00:00
こんにちは、ゼロトピックです。 直近ゲスト回が何回か続いてたんですけど、一服しまして、
質問に答えていこうかなと思ってます。 はい、
ちょっとね、だいぶ放置してた質問があったので、こちらはですね、事業とか会社に関する質問だったので、それ2つほどまとめてお話ししようかなと思ってます。
1つ目、ラジオネームモノノキさん。
ラジオネームモノノキさんの質問
TENX社がCOO俗に言う最高執行責任者を置いていない理由は、ヤモトさんが事業にガッツリ入っており、その領域を渡す必要が今ないという意思決定から来ているものなのでしょうか。
または、本部長レイヤーでその領域を任せられているというものから来ているのでしょうか。 はい、ありがとうございます。
実はですね、1年ぐらい前にCOOという職種というかポジションを開けて、契約の形態みたいなのも、経営人のような形で、
外部からCOOにあたる、要はステーラーの事業責任者を採用しようと試みたことがありました。
そこで、いわゆるハイレイヤー採用と言いますか、パラシュートと言いますか、組織の上の、自分の事業責任の部分を切り出してお渡しするというような想定をして、
かなりいろんな方にですね、実はご応募いただいて、採用を試みた、そのポジションを埋めに行こうと試みたという背景がまずあります。
その中で、そもそもじゃあCOOと言われる、うちはCOOというよりはステーラー事業責任者、要はステーラーという事業の責任をまるっとお渡しできるというのは、
例えば機能的にどういうクライテリアが必要かとか、パーソナルにどういうクライテリアが必要かとか、
あとはその事業責任者かつ、要はそれ経営に対して強いフィードバックとか影響力を持つことになるので、
経営者としてどういうクライテリアが必要かということを、かなりデータベース的に書き出して、こういうことができて欲しいみたいな、こういうことを任せたい、
こういうことを入社前にしっかりお互いに判断したいということを、25とか30とかそのぐらいのロングリストを書き出してそれをしっかり採用フローの中で見極める。
しかもいきなりパラシュートで上にポンと入ってくることを想定していたので、トライアル期間を設けた時に他のメンバー、今本部長とかそういう人たちとしっかりコワーキングできるかだったり、
うまくコラボレーションして価値を新しく高めていけるかだったり、あるいは僕ら経営チームとうまくコラボレーションして、
経営の持っている不確実性をこの人が違いを生み出して処理できるかとか、そういった観点をつぶさに見ていくってことを本当結構何人にも渡ってやってみたっていうことがあります。
その結論として、外からこのStellarという事業の責任者を採用するのは無理だし合っていないっていうところに結論が出たっていうところが、ちょうど1年ぐらい前ですかね、2022年の10月ぐらいに、これは無理だねと。
それは内部のメンバー、本部長レイヤーもそうだし、要はCEOではない、ヤマトではない人にこの事業の責任ってものがあって、そことうまくコラボレーションするっていうのはちょっと短期的には難しいぞっていうことと、
もう一個は経営から見た時に、この責っていうのがある種会社の経営の8割9割を占めているようなもので、それを自分から引き剥がして今やる理由自体が見出せないし、あるいはこのStellar事業っていうものの特質上、いくつかのキーワードがあるんですけど、
例えばエンタープライズ向けの事業であるとか、プラットフォームの事業であるとか、あとそうだな、新規の事業開発、要は新しい顧客とのリレーションシップマネジメントが重要であるとか、あとサクセスっていう意味で言うと、要は事業のグロースが必要である。
それは事業っていうのはパートナーである氷さんのネットスーパー事業自体の成長が必要であったり、そことの関係性をうまくマネージしていくっていうので、どうもSaaSを渡してその機能の使い方とかをうまくオンボーディングしていったり、困ったことをサクセスしてあげたりっていうものとはちょっと一線を、
会社というか、だいぶ違う要素が求められる。こういったプロファイリングをしていった時にピタッとはまる人っていうのが難しかったり、一つの要素がはまってて、他の要素はキャッチアップしてもらうっていうことがすぐには難しそうな事業の特性があるなっていうのを改めて自分たちでも自己認識をして、
この観点から、やはりこの事業の責任は未だ、まず我々はアーリーフェーズだと思ってるんで、山本が持つべきだっていう経営的な結論と、あとはそのStellaの事業っていうものを伸ばしていくことに関しても自分と今の本部だったり、これからのパートナーシップの中で伸ばしていく方法論っていうのは、
もっとしっかり肩に落ちない限りは、かなり非連続性が高くて難しいっていう結論が出た。ゆえに、今、この最高執行責任者的なものを置かないっていう意思決定をしたっていう感じですね。
で、これちょっと後話もあって、じゃあ今どうしてるかっていうと、Stellaの事業って何でできてるかっていうと、各パートナーとの要は契約、それは1000とか2000とかの契約があるわけではなくて、本当数十に収まる程度の契約があって、そのパートナーとの相当に深い関係を作っていく。
あとは、まさに先ほどお話しした、パートナーのネットスーパーの事業をまるっと我々もその一部を担う存在として成長させていったり、その課題の特定から入ったりしていく。
あとはパートナーごとにフェーズが違って、このパートナーは限界利益を今黒字にすることっていうのがすごい重要なのだとか、このパートナーは限界利益は一旦無視してトップライン、注文数とか、加護単価を伸ばしていって売り上げを伸ばしていくことが重要なのだとか、フェーズごとに違って、そのフェーズに必要なことを満たしていくっていうのを各パートナーだったり、そういった類似したパートナーのグループによって果たしていく。
でなると、そのグループを見るとか、そのパートナーを見るっていう人自体がある種事業の責任を持っていることになるんですよね。
なのでやっぱりそういう人たちが、現場に最も近い人たちが顧客の接点で価値を作っていく人たちが事業の責任をしっかり持っていって、ある種自分はそれを束ねてインテグレートしていくっていうか、
それを統合したり、それを統合した時のリスクアセスをしたり、あるいはどこにより大きなリソースを投資すべきかとか、あるいはその彼らの問題をうまく抽象化した時にどういうプラットフォームになるべきかっていうのを、
プロダクト側と半身事業、半身プロダクト、両足に軸を置いて、綱引きの関係の牽制と協調って言ってるんですけど、自分の身の一つでやるっていう、そこで最終的なバランスを取る意思決定を取るっていうのが自分の役割かなと思ってて、
これ自体が結構経由、自分で言うのもあれなんですけど、経由な経験がないと難しいというか、両方分かってないと難しいんですよね。プラットフォームを伸ばしていくためにはどうしたらいいか。プラットフォームとしての機能とか、あるべき姿に進むことと、個別のパートナーの事業を伸びることっていうのは必ず一致しないんですよね。
あるパートナーにとって嬉しいことが、あるパートナーにとって嬉しくないとか、あるパートナーにとって嬉しいプラットフォームの変更、開発が、あるパートナーにとって嬉しくないってことがあって、必ず綱引きがあると。その時に最終的にどのリスクを取るんですかとか、どこには目をつぶるんですかっていう、そういうバランスの取り方を取るんで、バランスを取るってスタンスを決めないみたいなものと結構近しい印象を取られると思うんですけど、
僕からすると逆で、バランスを取るっていうことは極めて強いスタンスを取らないとできないんですよ、この事業の場合は。そのスタンスを取れるのは誰かっていうと、やっぱり最終的には会社の経営に、それはファイナンスも含めたコーポレットのあり方も含めた経営全体に責任を持っている人間じゃないと、この事業はできないなと思って、そういう背景からも自分がこの事業の最終的な統合の責任者であると。
でも一方で、各パートナーの事業、事業計画を達成していくとか、この目の前の人たちを成功させていくんだっていう、その熱量を成果に発散させていくっていう、本当の意味での責任を果たす人たちは各本部長だったり、各PMOだったりっていう人たちが担っている、なんかそういう構成で、あくまで僕はそれをインテグレートして言ってる、なんかそういう存在だったり、そのさっきのスタンスを取ったバランスを取ると、
なんかそういう存在として、今は役割を分担し、分担をしながらやらせてもらっているっていう、そんな感じですね。
これは結構組織図にも現れてて、縦の事業本部、横の機能本部っていう関係は、まある種さっきのプロダクトとプラットフォームとパートナーがトレードオフする関係にあるっていうのをある種社内でも再現されていて、いろんな場所で。
この中でどうスタンス、バランスを取って、今は何人に最優先だとして、何人に目をつぶってごめんなさいというか、言ってそこでの犠牲は発生しているもののリスクを問うのかってことを意思決定していくってことが求められるし、場合によってこれ意思決定したもので、先ほどのネガティブな影響があった場合は、パートナーさんに説明をしなきゃいけない。
その説明責任も最終的には自分が最終の真狩りとして出ていくことは未だにありますね。
その際には何だろう、ただ悪くなるっていうよりは、これをクリアすると何が皆さんの事業にとっていいのかっていう、あくまでパートナーさんにとってのメリットという観点で話すっていうのはすごく今も意識していますし、それは各事業開発がすごく意識して取り組んでもらっているものかなと思っています。
1個目、TENX社が仕様を置いていない理由について質問いただきました。ありがとうございました。
2つ目いきますね。ラジオネームゼロとピカチュウ。
ラジオネームね、突っ込みたくなるんですよ。ラジオネームはひたすら突っ込みたくなるっていうポッドキャストを別でフリーアジェンダでやってるんですけど、これちょっとするさせてもらいます。めっちゃ面白いなと思ったんですけど。
経営陣への評価・フィードバック制度
内容が、社内の人事評価制度において、経営陣に対する評価やフィードバックはどのようにかけているのでしょうか。
現在、社内で制度構築中ですが、社員が役員の評価無数360度を検討しているのですが、TENXさんの役員陣の評価に対する考え方を聞いてみたいです。事前にカルチャーデックは見させていただきました。
はい、ありがとうございます。
まず結論から言っちゃうと、評価制度というのは、いわゆる従業員のための制度だと思っていて、経営に対するフィードバックは評価制度の中ではやっていません。
うちの人事制度と呼ばれているものは3つでできていて、1つは等級制度。社員の会社に入ってからの位置というか等級、グレード、こういったものを示す。この人は何を期待できる人なのかというものの位置づけを示すものが等級制度。
この等級制度を紐づく形で評価制度。評価制度はこの等級ではこういう成果が期待されるので、それを目標設定に落として、毎半期それがどうだったかということを評価していく。あるいはそれに対するTENXバリーズという行動指針の発揮がどうだったかというのを評価していく評価制度。
この等級と評価と連動して報酬制度があって、給与がどう上がるか決まるかというものを定義したもの、プラスロングタイムインセンティブとしてのストックオプションが配布される。これはほぼほぼすべて今は等級と引っ掛けて配布幅が決まっているので、配布されるという中、その3つの制度でできていて、これは何のためにあるかというと、メンバーと会社をアラインするための仕組み。
あるいは会社とメンバーの間で適切なフィードバックが絶えずかかる仕組みという位置づけで人事制度を組んでいるんですね。これは僕が制度設計したときのドキュメントの一番頭にそれが書いてあって、これを書くというのは今も変わっていない。制度のアップデートだったりメンテナンスはずっとしていて、運用の中でも、ああでもない、こうでもないと変えて、それを専任でやってもらっているメンバーもいたりして、すごく助かっているんですけど、あくまでこれは一人一人のメンバーとしての仕組みとしての仕組みとしての仕組みとしての仕組みとしての仕組みとしての仕組みとしての
やることやりたいこと、いるべき位置みたいなものと、会社が達成したいことというのはうまくアラインするためのもの。
この人事制度のプラス組織設計というのがあって、それがちょっと前で話したマトリックス組織はどうだとか、
あとは各個人は各本部のどこに何パーセントアサインされていて、そこでどういうミッションを託されるのかというのが毎半決まっていくんですけど、
この組織の在り方と人事制度の在り方、この2つを使って会社が目指す方向、会社が目指す方向は例えば中期経営計画とか、
あるいは前半期全社フォーカスというのを5つ立てて、その5個これを達成したい、これが会社にとってこの半期5個市場命題だというものを毎期決めているんですけど、
これとアラインさせたり、あるいは先ほど話した組織の持っているミッションとのアライン、みたいなものをひっくるめて毎期目標を立てていただいて、それを評価するという、
そういった仕組みで会社と個人をアラインしているんですね。
役員、ここでいう役員、経営人というのは、うちの場合経営人というのは基本的には役員を指しています、取締役を指していて、今取締役4名、私も含めているんですけど、
取締役というのはあくまでこれは成果責任者であってメンバーではない、会社法上もそうですし、我々の認識もそうなので、ある種彼らに対するフィードバックとか評価というのは何でされるべきかというと結果でされるべきだと思っているんですね。
それは事業上の結果が一番何より、とか経営上重要な、例えばファイナンスが決まるとか、あるいはこういう採用ができるとか、そういった会社全体の成果に対して責務を担っている、当然それを分割して担っていると思うんですが、担っているべきなので、それに対して直接的にまずは大きいフィードバックがかかるようになるべきだと思っています。
なので、ある種そこに対しての社員との関係性の構築とかはほとんどが任されていて、大きいそこに対するマネジメントをしている、みたいな、そういう状況ではないという感じです。
フィードバックはどのようにかけているかで言うと、役員って結構長い目線で仕事をしてもらいたいので、契約の期間みたいなものを長め、2年とか3年とかで期間が決まっていて、
ある種その折り目を折り目で、僕が個人対個人でこの人にはどういうことを期待していて、それがどうだったかということに対してフィードバックするという時間とか、あとはそのドキュメントを書くというのをやっています。
あくまで最終の経営の責任者である自分が、この経営という役割の中で、例えば石川さんが、山田さんがっていう、この個人に対してどういう期待をかけていて、
それに対して、じゃあこの2年どうだったっけとか、この1年どうだったっけっていうのを、折り目を見てフィードバックをかけるっていうことによって評価、評価というかフィードバックをかけています。
評価をしているとはあまり言い難いかもしれないですね。なぜならそれによって給与は決まらないですよ、別に。
役員への評価とフィードバック
給与はちょっと別の要素で決めていて、現時点での役員の市場での水準と、あとは10Xの今のシリーズというか、今の状態でのあるべき金額みたいなものを、だいたい市場金額みたいなものを出して、
それに対して必要なディスカウントが必要であればかけて、それをお渡しするという形にしているので、どちらかというと市場水準を見て考えて決めています。
フィードバックというのはそういう形でかけていて、どちらかというと評価がどういう形で現れるかというと、ある種2年後にまた継続で会社として取締役として、
雇用、雇用じゃないな、契約をするかどうかという形で僕は決められるべき、それは自分も含めて。
今、指名報酬委員会とかあるわけじゃないので、取締役を指名する行為というのはある種自分のサジの中に入っていると思っています。
なので、その範囲の中でしっかり見定めて判定をしていく。
これ超難しいですよ、なんか本当は機関とかに預けちゃった方が楽なんですけど、だし、
なんか厳しいことをもしかしたら言わなきゃいけなくて、めちゃめちゃ難しいなとは思いながら、
それはこの会社を始めた人間としてやるべき席だと思ってますし、
自分がやらなかったら誰がやんねんっていう話でもあるので、そこは自分の仕事として考えてやってます。
よく言うんですけど、経営もチームなんですよね。どういうチームにしていきたいか。
経営がどういうチームになるかっていうのは、やっぱりどういう事業を作っていきたいかとか、どうやって事業を伸ばしていきたいかっていう意思そのものだと思っていて、
ちょうど橋原さんっていうモノタロウからいらっしゃった、モノタロウで執行役をやられてた、
グロースを見ていただいている方がいらっしゃるんですけど、彼がうちのボードに新しく加わるっていうのは、
まさにネットスーパーを立ち上げるってところから、少しGNVをしっかり構造的にグロースさせるための方法論を世の中で生み出して、
それを日本中に提供していくっていう意思の表れでもあって、彼はそれができる、
本当に国内でも唯一なんじゃないかなっていうふうに、自分は思って彼に役になってほしいっていうふうに思って入社していただいたっていうところがあるので、
あとはキャラクターですね。僕、石川、山田、橋原って全員キャラが違うんですよ。
こういうところもいいかなと思っています。
ちょっと一個残念だったのは、以前役員をお願いしていた中澤さんがいなくなる、一茶がいなくなることによって、
ある種そのジェンナー的なダイバーシティっていうのは減ったけど、バックグラウンド的な多様性っていうのは増したかなっていうふうに思ってるんですね。
メルカイ出身者がそもそもボードに3人いるってどうなのっていうのは個人的には結構思ってたところがあって、
逆に山田さんはその中で言うと、カーレルとか金融のキャリアがあって、水井少女みたいな、
いわゆるエリートって言い方おかしいんですけど、エスタブリッジのキャリアがある方。
一方で橋原さんっていうのは、僕らと似てる、要はeコマースでかつ日本になかった産業を立ち上げてきて、
ゼロがグロースが作ってきたっていう、僕らには全然なかったKパーを持たれている方で、
そういうバックグラウンドの多様性が増えたっていう、そういうボードの蘇生になったかなというふうに思ってますね。
ということで、TENXの中の経時に対する評価とかフィードバックのかけ方という質問についてお答えしました。
ということで2つお話しさせてもらったんですけど、結構芯を食った話ができたんじゃないかなと思ってます。
これで質問も切れてるんで、もしよかったらフォームの方からいただければなと思ってます。
あとは次誰をゲストに呼ぼうかなーっていうのを悩んでます。
では今回はこんなところで、それでは。
