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多店舗化・フランチャイズ化を考える店舗ビジネス研究所、この番組は株式会社上進パートナーズの提供でお送りいたします。
こんにちは、パーソナリティの田村陽太です。配信第120回目となりました、本番組のメインパーソナリティをご紹介します。
店舗ビジネス専門コンサルタントの、高木悠さんです。よろしくお願いします。 よろしくお願いします。
はい、高木さん。今日も頑張っていきましょう。 はい、お願いします。
はい、本日のテーマはこちらとなっております。
飲食店を経営しています。良い店舗をつくるためのポイントを教えてください。ということなんですけども、これは誰しも悩むとこですよね。
みんな思ってますよね。はい。 良い店舗というと、どんなことをイメージされてるんでしょうか。
ねえ、難しいですけど、私が思う良い店舗っていうのは、
店舗のスタッフとかメンバーが同じ目標とか方向性に向かって、各自ができることを全力で取り組んでいる。こんな店舗だったらすごく良いですよね。
従業員さん自身が自発的に会社のために動いているっていう、そういうの良いですよね。
そうで、ちゃんと同じそれが方向性に向かっているってことですよね。
そうですね。ちなみに高木さん、今上進パートナーさんに独立する前って、飲食店の本部のスーパーバイザーで働いてたじゃないですか。
はい。 この良い店舗が作れたなあっていう実感が湧いた時ってあったりしましたか。
それはありますよ。当然自分が店長してきた時にも、これは今振り返ってもすごい良い店舗だったなあと思うのもありますし、これはやっぱりイマイチだったなあと思う店舗もありますしね。
それはズバリ高木さん、ちょっと脱線しちゃいますけど、ズバリ高木さんは何が違って良い店舗と悪い店舗が出来上がるっていうのはあったりしますかね。
ああ、ありますよ。まさにそれが今日の本題になってくると思うんですけど。
ありがとうございます。
いくつかね、やっぱりポイントがあるんですよ。
おお、はいはい。
まずね、1個目、めちゃくちゃ重要なのは、社長とか、あとは店長ですよねが、そのお店をどうしたいのかみたいな。
会社で言ったら、いわゆる理念みたいなものとか、ビジョンとかってあるじゃないですか。
ああ、そうですね。
で、それが店舗も一つの組織なわけだから、やっぱり店舗にもあるべきなんですよね。
で、これが明確に示されているかどうか、これはね、本当に重要だと思いますね。
その本部の経営理念が店舗で従業員さんが見えるところに置かれているかどうかっていうことですね。
まあそれを踏まえて、例えばその店舗独自の理念とかビジョンがあってもいいわけですよ。
店長、まあ社長だったら結局そのね、会社の理念がそのまま店舗の理念になるってことは考えられるんですけど、
会社の社長とお店舗の店長が違ったら、それはその考え方だって若干違うわけじゃないですか。
ああ、そうですね。
別の人なわけだから。
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はい。
店長には店長の、やっぱりその会社の当然理念とかビジョンを踏まえて、この店舗をこうしたいみたいなものがあるはずなんですよ。
で、それがだからこう、自分の思いとして明確に示せているかどうか。
で、示せてたらそれがやっぱりスタートラインになるし、逆に示せてなかったらそれは難しいですよね。
ああ、そうですね。
これ何回か前の回にもお話をしたと思うんですけど、やっぱりリーダーの役割って何なのかって言ったら、
俺たちはあっちに進むんだってまず方向性を示すことだと思うんですよ。
ああ、はいはい。
で、だからそれは当然店長だったら店長がやらなきゃいけないことじゃないですか。
そうですね。
で、僕が自分が店長だった時に、こういい店舗だなっていうのと、あんまりいまいちだったなって思ったことがあったわけですよ。
で、いい店舗だなって思ったところってね、やっぱり明確に方向性を示してたんですよね。
で、まずはだからそれをちゃんとみんなの前で宣言してたわけですよ。
でもいまいちだなって思ってたのは、やっぱりそこが自分の中にあったんだけど、やっぱり示してなかったんですよね。
なんかこうめんどくさいなとか、こういうの言って反発されたら嫌だなとかね。
はいはい。
やっぱりそうなっちゃうと、そもそも進むべき方向性が不明瞭だから、やっぱりいい店にはならないですよね。
まあ確かに本部から店長さんに伝えていても、店長さんからその従業員さんへ気持ちいいというか、理念が浸透していかないというのがありますよね。
そうそう。これね、すごい大事なんですけど、結局社長がこういう理念でとか言ってるとするじゃないですか。
はい。
それを社長がね、現場の店舗スタッフに直で語れるんだったらいいですよ。
ああ、はい。
だけど大きくなってくるとそうじゃないじゃないですか。
ああ、無理ですね。
社長がいて、店長がいて、その店長が代わりになるじゃないですか。
はい。
店長がね、ただこう社長が言ってることをただ普通にそのまま言ってたら、それは落ちないし、そもそも店舗って結局その店長次第なわけじゃないですか。
ああ、そうですよね。
店長をこの人信頼できると思ったらついていくし、こいつ信頼できないと思ったらついていかないわけじゃないですか。
そうですね。
だから店長はちゃんと社長が言ってることを踏まえて、それを自分の言葉に置き換えて当たらなきゃいけないんですよ。
だからあっちの方向性に進みたいんだと。
はい。
示さないと、だからリーダーじゃないですよね、その人は。
そうですね、代弁者ですね。
そう。
はい。
だからそんなんじゃ絶対いい店にならないんで、必ずその店舗のリーダーがこの店舗で達成したいこととかね、実現したい姿とかを自分の言葉で明確に伝える、示すことがもうスタートラインですよ。
ああ、ありがとうございます。他にもポイントありますでしょうか。
で、その明確に示すわけじゃないですか。
はいはい。
こうやりたいと。そしたら、やっぱりそこに対して、もう誰よりも一生懸命でなきゃいけないし、本気度が高くなきゃいけないですよね。
ああ。
圧倒的に。
はい。
これはね、もう正直この2つで7割8割ぐらい問題解消されると思うんですけど。
そうですね。
自分がやりたい方向性を明確に示して、そこに対して誰よりも情熱的に一生懸命頑張る。
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ああ。
それをね、リーダーにやられたら、ついていかないわけにいかないくなるんですよね。
いやー、そうですね。自分が努力してないって風になっちゃいますもんね、従業員さんも。
まあそういう人もね、残念ながらいるんですけど、僕の経験則でいくと、そういう人はいづらくなってやめてくるんですよ。
ああ、はいはい。
だって、店長はね、リーダーなわけじゃないですか。責任者で、ちゃんとこう方向性示してるからこれリーダーで、しかもそれを自分が言ったことを誰よりも一生懸命頑張ってるわけじゃないですか。
そうですね。
だからもう、わかります?その店長のことが嫌いでも、何も言えなくなるわけですよ。
ああ、はいはい。
言ったとしたら、明らかにその言った人が間違っていることを言うことになるじゃないですか。
ああ、そうですね。
あいつ何あんなに一人で張り切って頑張ってるの?みたいな。そういう人がだから、絶対に居にくい環境ができていくんですよ。
ああ、はいはいはい。
だから僕の経験則だと、店長がそういう姿勢を見せてたら、そういう人をやめていきますと。
やめていくと、ついてくる人しか残らないから、どんどんどんどん良くなっていくわけですよ。
変な人が入ってきても、すぐやめるからね。それによって風土ができていくわけですよ。
ああ、新陳代謝ですよね。
その会社自体がいい考えが浸透していたことによって、その悪い異分子が外に出ていくみたいな。
ああ、そうそうそう。
これはね、一度形成されたらめちゃくちゃ強いですよ。
ああ、そうですね。
なかなか入ってこれないじゃないですか。
そうですね。
いろんな店長からの相談とか、社長から悩みを聞くんですけど、
お話聞いてると、そもそも今の2つなんですよね。
自分がどうしたいのかっていうのをちゃんと示してないし、示してたとしてもそこへの本気度が全然足りない。
それはやらないですよね。
どどくしが言ってんだよ、お前!ってなりますからね。
そうそう。田村さんもそうなるでしょ?
なりますなります。
自分自身がこんだけ頑張ってるのに、どんどん指示する奴が何もやってないんだよってなったら、
俺頑張る必要あんのかなってなりますからね。
だからそれがメッセージになっちゃうんですよね。
だって社長だってやってないじゃん、店長だってやってないじゃんってなっちゃうじゃないですか。
はい。
だからやっぱそこは率先推判しなきゃいけないし、さらにその前に方向性を示してないとダメなんですよね。
ああ、それ大事ですね。
そう。
ありがとうございます。他にもポイントありますか?
この2つが本質的には僕はめちゃくちゃ重要だと思うんですけど、
この2つからできたらその次に、この辺から少しテクニック的な要素にも入っていきますけど、
あとは、リーダーが方向性を示してるわけじゃないですか。
そこに対して背中で見せてるわけじゃないですか。
そこに対してついてきてくれる人がいるわけですよね。
だからここに対しての、やっぱりね、承認ですよ。
承認?褒めてあげるってことですか?
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まあ、賞賛とか承認とかって言うじゃないですか。
はいはい。
で、褒めるって言ったらまあ賞賛じゃないですか。
はい。
で、賞賛でも僕はいいと思うんですけど、褒められるのって嬉しいと思うんですよ。
はい。
嬉しいと思うんですけど、結構難しくないですか?褒めるのも。
まあその人によっては、褒められたら本当に喜ぶ人もいれば、
いやまだまだ私はそうでもないよみたいな、結構クールな人もいたりとか、難しいと思いますね。
ずっとこう同じこと褒め続けるわけにもいかないし、
だからこう褒めることを探すのも仕事の一つになってくるわけじゃないですか。
僕の経験則だとね、結構褒めるって口で言うほど簡単じゃないんですよね。
まあやった方がいいんですけど。
だから僕はあえて賞人っていう言葉にしてるんですけど、
賞賛と賞認両方とも使うんですけどね。
賞認は結構比較的簡単にできるわけですよ。
認めてあげると。
そうそうそう。だからその人の存在価値を認めてあげるって話ですよね。
だから賞賛って、よく頑張ってくれたねみたいなお話なわけじゃないですか。
でも賞認だと、いやなんかいつも頑張ってくれて、ありがとうねでいいわけですよ。
あーなるほど。
別に褒めてないけど、こんな頑張ってくれてね、ありがとう。
夜遅くまで頑張ってくれて、シフト通りに働いてるだけなんだけどね。
それでも相手からしたら、その人がいることを認めてくれてるわけじゃないですか、リーダーが。
あーそうですね。
存在価値を感じてくれてるわけじゃないですか。
だからそんなんでいいと思うんですよ。
言ってみればシフト通りに働いてくれてることだって、賞認できるじゃないですか。
だってその人がいなかったら成り立たないんだから。
そうですね。
でも褒められないですよね、それは。
いつもシフト通りに来てくれてありがとうねって言って。
すごいね、すごいねって言えないですもんね。
そうですね、当たり前だろって。
まあそういうマインドになりがちでしょ。
あーそうですね。
確かに褒めることを探そうとすると、ダメなことも同時に探しちゃってるところもあるかもしれないですね。
褒めようとした時に、これはまだできてないからダメだな、褒めるとこじゃないなって。
自分で自己選抜とかしちゃうじゃないですか、褒めるところ。
じゃなくて、ただ存在を認めてあげる。
存在を受け入れてあげるだけだったら、
別にそこには自分がうん、いいえってそこは判断するポイントはないので、
それだけで全然いいのかなって思いましたね。
いやほんとね、そうで、大体褒めろとかって言うと、
いやあいつは褒めるところがないんですとかって言ってくるわけですよ。
結果が出ない店長であればあるほどね。
いやだからそうじゃねえんだよっていう話で。
はいはい。
じゃああのスタッフが来なかったらどうするんだって話じゃないですか。
あーそうですね。
そう考えたら、いやいつも来てくれて、時間通りに頑張ってくれてね、
ありがとうねって言っていいわけじゃないですか。
でもね、そういうことをリーダーがこう言ってくれたら、
嬉しいと思えません?
いやーそうですね。
日々の何気ないこととかでもちゃんと店長は見てくれてるんだなって、
見てくれてる感はすごいあるのかなと思うしね。
気にしてくれてるわけじゃないですか。
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はい。
で必要としてくれるわけですよ。
まあ褒めてもくれるし、
はい。
別に何かがね、なかったとしても、
なんかそうやって感謝の気持ちを持って接してくれるとか、
そうだから、特にこう自分がね、
こっちに行きたいって示した道に対して、
はい。
頑張ってくれる人、
それは例えね成果が出てなかったとしても、
こう認めてあげる。
もうこれをやったらもうだからエンジンがすごい加速していきますよね、どんどん。
あーそうですね。ありがとうございます。
時間が近づいてきたんですけれども、
はい。
高木さん3個ポイントを教えていただきましたね。
はい。
行動指針をまずこう自分で立てて、
それに向けて自分で行動を全力で圧倒的に動力すると。
はい。
で従業員さんがやってくれたことに対して承認してあげる、
この3つのポイントでよろしいでしょうか。
はい。
ありがとうございます。
さっきじゃあの高木さんがおっしゃってたことで、
すごい難しいなって思ったところが1個あったんですけど、
はい。
その社長が思っていること、こういう道で行くぞって思っていることを、
その店長さんが従業員さんに伝えてあげるじゃないですか。
はい。
店長さんの言葉で語ってあげるところを変換するのが、
店長の役目だろうって話があったと思うんですけど、
その店長らしくその従業員さんに伝える時のポイント、
社長の言ったことの代弁者になるんじゃなくて、
店長さん自身がこういうテンポにしていきたいって、
従業員さんに語りかけるためのポイントって、
何か重要なことってあったりするんですか。
だからそれはね、
自分の頭で本当にね、
お店をどうしたいか考えなさいって話ですよ。
はい。
どうしたいの、例えば理念がさ、
会社の理念が、
じゃあお客様の笑顔のためにみたいな、
あったりするわけじゃないですか、飲食店になったら。
はいはい。
お客様の笑顔のために、だから頑張ろうみたいな言葉で、
響きますかって話なわけですよ。
はい、そうですね。
響かないでしょって。
なんかどっかからパクってきたんかなって思うような言葉ですね。
だけど結局社長が言ってることを、
ただそのスタッフに伝えてるっていうのは、
結局同じことなんですよね。
あー。
だからそうじゃなくて、
それを踏まえてね、
自分はこのお店をどうしたいのかって考えたら、
いろいろ出てくるでしょうよと。
はいはい。
自分は飲食店に行った時に、
例えばこんな感動した経験があると。
だからああいうお店をみんなで作っていったら、
すごく素敵なんじゃないかとかね。
あー。
あるでしょうよと多分こうしたい。
そもそもなんで飲食店に入ってきたのってとこもありますしね。
そうですが、そこをね、ちゃんと考えなきゃいけないですよね。
あー。
僕とかがいい店舗だったなと思う時に、
店長やってたわけじゃないですか。
はい。
で、僕が働いてた焼肉店は、
感動創造っていう理念だったんですよ。
会社を感動を生み出すみたいな。
はいはいはい。
お客さんをね感動させると。
で、僕がねスタッフに言ってたのは、
なんかどういうことを言ってたかっていうと、
僕はもう部活みたいなね。
ほう。
全国大会を目指すようなチームあるわけじゃないですか。
はい。
ああいうようなお店にしたいと思ってんだみたいな話をしてたんですよ。
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えー、そうだったんですね。
言い方全然違いますよね。
あー、そうですね。
だけど、なんでかって言ったら、
自分が部活やってた時に、
やっぱこう、ただなんとなくやってるチームとかって、
なんかまあ楽しいのかもしれないけど、
それ何が残るのみたいな話、
虚しさもあったわけですよ。
あー。
で、なんかね、全国大会を目指すとかでなるとしんどいじゃないですか。
まあそうですよね。
嫌なことも言わなきゃいけないよねと。
そういうしんどい思いがあるから、
なんかそこに到達した時に、
なんか喜びがあるわけじゃないですか。
あー。
で、どっちやりたいのって言ったら、
はい。
僕はやっぱこう、一生懸命頑張って、
なんかいい店作りたいし、
はい。
こういう店だった方が絶対お客さんも喜ぶよねと。
まあそうですね。
僕はね、こう、こういう目標があって、
これを実現するためにみんなで頑張っていきたいと思ってんだよねと。
はい。
いう話をね、今振り返るとやってたんですよ。
あー、そうだったんですね。
で、完全に自分の言葉で喋ってるわけじゃないですか。
あー、そうですね。
でも別に理念からずれてないわけですよね。
はい。
自分が本当にどういうお店作りたいのかって話だと思うんですよ。
あー。
で、それをやっぱこう、ちゃんとね、
自分の言葉で語れば、
まあおのずとは熱くなっていくでしょうよと。
あー。
確かに自分の経験とか、自分の感動したこととか、
そういうこう振り返って、
言葉に載せるっていうのはすごい大事だなっていうのは思いましたね。
そう、自分の経験とか考えの中にしか、
だから思いってなんか入んないじゃないですか。
あー、確かに。
そうですね。
それをちゃんと示しなさいよってことだと思うんですけどね。
ありがとうございます。
いや、今日は貴重なお話ありがとうございました。
本日は飲食店の良い店舗の作り方についてお話しいただきました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
