の行きたい場所、ありたい組織の姿ってものと現状のギャップがでかすぎて、結局機能しなくなっちゃうので、
フェーズを切って、そのタイミングでは、常に半年とか1年とか2年先の組織図をストレスのないレベル、ストレスがギリギリ耐えられるレベルで描きながら、
この4つの要素をどうやって変化させていくっていうのが、組織を成長させていくという上での問いだと思っています。
冒頭の話でもあったんですけど、やっぱり組織から見出されるのは事業なので、事業の在るべきとか市場がどうなるかっていうところから逆算して組織を描かなきゃいけないっていう観点と別に、
組織はその形を保ちながら成果を出し続けられる、ギリギリの未来を描かなきゃいけないっていうのが2つ目であって、
この2つの時間軸というか、あるべき論みたいなものをまずベースで描かないと、うまくワークしないもの、
うまくワークしないというのはつまり、期間の効率、スループットが非常に低い状態になってしまうっていうのが、
難しいところでもあり、面白いところかなというふうに思っています。
今例えば具体例で言うと、10Xだと事業のことを誰が一番俯瞰して分かってますかというと、間違いなく自分だと思うんですよ。
それは僕がやってきている事業だし、一番歴史が長い。
当たり前ですけど、3ヶ月前に入ったメンバーと自分と比べたときに、この事業に対する解像度とか理解度ってやっぱり全然2年分くらいの差があるので、そこは全然違います。
当然ですけど、事業に対する解像度はCEOである、事業責任者である自分が一番おさらく高く持っている。
同時に、将来この事業がどうなっていくかとか、市場がどうなっていくかみたいな知識と、
もう一方で、組織がどうやったら、2年後、3年後どうなっていて欲しいかとか、今どのバランスで耐えれるかっていうところも、
結局全ての人と接していたり、接する可能性があったり、あるいは全体のボックスとかインタラクションのプロセスを眺めることができる人、
それが結局自分とかになっちゃう。
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そういう人が逃げずに組織について考えるっていうのが必要だったんだなっていうのを最近振り返って思ってます。
逆に言うと、去年の夏くらいまでですかね、自分はこの仕事をしてなかったなって思うんですよね。
そこは大きい反省であったりします。
ただ去年の8月って20人ちょっとしかいないんですよね、確か。
そういう状態で考えきれなかったのも無理はないと思ってはいるんですけど、
やっぱり必要になったタイミングで、一つ、創業者だったり企業家だったり経営者っていう人たちが、
この事業を成長させるための大きい手段として、組織を扱うってことはマストハブというか必ず通わなきゃいけない道。
それは自分みたいなCEO、トップのレイヤーだけではなくて、
組織の中にはボックスの数だけマネージャー、部長とか本部長とか役職者がいるわけなので、
そういったマネージャーも同様に、自分たちの事業におけるミッション、
その組織、箱が似合う、ボックスが似合うミッションと、
組織の状態はどうなっていけばいいか、その4つの要素をどう構成していけばいいかっていうのは、
絶えず考え続けなきゃいけないっていう、そういうものなのかな、マストハブなのかなって思ってます。
この辺りが直近、僕が組織っていうものに対してどう考えてきたかっていうことで、
最後具体でTENXについてこれらをうまく汎用化というか、組織に対して汎用化させるために何を大事としているかっていうことをお話ししたいなと思っています。
さっきお話しした通り、組織ってやっぱり事業に準ずるものなので、事業の状況から逆算されるべきだと思ってます。
そうすると、Staylerの事業、僕らがやっている氷のエンタープライズをパートナーに迎えて、
彼らのDXとかネットスーパーみたいなECカーをどうやって成長させるかっていう事業をやっている立場から話すので、
汎用性はないかもしれないですけど、僕らの事業において絶対に守らなきゃいけない2つの要素っていうのを定義しています。
これを組織の中で最も大事にしているんですが、
1つは、一社一社のパートナーのポテンシャルってのはものすごく大きいんですよね。
それはそのパートナーが成長するポテンシャルもそうだし、
イコール我々の事業としての成長幅っていうのはものすごい大きいっていう風に思ってます。
でなると、僕らにとって何より重要なのって、事業上その一社一社のパートナーのイシューに対して向き合い切るっていうことだと思っています。
Stellarの事業の成長ってのは、顧客たるパートナー企業の事業の成長と明確にアラインしているので、
それぞれのパートナーで、例えばA社ではこういう施策が絶対に必要なんだってものであれば、
それはもうやった方がいいではなくて、やらなきゃいけないになると思っているんです。
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それが仮にB社と違うものであったとしても、それは僕はやるべきだっていう風に思っています。
もう一つ目は、プラットフォームとかポートフォリオとか、そういったものの要は汎用性とか全体性のマネジメントっていうのが、
もう一点間違いなく重要だという風に思っています。
例えばA社とB社で全く違う施策なんだけど、中小化するとこの機能で達成できるみたいな、
資産をちゃんと作っていって、完全に汎用化された部分、あとはさすがにここは個別に最適化した部分、
それを切り分けて、汎用化された部分の領域をとにかく大きくしていくっていうのが資産の最大化だと思っています。
この資産の最大化っていうのをやりきらないとスケーラビリティに耐えられないんですよね。
パートナーがA、Bで住んでいるうちはいいんですけど、これがZとか、Zの次は何だ?AとかABとか、
そういったぐらい会社数がどんどん増えていく世界線、
どんどんといっても僕ら2万社の顧客がパートナーになるってことは間違いなくないんで、
最大数百社と思っています。数百社、数千社、数千社いくかな、グローバルいったら数千社かなっていう感じですけど、
まずは数百社のボリューム感だと思っています。
そうすると数百社の一周に向き合い切るって、それだけの事業責任者とかチームが必要になっていくと到底スケールできないので、
いかにA社のベストプラクティスを別の会社に転用するコストを下げるかってすごい重要です。
なのでプラットフォーム、あとはさっきポートフォリオって話をしたんですけど、
A社とD社が同じかっていうと必ず違います。
それは当然性質上違うってこともあるんですけど、
多くの場合は事業の成長の速度ってのが違います。
なので我々としては、そのすべてのパートナーの一周に向き合い切るって意思は持っているんだけれども、
それのできる制約というか範囲っていうのは我々のリソースで決まってくるんですよ。
ってなるとリソースをどこにどれだけ配分するかっていうマネジメントがものすごい重要になっていって、
その観点で全体最適、TenXとかStaylerの成長とその成長の幅と時間軸ってものを、
いかに会社の指針に基づいて合わせられるかっていうのは、
すごいミリ単位のポートフォリオマネジメントが必要になっていきます。
なのでそういった全体性の最適化っていうところに向けて、
特化した事業を作んなきゃいけないっていう、
この一周に向き合い切ってそこからもう事業成果をこすり上げるっていう縦の要素と、
いわゆるその縦がたくさん連なった時にどこにどれだけ投資するかとか、
その全てに対して汎用性のあるプロダクトが提供できるかっていうチャレンジ、
この2つの事業性質を同時に満たすっていうのが、
僕らにとって組織上絶対に求められる性質です。
これもう少し噛み砕いていくと、7つぐらい一周が分解できるなと思っていて、
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例えばあるパートナーさんに向けて試作を打つ時に、
これが必ず全部そのポートフォリオマネージャー、そして経営まで吸い上がってからじゃないと意思決定できない、
到底スピードは出ないので、このパートナーに対して何かをするっていうのは、
独立したチームで事業を推進できる必要があります。
特化、あとはその試算性、汎用性の強化、先ほどお話ししたような、
プロダクトもそうだし、ナレッジとかプロセスとか、
こういったものは汎用性がすごく高く構成できるものなので、
それを強化していくですとか、
あとはチーム自体を試算化していく。
さっきのポートフォリオマネジメントの概念で言うと、
お金みたいな色がないものであると、
ここに100万円投資していたものを全部引き上げて、
こっちに付けますみたいなことはやりやすいんですけど、
チームって人なので、最後は人ですと、
人がその中でもインタラクションしているってものなので、
そこには効率が必ず発生するんですよ。
なので事業、ポートフォリオの状況に応じて人を切り張りしていったら、
絶対に良いチームっていうのはできない。
考えは逆で、良いチーム、チーム自体を試算化していって、
そこに仕事を付けたり剥がしたりしていくっていうようなことが必要になる。
あとはさっきのポートフォリオマネジメント、
最終的には人と金ですね。
本当にお金をどこに投資するか。
会社にとってのお金ってほぼ時間なので、
どこにどれだけ投資するかって戦略を明確化する必要がある。
あとは事業としてもやっぱりまだまだアーリーフェーズというか、
すごく柔らかい段階なので、
不確実性に対してどうやって柔軟に対処できる組織の形態であるべきかっていうのがあって、
最後、さっきの2つのパートナーに集中しきりましょうってのと、
全体最適の観点を持ちましょうってなると、
一人の人が複数の役割を担うっていうケースが、
この場合は多くなるんですよね。
例えばあるパートナーの施策をしながら、
それをどうやって汎用化するかってことを考える。
すごい容易だと思うんですけど、
これそれぞれって全く別のコンピテンシーが必要だと思ってます。
前者は事業に対する理解とか事業推進力みたいな、
ざっくりとそういうもので、
後者はどちらかというと、
技術的に汎用性をどう展開できるようにするかとか、
ナレッジを中小化するための能力、スキルとか、
そういったものになってくるので、
一人のメンバーを一人の職種とか要件だけで評価しきれないってことが多くあるんですよね。
でなると、それを避けるためにも、
メンバーのコミットメントを事業と機能の両観点から
評価できる状態にする必要があるというふうに思ってます。
これが1つで、2つ、4つ、7つって言ったんですけど6つでした。
このぐらい分解するとイシューが出てくるなと思っていて、
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これらを解決するために、
じゃあ具体として、
10Xはどういうボックスとインタラクションとリソース要件とリソースっていうのを揃えればいいか、
すなわち組織構成を作ればいいかってことを考えるってことが、
この数ヶ月というか10ヶ月ぐらいかけてやってきたことになっています。
これについてはちょっとまた別、次の機会とかに話したり、
あとは書いたりして発信できればなと思ってます。
予告的には、いろんなところでしゃべっちゃってるんですけど、
10XはMatrix組織を適用していて、
Matrix組織の中でその運用能力を極限まで高めようっていうふうに考えて、
今組織の移行とか、
あとはそれを運用するための企画とか、
そういうことをかなり全力でやってるっていうような段階になります。
とはいえテスト的にすでにMatrix組織っていうものを、
もう実は今年の頭から運用していて、
慣れとか、初めは結構難しさみたいなのもあったんですけど、
かなり板にはついてきた部分があるので、
正式に移行する10月いっぺいが今非常に楽しみだなっていうふうに思ってるっていうのが正直なところ、
結構個人的にはワクワクしています。
というところでちょっと長くなったんですが、
今回組織についてどういったコンセプトを僕自身が持ってるかっていうところをお話ししました。
この内容は改めてなんですけど、
しっかりドキュメントというかブログなりにしっかりアウトプットして、
外部にストックされたものとして発信したいなと思っているので、
ぜひそれができたらそちらもお読みいただけると嬉しいなと思っております。
はい、では以上になります。
それでは。
(♪ BGM)
