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この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
すでに小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
では、第5回となりましたリペイルトーク、よろしくお願いします。
人間味みたいな話をこの間させてもらったんですけど、もうちょっと人間味のお話できればと思いつつ、
私人事なので、これいろんな人に結構聞くんですけど、人のキャリアについて結構聞きがちなんですよね。
樋口さん、3回目の企業ということで、一般的な普通の人のキャリアとは少し違うという見方をされているのかなというふうに思うんですけど、
この先どこに行くんですかっていうのを聞いてみたいなと思ってて。
結論僕、プロダクト作り多分趣味なんですよね。
趣味?
趣味、プロダクト作りなんだろうなと思っていて、
今まで世に出てないサービスも結構いろいろ出しているので、こういうのはやり続けたいなと思ってるんですけど、
やっぱりプロダクト作りってお金もかかるし時間もかかるので、
これ個人の趣味としてやるの結構大変なんで会社にして組み込んでるっていうのが今の会社の実態かなと思っていて、
なのでこの組織の中でできるだけ、自分だけじゃなくて中のメンバーの人も含めて、
面白いと思えるプロダクトを世の中に出し続けるっていうのが今後やっていきたいことかなというふうに思っています。
遊びを仕事にしているようなパターンですね。
苦しいんですけどね。遊びって言うほど気軽にできないんですけど、お金めちゃくちゃかかるんで。
なんですけど、趣味だと思います。
面白い。
小売り関連でいくつかこういうのをやりたいなっていうプロダクトがあるんで、まずはそれを作っていく。
それをお客さんに当てていく中でもっとこういうのがいいんじゃないかみたいなのは多分出てくるので、
1個のプロダクトを立ち上げて、ちゃんとそれが実装できるようになったらもう1個作るみたいな、そんな形のサイクルで回せるといいなという感じですね。
他にもこういうのやりたいっていうのは思い浮かべたりするんですか?
本当にぼんやりとですけど、小売り関連ではいくつかあります。
やっぱり業務の効率化であったり、小売りのめんどくさい業務いっぱいあるじゃないですか。
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ああいうのもっと楽にしたいなっていうのがいくつかあるのでそことか。
もともと人材系のメディアもやってたんで、人材系のサービスとかは結構思い浮かんだりするので、そういったのもやろうかどうしようかなみたいな感じで思ってますね。
面白い。目が離せないですね。
M&A2回経験してるんで、もう3回目は売らないようにしたいなと思いながらも、採用の面接とかしていると質問で聞かれるので、また売るんですか?みたいな感じで。
僕結構正直なんで、無くはないですと常にオプションとして持ってしまっていますっていうのは回答として言ってるんですけど、
M&Aで売ってしまうと仲間を失って、キャッシュフローを生み出す事業を失って、またそれをゼロからやらなきゃいけないので、それは結構しんどいので、もう今回はあんまり売る気はないですっていう説明をしながら、100%無いとは言い切れませんっていつも回答してます。
仲間がいなくなるは結構大きいですよね。
そうですね、大変ですね。
ありがとうございます。そんな話もまた聞きながら進めていけたらと思っていますが、
今日は前回まず消化率99%っていうなんでだろうみたいなお話を聞かせていただいています。
今回実践編みたいなお話ができればと思っているんですけど、一回前回のまとめをしたいなと思っていて、売上利益より消化率を優先するというかKPIとして運用されていたっていうお話でしたよね。
そうですね、本当にトレンドのあるアパレルビジネスだと今年売れてたものが来年売れるかわからないので、持ち越すことはそもそもリスクっていう意識が非常に強かったと。
本当に潰れるアパレルさんの多くは過剰在庫、不良在庫が溜まってしまってキャッシュが回らなくなって潰れてしまうっていうところだったので、
本当に最悪現貨割れて赤字になっても現金で回収しておいてそれを次の仕入れにすることで、
常に新しい新鮮な在庫を用意することで生き残るチャンスを増やしていくみたいなそういうサイクルを回したいっていうことから消化率99%にしてたっていうそんな形ですね。
これを実現していくにあたって、すごくざっくり言うと売り切れる数量を仕入れてかつリピートで回していくっていう生産体制の話と、
潔く売り切るっていう売り方の話なのかなと思ってるんですけど、こうやって言うとすごい簡単に聞こえるんですけど、現実そうはいかないよってみんな思ってると思うんですよね。
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なので、もうちょっと具体的に実際にどうやって実現していったのかみたいなお話を聞きたいと思っています。
そうですね、さっきも言ったんですけど、大きく分けると仕入れと売り方、仕入れと売り方の2つかなと思ってるんですけど、
2つとはいえ結構仕入れの時点でかなりもう勝負がついちゃうよねっていう風に思ってるんですけど、どうですか?
もうおっしゃる通りで仕入れで肌感覚70%決まるかなっていう形で思っていて、
いわゆるマーチャンダイジングの5的みたいな話ってよくされると思うんですけど、
的品、的時、的所、的貨、的量みたいな話のうち、仕入れ段階で的品、的貨、的量が決まってしまうので、5分の3は決まっちゃうなっていう感じなんですよね。
仕入れてから動かせるのってどの場所で売るかっていうところとプロモーションの部分みたいなところと、
価格の変更を若干できるかなみたいな形なので、動かせる変数はやっぱり仕入れする前のタイミングが多いので、やっぱり仕入れ段階が一番大事ですよねっていうのは思っています。
仕入れの時点でどんなコントロールができるんですか?
まずは売れる数量しか仕入れないみたいな話になるんですけど、これってなかなか難しいんだろうなと思いながら、
カテゴリー含めたMDの設計を精緻にしましょうというのが答えになるんですけれども、
僕らでいくと前年の実績を品番ごとカテゴリーごとに見ていって、うまくいった品番とうまくいっていない品番って消化率と平均オフ率で出るんですよね。
要するにどんどん値下げをして売っていく。消化率悪い品番はそうなっていくので荒れが低くなるみたいな形で出て、
消化率すらも99%を狙いながらも物によってはいかないものもあるので、そういったところからどこが悪かった、良かったみたいなのを見ていくっていうのが一個ですね。
そのMDの設計を最初にちゃんと品番ごとカテゴリーごとにやるっていうのは大前提として、
ペアマノン時代にやっていたところでいくと、売上予算の計画数量の半分しか最初に仕入れないっていうのをやってました。
最初にSKU20枚から作れるみたいな形の体制でやっていたので、
20枚からっていうのを薄く絶対この数量は販売しきれるだろうっていう前年実績を見てもみたいなところを半分だけ仕入れる。
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その上で残りの半分は実際にこの基礎に売れた数量をもとにリピートで発注して売れる品番だけで埋めていくみたいな、そんな生産体制、仕入れ体制を構築していたっていうのが答えになります。
なるほど。SKU20枚ってことですか?
そうですね。1SKU20枚っていう形なんですけれども、僕らの場合子供服だったのでサイズが多いんですよね。
なので1品番あたり平均して10カラーぐらいやっていて、しかもサイズも7カラーとかだったんで、それだけで70SKUになるので、
1SKU20枚でも1400枚とかアイテム単位1400枚みたいな形になるので、そこそこのボリュームになるので協力いただけるっていうそんな形でしたね。
なるほどですね。すごいSKUですね。なるほど。ちょっと子供服舐めてました。
そこは子供服の特性ですね。
あとはちょっと戻っちゃうんですけれども、僕ら計画するときに結構他社さんとか聞いてると品番単位で積み上げていく。
ワンピースのこれを仕入れたい、Tシャツのこれを仕入れたい、トップスのこれを仕入れたいみたいな形でアイテム単位でたこ焼きって言われるこの52週MDの表を作っていて予算組みをするみたいな形だと思うんですけれども、
僕らはどっちかっていうと生地単位、天竺、ワッフル、裏肝、裏毛みたいな生地の単位で予算組みをしていって裏肝いくら、天竺いくら、裏毛いくらみたいな形で生地単位で予算を組んでいってそれをアイテム単位に切り分けていくみたいな予算組みをしていました。
なので基礎に半分しか予算の半分、裏肝を例えば5000万円だったら2500万円分の品番に切り刻むっていう作業をした後に残りの2500万円は売れてる商品だけで構成するみたいな。
当初予定してた品番じゃないみたいな形でリピートしていくみたいな感じでやっていたので、そこがリスクヘッジになったかなっていう形ですね。
なるほどですね。品番単位じゃなくてその1個前の生地単位で予算を作る。
これ多分それによって工場さんが協力してくれる体制が作れるっていうのも多分メリットとしてありますよね。生地で抑えるっていうか。
そうですね。工場さんにこの発注はするので生地をちゃんと木端積んでおいてくださいみたいなコミュニケーションになるので、ちゃんと工場さんに発注量が伝わるっていうのが一つと、
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バルクでこの生地を発注するので生地値が抑えられるみたいな形で2つのメリットから工場さんも協力的になってくれるっていう形かなと思います。
なるほど。こまめにリピートすると品番で発注単位の単価が上がるんじゃないかなって思ってたんですけど、そこでちょっとガッと下げるところもあるんですね。
そうですね。おっしゃる通りです。
なるほど。これ多分ちょっとお話聞いてると、工場さんと農機管理とかスピードとかのコントロールもかなり大事になってくると思うんですけど、かなり工場さんと密に連携していく必要がありますよね。
そうですね。そこはもう代表がやってくれていて、前職の代表、伊藤中っていう商社は同じ出身で、もともと生産の部隊、そういうアパレルの生産部隊出身だったんでやっぱりそこは詳しくて、
このタイミングで木綿を積んでおいてください。このタイミングで染め指示を出すので、この色に染めてください。この色ごとにこのぐらいの数量ずつ染めてくださいっていう指示を出して、
最後この品番、このSKUで生地を切り刻んでくださいみたいな指示を細かくこの日、この日、この日にやりますっていうのをあらかじめ工場側と握っておいて、
その日に確実にこのリピートの数量が出すっていうのを、本当お約束して向こうが困らないようにしてたっていう、そんな本当段取りをしっかり丁寧に作ってました。
すごいですね。たぶん工場さんとか場合によっては消費者さんとかとの協力体制みたいなのも、たぶん最初からじゃないので、それを徐々に実績と信頼積んで作っていくみたいなのも必要なんだろうなと想像していたりします。
そうですね。だから本当に約束したことは守るというか、この数量発注しますとか言ったことはちゃんと発注して、で、作ってもらったものに対して結構アパレルの会社さんとかだとペナルティみたいな、納期遅れたらペナルティとか、いろいろ大手の企業さんとかだとあるみたいな話を伺うんですけれども、そういったところはちゃんとお互いクリーンにやっていこうという形でやってました。
なるほどですね。仕入れの段階でのやること、ちょっと解像度が上がったんですけど、次の売り方のお話ももうちょっと聞きたいんですけど、売り方もやっぱりめちゃくちゃ重要ですよね。
さっき70%、30%っておっしゃってましたけど、その30%もやっぱりめちゃくちゃ大事ですよね。
本当にやり切るっていうところにつながるのかなと思っていて、本当に数量が少なくて人気の会社さんであれば仕入れ段階で確実に売れる量だけ仕入れて、それで特に何か特殊な売り方をしなくても売り切れちゃうということはあると思うんですけれども、やっぱりそれなりの規模になってくると売り上げやっぱり10億超えてからは売る部分も徹底しないと、
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普通にやってたら残っちゃうなという感じでやってましたね。
これはちょっと何を見てどうするのかみたいな、もう少し具体的な話を聞きたいんですけど。
見るのは本当に前提として、各月にどれだけ売れるかっていうのを頭にインプットしておくと。
春夏の立ち上がりで言うと3月にこれだけ売れていると、7月末にはこのぐらいの在庫数量になるだろうと。
3月が100だとしたら4月に110売れて、5月に115売れてみたいなこの推移を頭に入れるっていうのを結構やってますと。
その前提で毎週、週2回在庫数と直近7日の販売数、30日間の販売数、在庫日数みたいなのを全品番細かく全部見ていくっていう感じですね。
週2で?
週2回、はい。
へー。
特に見てるのは直近30日間と直近1週間の売れ行きの変化はすごく見てます。
例えば夏物のTシャツとかだとどんどんこの3月から夏にかけて売れ行きが良くなっていくので、直近30日より直近7日の方が良くなるんですよね、販売数っていうのが。
そこの角度がどうなっているのかを見ながら、この品番はもう少しいくとピークになるので、在庫日数今この数字で出てるけれどももうちょっと良くなるだろうなとか。
先々6、7ってこんな売れ具合になるから若干売上げが落ちそうなので、もう少し早めにオフ率を深めたり試作をやらないと売り切れないんだろうなみたいなのを各品番の傾向ごとに、それはもう本当、過去の実績を脳内に溜め込んでみたいな形になってしまうんですけれども、そこを細かく全品番見てるっていうそんな形ですね。
週2でそれだけ細かく見て仕入れに生かすこともあると思うんですけど、売り方に生かすとしたらどういう試作に落としていくんですか?
もう試作でもあんまりやることなくて、インスタであったり僕らでいくと思ってたのはLINE、インスタメルマガみたいな媒体だったんで、そこでの告知を強化して、プロパで動く動かないっていうのを試すっていうのが1個。
それでも動かない場合っていうのはやっぱりオフを踏み込む、クーポンを発行するみたいなところで動かしていって、お客さんが買いたい値段にしていくみたいなところが1つ。
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最後は500円買い切りみたいな形で、ワゴンセールみたいな形のところに突っ込んでいって、そこで動くかどうかを見ていくみたいなそんな形になってますね。
これ週に行ってみてると結構クイックに回していけるのかなと思うんですけど、見るべき指標ってサクッと見られるような、今聞いた感じないのかなと思ったんですけど、やっぱり簡易的に出せるようにはしてたってことですか?
それでいくと最初は本当にCSVをショッピファイからダウンロードして、ZOZOからダウンロードして、楽天からダウンロードしてみたいなのをやって、つなぎ合わせてスプレッドシートを真改造してみたいなのをやってたんですけど、
そのシート作るだけで1、2時間かかっちゃって、やりたくなくなっちゃうみたいな感じになりつつあったので、
そこから社内の管理システムみたいなのを作って、そこから一発でダウンロードできるようにしたら、オペレーションで回りやすくなりましたね。
そういうシステム、システムっていうのはExcelかなんかですか?
いやいや、Ruby on Railsで業務委託のエンジニアさんに書いてもらって、社内の人だけがアクセスするようなそういうシステムを、
開発したんですね。
開発したって感じですね。
あ、すごいわ、それはすごいな。
あー、なるほどですね。それ聞いてる感じ、かなりやっぱり泥臭いというか、
なんか特別なことやってるのかなとか思ってたんですけど、そうではなくて割と愚直にやり切るかみたいな感じですね。
もう完全にそうで、一時、コロナ禍の時の5月ぐらいにTシャツをリピート発注でやりすぎちゃったみたいな時があって、
5月のゴールデンウィークぐらいから、これ在庫重くなるなっていうのが完全にわかっていて、この毎週見ている時に、
そこから憂鬱でしたね、だいぶ。やりすぎちゃったなーみたいな感じで、
じゃあクーポンで捌くしかないぐらいまずいなーみたいなのを、すぐ報告して代表にも。
毎週この数字見ながらTシャツ重いなーみたいな。
かなり早い段階でオフ率も踏み込んで、周りに比べても結構なオフをしていたんで、
最終的に赤字には全然なんなかったですし、量も取れたんでよかったんですけど、
あの仕入れというかMDは失敗したなーみたいな感じでしたね。
あーなるほど。
そっか。しっかりこまめに向き合ってやり切るっていう感じですよね。
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数字を毎週のように見て、週2で試作を回して、こうなるだろうという予測をこまめにやっている分、
早めにわかっちゃうんですよね、悪い時に。
もう5月の段階で7月末まで苦労するだろうな、みたいなのが見えて、
2ヶ月間めちゃくちゃ憂鬱みたいな。
っていう品番がやっぱり大きいのはそこなんですけれども、他にもあったりするので、
それを本当に見えるようにしていくっていうのが、一番愚直にやり切るというか、
数字に向き合うというか、一番大事かなと思いました。
あーそうですよね。なんか言われたらそうだなーっていう風に思いつつ、
そっか、やり切るの大変そうだな、オペレーション大変そうですね。
そもそも数字を出すのが難しいクライアントさんが多いかなと思っていて、
今の在庫がいくつで、販売数いくつで、在庫日数みたいなのが、
結構スムーズに出すのが、モール展開が多い会社さんほど難しそう。
また店舗展開ですね。みたいなのがあるので、そこをスムーズに出すみたいなのがいくと、
もっと数字と向き合う時間というか、何しなきゃいけないんだっけっていうのに
向き合う時間が長く取れるんじゃないかなっていうのは思ったりもしています。
あー、うちも店舗数あったんですごいドキッとしました。
多分他のクライアントさんとか色々見られている中で、
消化率悪い企業さんっていう言い方がいいのか悪いのか分かるんですけど、
そういう傾向のある企業さんって、こういう特徴があるよみたいなのがあります?
1点目はそもそもの仕入れの数量が多すぎるんじゃないかな。
販売しきれる量じゃなくて仕入れてしまっているっていうのが一番大きいところ。
2個目がそうなってしまう要因にもつながるんですけれども、
やっぱり消化率よりも売り上げが重要。売り上げないし荒割りが重要なので、
たくさん仕入れてたくさん売りたい。機械損失が嫌だみたいなところが2点目。
3点目がこの見極めの遅さみたいなのもあるのかなと思っていて、
要するにやっぱり一番売れるときにオフ率踏み込むとドドンと捌けるので、
そこの見極めって早い方がいいんですよね。
なんで夏物売れる、一番売れる時期にもう外れかどうかが分かっている。
多くのお客さんの場合ピーク時が過ぎてからこれは外れだったみたいな見極めをするので、
もうすでにピークが過ぎているので、そこからやろうとしても期間も短くなるし、
ピーク過ぎているので販売量も取りにくいみたいな形になってしまうっていうのがあるんじゃないかなと思っています。
ちょっとギュッときたのが、見極めが遅いとか、すごい分かると思っていて、
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もうちょっとしたら売れるんじゃないかなとか、たまたま今はまらなかっただけからとか、
言い訳を選んでもできちゃうので、すごい分かりみが深かったです。
そうですね。それを潰していくためにも週2回何らかの施策をやる。
ここで告知をするとか、ここでインスタでこの告知をしてみたいな露出を図ってみたいなところをやったりしますね。
これちょっと今どうやって消化率99実現するのみたいなお話聞いてきましたけど、
にしてもやっぱり99%ってすごい圧倒的すぎませんかって思ってるんですけど。
うーん、本当これやりすぎだったなっていうのを反省していて、
売却した先のバズイットの会社さんとか社長さんとかには、
99はやりすぎだと。本当に95%目標で90%で着地するぐらいで全然合格点みたいな感じの話をしていて、
確かにそうだろうなと思っていて、99%やるために本当に無理なオフとかにもつながっちゃいますし、
そもそも仕入れが臆病になるじゃないですけど、
本当に販売できる量だけを仕入れるっていうところに本当にフォーカスを当てるので、
なかなかこう大胆にチャレンジするみたいなところが萎縮してしまうところもあるので、
そこにこだわることで本当に生き残れたっていうところはあるので、
初期には必要だったプロセスかなと思いながらもう少し緩くして遊びを持たせて、
ただその遊びの部分をちゃんと管理するみたいな体制にできれば、
もう少し良かったかなっていうのも反省しています。
なるほどですね。
消化率を優先しすぎるあまりに若干利益、営業利益を減らしちゃったみたいなのもあったりすると思うんですけど、
消化率ってキャッシュフローを優先しているっていう考えであってます?
あってます、あってます。
消化率イコールキャッシュフローを優先するのか利益を優先するのか、
多分ここって一概にどっちがいいとかっていうのは言えないですもんね。
そうですね。
やっぱりクライアントさんとか見ていると、あとは他社さんの話とか聞いていると、
最初からやっぱりこの消化率を緩めに設定してしまうと、後から厳しくするのって厳しいんですよね。
要するに昔溜まっちゃってた分の損も受け入れてからの再スタートになるんで、ここはかなり大変なので。
さらに消化率ってやっぱり小さい時の方が守りやすいので、売上1億円の時の消化率99%と、
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20億円の時の99%って難易度が全然違うので、小さい時に厳しく守りながら大きくなる過程で
そこをどう緩めていくかみたいなところをやっていく方がうまくいくんじゃないかなというのは思いますね。
フェーズによって最初きつめにしといて、少し緩めてフェーズで変えていくみたいな形ですよね。
おっしゃる通りですね。
ただ、
これ言えるのも本当にアダストリアグループのバズ・ヒットに売却をして、
こういう管理をすれば大丈夫だよねっていう経営管理の手法を学んだから言える部分もあって、
本当にどちらかというと、僕らがお取引させていただくようなクライアントさんだと、
本当に皆さん悩んでいるというか、どのぐらいの消化率が適正で、在庫日数が適正で、
余っている在庫をどこまでオフ踏み込んで販売するのが正解かわからないんですよねっていう会社さんが多いので、
そういった会社さんに自信持ってこうですよみたいなのを言えると非常にいいかなとは思ってます。最近。
私も消化率基準とかめっちゃ調べました。
全然なくないですか。あんまり出てこないですよね。
90%になると結構驚異的な数字というかだいぶいいみたいな感じで見たりはするので、
そのあたりがいいんじゃないかなっていうのは思ったりしてますね。
そうですよね。さっき99じゃなくて90でいいっていう言い方になってますけど、
90でもめちゃくちゃすごいっていう実感はあるので。
一方でやっぱり本当アザトリアさん、バズイットさん見てると90はもう四種、何が何でもみたいな。
へーすごい。
そんな形だったので、本当に90やれるのを前提にどう組んでいくかみたいなのを考えるのがいいのかなとは最近思ってます。
ありがとうございます。
消化率99%にどう向かうかみたいなところはちょっと解像度は上がったものの、
なんかこうウルトラシーでよっしゃーって99%みたいなことは起きない。
愚直にやり切る。細かく真面目にやっていくみたいなお話ですね。
ですね。つまんない結論なんですけどそうなんですよね。
前の回もそうですけど、このお話を実際アパレルやってるときに本当に聞きたかったです。
なるほど。そういうお話できるといいですよね。
ありがとうございます。
第5回、今回はこの消化率99に向かうにはというところで具体なお話させていただきましたが、
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次回はちょっとマーケティング関連のお話をできればと思っていて、
樋口さんのクライアントさんとか、樋口さんのご経験から、
下昇1000万までとかちょっとそのぐらいまでのマーケティング事例っていうところに
一回ちょっとフォーカスを当ててお話していただければと思っています。
はい、ありがとうございます。
はい、ありがとうございました。
はい、では次回にもよろしくお願いします。
お願いします。
リテールトーク、ここまでお聞きいただきありがとうございます。
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次回もぜひよろしくお願いします。