00:00
多店舗化・フランチャイズ化を考える「店舗ビジネス研究所」
この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
のれん分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは。パーソナリティの田村陽太です。配信第77回目となりました。本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの髙木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
はい、髙木さん。寒い日が続きますが、元気でしょうか?
いやー、寒いですよね。
はい。
いや、僕苦手なんですよ。寒い日。
あ、そうなんですか。夏派ですか?
夏派ですよ。
はい。どうやって寒いのを乗り越えてるんでしょうか?いつも。
いや、ホットコーヒーをガブ飲みして。
身体温めると?
身体温めてますよ。
なるほど。そんな温かい身体の髙木さんと今日はお送りしていきたいと思うんですけども。
今日も質問来てますので取り上げていきたいと思います。
飲食店を5店舗経営しています。後継者がいないことが悩みです。
乗り分け制度を使って事業承継をすることは可能でしょうか?ということなんですけども。
事業承継、結構これはホットな話題ですね。
これからこの事業承継問題はね、どんどんどんどん深刻になっていくでしょうね。
そうですよね。ちょっと初めて聞きました。この乗り分けと事業承継での両立は可能なのかという話なんですけども。よろしくお願いします。
これね、結構有効な手段だと思ってて。
そうなんですか?
ただちょっと考え方にコツがあるんですよ。
はいはい。
まず事業承継ってあるんですけど、今回飲食店5店舗経営してるわけじゃないですか。
そうですね。
で、この5店舗をそれぞれ自社で働く従業員さんに乗り分け制度を使って承継していくってことはできるんですよね。
ほうほう。
で、ただ問題となるのが、結構本部はフランチャイズ本部として残るんですよ。
と言いますと?ちょっと具体的にはいいですか?
だから飲食店がこれ5店舗あるわけじゃないですか。
はい。
5店舗乗り分けしたら新たに5社会社ができるわけですよね。
そうですね。
で、でも結局そこはフランチャイズ加盟者みたいなポジションになるんで、
当然本部はフランチャイズ本部として、店舗持ってないんだけど、
03:01
ブランドの権利を持っているフランチャイズ本部としてそこが残るんですよ。
だからそこから乗り分け店舗からロイヤリティとかを徴収するような形になるじゃないですか。
あーはいはい。
だから結局その本部の処刑と店舗の処刑っていう2つの切り口があって、
乗り分けを使うとその店舗は処刑できるんですよね。
はいはい。
だけど全部処刑したところでフランチャイズ本部としての本部、本体は残ってしまうんで、
あーそうですね確かに。
その本体の経営をどうするかっていうところも別途考えておかなきゃいけないんですよね。
あー確かにそうですね。
その経営のノウハウをどうやって後世の経営者に残していくかみたいな、
それも残ってきますもんね。
そうで、ただここで乗り分けっていうのが結構有効に働いてきて、
はいはい。
基本的に事業処刑の選択肢って何個かしかないんですよね。
おーなんですか。
多分一番多いのは親族だと思うんですよ。
あーはいはい。
ただ親族の場合って結局その経営者としてどうなのかみたいなところが結構問題になりやすいんですよね。
あーと言いますとそれはどういうことですか。
だからよくあるケースは社長の息子とかにつかせるわけじゃないですか。
はい。
それは親族だからですよね。
だけどその社長の息子が経営者として適正があるかどうかってまた別問題じゃないですか。
あーそうですね。
まあ経験がね、まだ浅い人かもしれないじゃないですか。
はい。
で、そうなっちゃうと親族っていうだけで経営権を息子に渡すってことが果たして正しいことなのかどうなのかって問題が起きやすいわけですよ。
あーそうですね。
2ダメになった途端に会社がダメになるとかよくありますよね。
はい、ありますね。
これって結局その経営者に向いてない人を経営者にしちゃったからってことですね。
その親族に対する処刑っていうのは必然的にね、その親族っていうだけで選ばれてる可能性が高いからそうなりがちですよね。
そうですね。
で、これは一つ問題で、従業員に対する処刑っていうのが二つ目あるわけですよ。
あーはいはい。
で、これは有効な選択肢だと思うんですよね。
ほうほう。
ただ従業員さんも結局その経営の経験ってないわけですから、誰を選定するのかっていうのが後継者ですね。
ほうほう。
難しい問題だったりするわけですよ。
そうですよね。
そうで、じゃあ三つ目の選択って何かって言ったら第三者をどっかから引っ張ってくるとかね。
あーはいはい。
もしくはその会社自体をどっかに行ってしまうとか。
はい。
そういう処刑方法になるわけじゃないですか。
そうですね。
で、やっぱり第三者の場合っていうのは経営経験がある方にね、処刑させることもできるし、もっと大きい会社に売却してついてもらうこともできるじゃないですか。
だからその経営者としての資質的なところで行くと結構いいんですけど、
はい。
あとはその理念の共有とかっていうところとかで言うと、なかなか第三者ですか難しい問題があったりしますよね。
あー難しそうですねそれは。
だからこう事業処刑の選択肢って結構難しかったりするわけですよ。
ほうほうほう。
で、じゃあなんでここでのれん分けが有効になってくるかっていうと、
はい。
06:00
文化がよくお勧めするのは、例えば飲食店5店舗をのれん分けして全部切り出すわけじゃないですか。
はい。
で、本部はフランチャイズ本部として残るわけですよね。
はい。
で、結局あとはその本部の経営権を誰に渡すかじゃないですか。
あーそうですね。
で、この時に、でもこののれん分けした店舗って経営者になるわけですよね。
そうですね。
で、そこにだから1店舗の経営者が5人いるわけじゃないですか。
はい。
こんな中から選んだらよくないっていう話ですよ。
あーそういう形もありなんですね。
その中から、一番ね、社長の理念を継いでくれて、
はい。
また、その経営者としての資質とかもありそうな人を選定して、
そこを本部を継がせたとしたら、
まあその親族証券の問題とか従業員証券の問題っていうのもクリアできて、
その第三者証券で問題になりがちな理念とか方針の共有みたいなところも、
ずっとね、会社で働いてて、のれん分け制度を使って独立したような人ですから、
はい。
ここまで共有しやすいわけじゃないですか。
あーそうですね。
だからそういう意味では、のれん分けっていうところでまず経営者としての経験積んでもらって、
その人たちに対して証券するっていうのは、
まあ実はすごい良い選択なんじゃないですか。
あー確かに。なんか新しい選択肢があるんだなっていうのを今聞いて、
すごい勉強になりました。
ありがとうございます。
はい。
あの一つ聞きたいんですけど、さっきの5名の独立者の中から、
1人をそのフランチャイズの本部として事業を買い取ってみたいな話があったと思うんですけど、
それは独立者5人のうち1人が2つの会社を持って経営するみたいなことなんですかね。
本部の会社1つと独立者の店舗の会社を1つみたいな感じで2つ経営するみたいな。
あーまあそれでもいいでしょうし、
この人に引き継ぐっていう風に決めたら、
はい。
その人の会社に本部機能自体を移しちゃってもいいかもしれないですよね。
あーなるほど。
1つの会社で本部もやりながら店舗の方のどっちも部門を2つ持ってるみたいな。
まあそういう形でもいいでしょうし、
まあどっちでもいいんじゃないですか。
はぁはぁはぁ。
なるほど。ありがとうございます。
もう1個質問したいんですけど、
その5名の独立者のうち1名がその本部機能を持って独立するってなると、
結構大変じゃないですか。
それはなんか事業処刑する際にその売却益をちょっと多めに払うとか、
どんな風にして皆さんやられるものなんですか、それって。
売却益っていうのは?
あーその、例えば本部の事業をその独立者に売るじゃないですか。
はい。
その売るお金をちょっと減額するとか、
インセンティブをつけるとかってどんな感じで皆さんやられてるんですか。
まあまあそこはね、結局株式の価値っていうのがあるわけですから、
はい。
これを元従業員さんに売るからっつって、
はい。
色付けたりしちゃったら、これ税務上の問題が出る可能性があるんで、
あー。
それはまあ厳正な株式の価値で取引した方がいいと思うんですよ。
ここで重要なのは、もう相手は既に経営者になってるんで、
はい。
資金とかっていうのを貯めておくこともできるし、
09:00
はい。
そこそこ独立してから時間が経ってれば、銀行との信頼関係とかっていうのもできてるわけじゃないですか。
はい。
普通の従業員さんと比べれば資金調達とかっていうのもしやすいはずなんですよね。
ほうほう。
そういう意味では引き継ぎやすいですよね。
あー。
だからまあ、本部の事業承継をする前に、
その輪廻分けっていうので、まずその店舗の承継を挟んで、
はい。
で、ある種その経営者としてやっていけるかどうかっていうのをテストして、
はい。
で、この人だったら間違いないっていう人に対して本部を承継するっていうのは、
テストもできてるしね。
手段としてすごく良くないですか。
あーそうですね。
まあちゃんとしたその実務的なところも担ってくれてるし、
それも基準もできた上で経営権もちゃんと譲れそうだなっていうのは、
やっぱり見極めると2段階であるのはいいかなと思いますね。
そう。だから多分これからこの輪廻分けを使った事業承継っていうのは増えていくんじゃないかなと思いますけどね。
あー。
すごい画期的な事業構想ですよね。
それはアイデアですよね。
そうそう。
いいでしょ。
いいですね。
もう1個質問してもいいですか。
うん。
これ僕が例えば独立者の立場だとして、
1の部5人の独立者だったとして、
例えばそのとりあえずお店自体は受け継ぎましたと。
独立者として。
ただ自分としては本部も受け継ぎたかったけど、
その5人のうち選ばれなかったとするじゃないですか僕が。
なんであいつが選ばれたんだよっていう風にして、
その他の独立者の人はちょっとひがむ方が4人出てくると思うんですけど、
その辺ってどうやって選んでいくものなんですか。
それってポイントあるんですか。
それは社長のリーダーシップ次第ですよね。
あー。
社長がまずそういった趣旨をしっかりとその5人に対してまず共有して、
選定基準とかっていうのもあらかじめ明確にしておく必要あると思うんですよね。
そういった基準の結果この人になったよっていう話。
なんでその人なのかっていうのもちゃんと説明しなきゃいけないわけじゃないですか。
そこが曖昧だったり、もしくは社長のリーダーシップが足りてなくて、
っていうケースだとそういう風に思われてしまう可能性ってあると思うんですよ。
逆に言うと本部の経営者、引き継ぐ側ですよね。
もうその最後の務めっていうのがそこにありますよね。
おお、なるほど。
こういったことにならないように、そこでリーダーシップを発揮しないと、
後継者はどうにもできないと思うんですよ、そこって。
もともと対等だったわけだし。
だからそこに本部の経営者が権威を与えてあげて、
うまくいくような体制を作るっていうところは、
全力で最後やりきってほしいですよね。
じゃあもう、自分はもう事業消去したからもうお役御免とかじゃなくて、
ちゃんと引き継ぐことも仕事ですと、意識を持つ必要があるんですね、経営者としては。
そうそう。だからいかにね、結局その引き継ぐ人に、
権威性をつけてあげられるかじゃないですか。
すごい人だから、みんなで一緒に力合わせてやっていってくれよっていう話を、
12:00
どんだけ納得させられるかだと思うんですよ。
それをやってあげないと社長が、
後継者かわいそうですし、そこ失敗したらやっぱり、
これはどの事業消去パターンでも一緒だと思うんですけど、難しいですよね。
そうですよね。ありがとうございます。
もう1個質問したいんですけども、
のれん分け制度を使って事業消去するっていうことは、
今までは1つの会社だったけども、急に5個の会社になるわけじゃないですか。
それを1個1個に消去していくことって、結構労力がいるというか、
事業消去するのは大事だけども、全部のれん分けすると、
その分、その前の教育だったり、いろいろ大変じゃないですか。
そうやって両立するコツとかってあるんですか、大変さを。
5店舗あるとして、例で5人っていう話をしましたけど、
理想はやっぱり1店舗、1人が1店舗ずつ持つと、
これって大変なんですよね。手続きも大変だし、
この後のマネジメントも大変じゃないですか。
そうですよね。
理想は例えば独立者2人で、3店舗と2店舗で持ってもらうとかね。
こういう形にできた方が、そもそも経営者としての成熟度も、
独立者が高まっていきますし。
同じ人に対して2店舗、3店舗でのれん分けするんだったら、
絶対的な手間も減っていくわけじゃないですか。
そうですね。
そういう方がおすすめですよね。
確かにそうですね。それだったら、のれん分けと事業消去が
うまく両立できそうな感じはしますね。
そうそう。
ありがとうございます。結構時間が近づいてきたんですけれども、
最後にちょっと高木さんに大きなテーマの質問をしたいんですけど、
今後、少子高齢化が進んでいくじゃないですか。
この事業消去っていうのは、今すごい大事なことだよって言われてますけれども、
なかなかうまく進んでいかない現状もあるじゃないですか。
高木さんが考える、日本の産業自体が事業消去をうまく進めていくための
ポイントとか考え方を教えていただけたらなと思います。
これは多分経営者次第だと思っていて、
前も少しお話したと思うんですけど、
社長って仕事が好きで、しかも元気で、
自分が働けなくなることなんて考えてる社長いないじゃないですか。
だから社長からしたら、今すぐやらなくてもいいって思ってるんですよね。
だけど実態として、社長が急に倒れて経営が傾いちゃうっていう会社が
相当数あるわけじゃないですか。
そこに社長は気づくというか、
ちゃんとそこを重く受け止めて、
別に健康なうちは働けばいいと思うんですけど、
ただその事業消去の準備を事前に始めておくっていうのは
それと並行してできるはずだと思うんですよね。
それが結局、めんどくさいから今じゃなくてもいいやと思って
後で問題になるわけじゃないですか。
だからそこは会社を残すっていうことが一番大事なことだと思うんですよ。
15:00
そのためにはもう今から小さな積み重ねをしなきゃいけないっていうことを
ちゃんと覚悟を決めていただいて、
一歩一歩着実に計画的に歩みを進めていく。
経営者がそういった姿勢で動き出したら、
必然的に事業消去の問題で解消されていくと思うんですよね。
それが私が見てると、事業消去に動くタイミングが遅すぎますよね。
社長が75歳とかで、
事業消去の手続きってどんなに短くても5年以上かかると思うんですよ。
そしたらもう社長80歳過ぎちゃうじゃないですか。
平均年齢過ぎてますみたいな話しちゃうわけじゃないですか。
早いこと着手していくと。
今すぐいつかやればいいって思ってたら、
そのいつかが来た時には遅いから、
元気な今のうちに仕事は引退しなくていいから、
準備は始めてくださいねってことですよね。
なるほど。ありがとうございます。
最後もう1個だけ質問していいですか。
僕今31歳なんですけど、まだまだ若くて、
まあ経営者じゃないですか。
さっき高木さんすごいいいこと言ってて、
経営者は仕事好きだから、自分の事業が終わるなんて思っても全くないんですよ。
今の自分として。
だけど70歳とか80歳とかの事業消去まで準備しなきゃいけないじゃないですか。
それって自分ごとにするためには何がしたら大事なのかって、
ちょっと教えていただいてもいいですか。
どうやったら若いうちとか早いうちから準備ができるかってところを教えていただきたいです。
今39歳だから、事業消去の準備する必要ないからやってないですけど、
でも私は3年単位で物事を考えるようにしてるんですよね。
3年後に実現したい姿を実現するために、
じゃあ来年何すべきかってことを考えていくわけじゃないですか。
まずは少なくともそれぐらいをちゃんと考えるのしたらいいんじゃないですか。
これが年が進んでいったら、当然例えば60歳とかなっていったら、
それは嫌が多でも事業消去の問題とかって頭に入ってくるわけじゃないですか。
そうなった時に具体的な行動スケジュールっていうのを作るわけですよ。
でもそうなるためには少なくとも1年に1回とか、
その先の話を考える時間を設けなきゃいけないですよね。
そこを用意するっていうのがスタートなんじゃないですか。
高木さんの話すごい良いことだなと思ったのが、
遠い先は見えないけども近い未来からどんどん見ていって、
本当に60ぐらいになった時に本格的に考える準備をしとくみたいな。
そういうのがやっぱ大事なんだなって思いましたね、今聞いてて。
どう考えたってね、今って3年先以上って考えてもしょうがないじゃないですか。
考えができないですもんね、考えられないですもんね。
事業活動っていう観点でいくと3年以上考えてもしょうがないって思うんですよ。
そういうことを多分3年ごとの単位で考えてた時に、
じゃあ僕らが55とかになるじゃないですか。
18:02
すぐに58歳ぐらいのことを考えるわけじゃないですか。
そのタイミングで絶対事業処刑の話ってちらついてくると思うんですよ。
なるほど。
そのタイミングが多分行動計画を組むタイミングなんでしょうね。
確かにそうですね。
未来を少しでも考えていればそういう考えが浮かびますもんね。
絶対ちらつくはずなんですよね。
僕らがちらついた時に、事業処刑って基本的には10年ぐらいで計画立てると思うんですよ。
その計画を作るっていうのが一番最初のステップなんじゃないですか。
なるほど、わかりました。ありがとうございます。
はい、本日はのれんわけ制度での事業処刑との両立についてお話をいただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
