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多店舗化・フランチャイズ化を考える、店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠が、最速・最短で年賞30億、店舗数30兆を実現する実証されたノウハウをコンセプトに、
奴隷分け制度構築、FC本部立ち上げ、建て直し、人事評価制度の整備など、飲食店、生誕院、美容院などの様々な店舗ビジネスの多店舗展開を加速させるために重要なことを対談形式で分かりやすくお話しする番組です。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第81回目となりました、本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの高木悠さんです。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
高木さん、今日も頑張っていきましょう。
はい、お願いします。
本日のテーマはこちらとなっております。経営者がやりがちな人材育成のしくじりポイントって何ですか?ということなんですけど、しくじり先生っていうテレビ番組ありましたけど、しくじりポイントを教えてください。
人材育成がうまくいかないパターンでよくあるのは、人材育成には進める手順っていうのがあるんですよ。
この順番を守ってないっていうのが、結構しくじりポイントでよくありますよ。
その具体的な手順ってどんなものなんでしょうか?
3つのステップに分かれていると思うんですね。
一番最初は働き手に自分の役割を理解してもらう必要があるわけですよね。
ご自身の役割がまず何なのかを知っている状態にして、その次のステップっていうのが、理解した役割に対して動機づいている状態ですよね。
だからやりたいと思ってる。自分の役割を知っていて、やりたいと思っているっていう状態にする。
3つ目のステップが、そのために必要な技術を習得する。できる状態にするわけですよね。
ステップが3つに分かれてて、まず知っていて、やりたいと思っていて、できる状態にしていく。
こういう3ステップがあるわけですよ。
これって当たり前のことだと思うんですけど、ここでよく経営者にありがちなパターンっていうのは、できるかできないかみたいなところばっかり目を向けてるケース。
そもそもできるかできないかに目を向けてるんだけど、その前のステップがやりたいかやりたくないかなんじゃないですか。
そうですね。
やりたくないって思われてたら、できるできないって関係ないんですよね。って話じゃないですか。
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そうですね。
だからまずやりたいっていう状態を持っていかなきゃいけないわけですよ。
でもその前にもステップあったじゃないですか。
知りたいっていうか、どんな仕事なのかってことですね。
自分の役割を知っているか、それとも知らないのか。
意外と知らない部分でつまづいてる会社ってめちゃくちゃ多いんですよ。だから教育が意味をなさないわけですね。
どんな仕事を与えたらいいのかっていうのが分かってないってことですか。
その従業員さんに会社が期待している役割っていうのが当然あるじゃないですか。
例えば店長だったら、店長にはこういうふうにあってほしいみたいなものがあるわけですよ。
ありますね。
会社が思ってるものと社員の人が思ってることが違うっていう状態ですよね。
なるほど。
そうなっちゃうと、もうできるできないとか、やりたいやりたくないとか関係ないそもそもの話になっちゃうんじゃないですか。
知らないんだからやるようがないって話なんですね。
そうですね。
でもこの現象はかなり起きてるんですよ。
やっぱり飲食店とか店舗系でも多いですか。
多いですよね。店長のことなんて結構あって、社長に店長ってどういう人になってほしいんですか、何を期待してるんですかみたいな話をするといろいろ出てくるじゃないですか。
でもそれを店長に聞くと、店長は全然そんなこと思ってなくて、ただお店を滞りなく運営してればいいと思ったりするわけですよ。
これはじゃあ無理じゃないですか。
そうですね。思いが違いますもんね。
だから人材育成っていうのは、まず手順を守らなきゃいけないっていう話があって、人材育成がうまくいかないケースで、できるかできないかのところでうまくいってないケースってのは実はほぼないんですよ。
その前工程でだいたい不具合が生じてるから、特に不具合が生じがちなのが役割が理解してるかどうかって話なんで、そこで見直してみるといいんじゃないかなと思いますよね。
ありがとうございます。じゃああれですね、大事なことっていうのは一番最初は会社と従業員さんの擦り合わせっていうところと、次は従業員さん自身が自発的にやりたいっていうそういうところの創出っていうことだと思うんですけど、それはどんな風にやっていったらいいんですか。
その擦り合わせってどんな感じでやっていくんですか、会社と従業員さんの。
まず会社が各従業員さんいるじゃないですか、いろんな役割があると思うんですよね。
それぞれのポジションとかっていうんですかね、人に対して何を期待してるのかっていうのをまずは可視化する必要があると思うんですよ。
店長には何を期待してるんですかって話。
例えば田村さんが想像する店長に期待する役割って何がありますか。
僕は店長って言ったらもうお店の長なんで、どんなクレーム来ても対処できるとか、他の従業員さんに比べてもフライパンの開始がうまいとか、何でもそれを教えられるよみたいな、もう信頼の柱みたいなぐらいの店長みたいなイメージです。
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そういうのを店長に対して求める内容って会社によって若干違うわけですよ。
クレームの話とかもあれば、調理の話、いわゆるオペレーションの話もあったじゃないですか。
会社によっては人材のマネジメントをちゃんとして、そして適正な運営をしてくれればいいみたいなところもあれば、店長の仕事は売り上げを上げることだからみたいな、いろんなところがあるわけですよね。
それをちゃんと見える化して、それを店長だったら店長にちゃんと伝えていかないといけないですよね。
大事なのは作業レベルで留まったらダメですよって話。
例えば、飲食店に行ったらホールスタッフ行くじゃないですか。仕事なんですかって話。なんだと思います?
お客さんと接するところなので、お客さんに対しての多く注文をもらうとか、クレームはゼロにするとか、キッチンの人にちゃんと料理を正しく伝えるとか、そういうことですかね。
そこをどう定義するかって非常に大事で、よくあるのがホールスタッフの仕事なんですかって僕がスタッフとかに聞くと、いやいや料理を持っていくことなんだよとか、お客さんが来たらそのお客さんをお席に通すことだとか、いろいろ作業レベルの話出てくるんですよ。
だけど会社が期待していることって本当にその作業ですかって話。これ結構違うケースあるんですよね。
でもそういうこと書いてないわけですよ。文化されてないから相手は知らないわけじゃないですか。
例えば経営者がホールスタッフに求めていることとかで言うと、今クレームをゼロにするみたいな話もありましたけど、料理持っていくなんていうのは当たり前の話で、
例えば飲食店で行ったら居心地よくね、ゆっくり過ごしてほしいとか、あるじゃないですか。その役割はホールスタッフの役割なんですよって話じゃないですか。
そうすると作業から外れていくわけですね。
その時にお客さんの居心地よく過ごしてもらうために何をしなきゃいけないかっていうのを考えなきゃいけなくなるわけじゃないですか。
そうですね。
そういうような形で相手の役割をちゃんと理解してもらわなきゃいけないんですよ。
これはそもそも経営者が従業員さんに対して求める役割、期待する役割を整理しきれていなかったら始まらないじゃないですか。
それをちゃんと整理してコミュニケーションで伝えていく。これしかないんじゃないですかね。
確かに。経営者自身がどんなことが業務中に必要なのかっていうオペレーションだけじゃなくて、もっと会社全体のことっていうのを深く考えていれば、それを従業員さんに業務を落とし込めますもんね。
それがやっぱり大事なのかなと思いましたね。
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そうなんですよ。そこの役割を正しく定義ができていない限り、期待通りに動いてくれるってことはないんですよね。
確かにそうですね。
期待する役割っていうものは、いわゆる経営理念みたいなものから落ちてくるはずなんですよね。
会社はこういうふうなものを目指してるっていうのが理念なわけじゃないですか。
はい。
こういうことを大切にしてる。その軸で考えたときに、ホールスタッフってのはどうあるべきかとか、厨房スタッフはどうあるべきか、店長ってどうあるべきかみたいなところにちゃんと落ちてきて、それを知ってないとダメですよねっていうこと。
そんな感じです。
そういうのがやっぱ大事ですね。ありがとうございます。
仕事の洗い出しというか整理っていうのができたと思うんですけど、次はボンと、従業員さん自身がこの仕事をしたいと思わせるために重要なことって何かあるんでしょうか。
動機づけの部分もダメな事例からまずいくと、よく動機づけで失敗するケースっていうのは、金銭的なものとかで動機づけをしようとするパターンですね。
ああ、はいはい。
だからまあこんだけ頑張ったら、商用を払うよとか、給料を上げるよみたいな。これはよくありますよね。
ありますね。嬉しいんじゃないですか、でもそれ。ハッピーじゃないですか。
そうそう、だから決して悪いことじゃないんですよ。だけどお金に頼ったモチベーションアップというかね、動機づけっていうのはすごい大きな問題があるんですよ。
何でしょうそれは。
お金っていうのは基本的に、よく衛生要因って言われてるんですけど、何かっていうと、例えば給料が上がったりすると、一時的には嬉しいわけですよ。
そうですね。
だけどすぐね、その嬉しい効果ってなくなっちゃって、後に生じるのは、それがね、だから万が一ちょっと下がったりとかすると、ものすごい不満が生まれるみたいな。
はいはいはい。
衛生要因ね、わかりやすく言うと、例えば飲食店行くじゃないですか。
ほうほう。
で、トイレ行くじゃないですか。
はい。
トイレめちゃくちゃピッカピカだとするじゃないですか。
はい。
それで感動しますって話?
まあ綺麗だなと思いますけど、飲食店といったらやっぱり料理とかの味じゃないですかね。
そうそう、だからトイレが綺麗なことで感動する人いないと思うんですよ。
はい。
でもトイレめちゃくちゃ汚かったらどうですか?
いやーそうですね、食事中なのにうわーって気持ち悪いってなりますね。
めちゃ不満になりますよね。
はいはい。
これが衛生要因の特徴なんですよ。
わかりやすい。
そう、だからお金ってでもそうで、よく言うじゃないですか。
お金を例えば年収500万の人は1000万くらい欲しいし、1000万稼いでる人は3000万欲しいしみたいな。
あーありますね。
だからもう再現がないんですよね。
あー。
だけど下がるとめちゃくちゃ不満を生むわけですよ。
はいはい。
だからお金での同期付けって各々限界があるんですよね。
はいはい。
だからちゃんとその同期付け要因になるもので同期付けしていかないといけなくて。
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じゃあそれが何なのかって話になるじゃないですか。
聞きたいですねそれは。
でね、これ僕なりに考えると、その人がね、同期付くかどうかって、
結論、そこで働くことで自分の存在価値を感じられるかどうかだと思うんですよね。
それはどういうことでしょうか。具体的にお願いします。
例えば、その会社で働いていることで、その会社に貢献しているって感じられるとか、
お客様にすごい喜んでもらっているとかっていうのが実感できる。
だから自分がいることで、その会社とか、もしくはお客さんとか、従業員さんでもいいですよね。
はい。
にとってプラスのものを提供できているって感じられた時に、
その人のそこに存在価値が生まれると思うんですよね。
ほうほうほう。
これが感じられたら、仕事って同期付くと思うんですよ。
ほうほう。
だけどその存在価値が感じられない。
例えば社長に、もう嫌だったらいつでも辞めていいよって言われたら、存在価値ゼロじゃないですか。
そうですね。代替されちゃいますもんね。
そうそうそう。
お客さんに、一生懸命頑張っているのに喜んでもらえていないような気がするとかになっちゃうと、
存在価値が感じられなくて、モチベーション上がらないんですよ。
まあそうですよね。
だから会社が考えるべきは、いかにしてその存在価値を感じてもらえるように働きかけていくかですよね。
ほうほう。
だからよく褒めるとかって言うじゃないですか。
言いますね。
褒めるとかっていうのも、ある種類の褒めることによって会社に貢献してくれてありがとうみたいな話ですよね。
ほうほう。
存在価値が感じられるから褒めるわけじゃないですか。
そうですね。
でもその存在価値を感じるためにできることっていろいろあると思うんですよ。
ほうほうほう。
よくあるのは証人とかって言いますね。
あーはいはい。
だからまあそんなにね、その人自身がすごい良いことをしたわけじゃないんだけど、
はい。
例えばアルバイトさんとかがいつも時間通りに来てくれるって当たり前なんですけど、
人員がね、人が少ない中で座って来てくれるってありがたいことじゃないですか。
まあそうですね。
そういったことでも、ちゃんと頑張ってくれてありがとうねみたいな。
まあこれは別に褒めてないけど、証人してるわけですね。
ほうほう。
そういうことを社長とかがいつも声かけてくれたら、
はい。
なんかそこにその人の存在価値って僕は感じられると思うんですよ。
あー。
こういうの大事ですよね。
確かにそうですね。
自分が大切にそのお店からこうされてるなっていうのが分かれば、
従業員さん自身ももうちょっとここの会社で頑張っていこうって気持ちが多分強まると思うんで、
それ大事ですね。
そうそう。
いろいろありますよね。
だからちょっと気にかけたコミュニケーション、
社長が店長が私のことを気にかけてくれているっていうところで、
その存在価値を感じるでしょうし、
ほうほう。
もうだからそこにフォーカスして会社側で何ができるかっていうことを考える。
そして実践するって話ですよね。
なるほど。ありがとうございます。
あれですか、上進パートナーズさんではそういう人材育成にためのこういう手順で
本社の方はやっていきましょうみたいな、
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そういうコンサルティングとかアドバイスも提案されるんですか?
人材育成って絶対避けられないことですから、
僕たちのサービスの中ではそういったところもご相談を受けたまってますね。
ありがとうございます。
もう一個質問したいんですけど、今って少子化じゃないですか。
なかなか人が集まらない状態で、
会社側もそこまで人材育成せずに、
即即戦力で働いてもらいたいみたいな人も多いと思うんですよ、経営者もね。
しくじりそうなんですけど、うまくやっていくコツってなんかあれば、
ズバリお答えいただきたいなと思います。
人採用してすぐ辞めちゃうかもしれないんで、
即戦力で働いてもらいたいですけども、
人材育成なんで長期的に育てていかなきゃいけないっていうのがあるじゃないですか。
そういうのって結構会社の体力的にもきついこともあると思うんですけど、
先ほどみたいな丁寧に要件を整理していって、
従業員さん自身の動機づけも高めていけるようなポイントというか、
持続できるようにするためのポイントってありますか?
それはね、多分人材の採用とか育成に対して、
どれだけお金がかかってるかっていうのを計算したら、
多分考え方が激変すると思うんですよ。
基本的に人材を採用することに、多分相当なコストがかかってますし、
人材採用した後に、その業務につけるレベルまで育成するの、
研修期間とかもあるわけじゃないですか。
うん百万単位にかかってますよね。
それを戦力化しないまま終わったら、
それもう全部捨てたようなもんじゃないですか。
田村さんの話でおっしゃってましたけど、
今の時代ってのはそもそも人がいないから、
優秀な人材を集める手法っていうのはあるんですけど、
まあ難しいですよね。
そうじゃない人が来てしまう可能性、
会社に会わない人が来てしまう可能性ってのもあるわけですよ。
でもそれを育てられなくて、途中で離脱させたら、
採用費と業務につくまでの研修費も全部捨ててるような話ですよね。
ああ、そうですね。
しかもその金額が相当すごい金額になるわけですよ。
そこをちゃんと見たら、
多分、継続していくことの重要性が嫌でもわかるって話ですね。
ああ、確かに。
そこはね、ちゃんと計算した方がいいと思いますよ。
私たちがかかってる会社でも、
進んでる会社っていうのは、
1人採用するのにいくらかかってるかとか、
その人を育成するまでに、
1人前にするまでにいくらかかってるかってちゃんと見てるんですよね。
ああ。
そんな感じじゃないですか。
ああ、確かにそうですね。
人材育成をすることっていうのが、
今までのやり方と比較したら、
そっちの方がメリットあるんじゃないかみたいな、
そういうおさらいするっていうのも大事だってわかりました。
ありがとうございます。
本日は経営者の人材育成のしくじりポイントについてお話しいただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
