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みなさんこんにちは、Rayです。Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近ですね、女性活躍という観点で、イメミの今後の機会点を考えているんですけれども、
よく大企業ですと、女性の管理職を3割にしていく、そういった目標を掲げながら、
ダイバーシティ&インクルージョンの推進をしている企業も増えていると思うんですけれども、
これ少し思ったのが、イメミの場合だとですね、いわゆる管理職っていうのがない。
具体的には、マネジメントの役割っていうのを細分化していて、
専門的なチームが担う、例えばコーチング、キャリアカウンセリング、キャリアコンサルティング及びカウンセリングといった、
専門的な経験や国家資格といったものが必要なレベルの、そういう専門性があるものは、専用チームがそのマネジメントになる。
これ、ピープルマネジメントの一部ですね。
それから、いわゆる目標管理や人事効果はないので、給与自己決定制度なので、それはセルフマネジメント、自分自身で行う。
あとは、各種ですね、ワンオンワンで行うような、そのコーチング、カウンセリング、キャリアコンサルティング以外の壁打ちであったりとか、
いろんな話をですね、少し聞く、聞いてあげるような、少しコーチングに近いような相談相手に乗ってあげたりとか、
そういうものをですね、チームごとに、N-on-Nでやっていくという形で、全員でピアマネジメントしていくという考え方ですね。
それから、プロセスマネジメントと呼ばれる、あるグループとかユニットとか、職能ごとの組織におけるプロセスマネジメント。
仕組み化をしたり、
標準化をしたり、業務改善を行ったりですとか、チームのリソース最適化などを行うというのも、これは職能ごとのグループで役割をですね、細分化して、
必ず誰か、委員会と呼ばれる、組織体の中で決められた役割というのを担う、当番制みたいな形になっているんですけれども、
なので全員でそのプロセスをマネジメントしていくという形になっています。
プロフィットマネジメントという形で、
それぞれ採算性を管理していくのは、これはプロジェクトマネジメントの担当の人の役割になっています。
以上のようにですね、いろんな観点のマネジメントというのを細かくですね、細分化して、分担したり、専門チームに任せたり、
そういうですね、役割分担を行っているので、ある意味、プロセスマネジメントに注目すると、
社員全員の人がこのプロセスマネジメント、つまり委員会活動というものをですね、
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行うことになっているので、女性管理職のうち3割が女性ということがですね、
ではなくて、女性社員、今の女性社員、2割ちょっとですけれども、女性社員は100%ある意味、
何らかのマネジメントに関わるという状態に、原則はなってしまうので、あまり意味がないなというふうに思いました。
一方で、
一方で、
一方で、
一方で、
取締役における女性の割合というのも増やすべきかという議論がある中で、
こちらに関しては、確かに、いみみの取締役会及びKチームでもですね、女性が今いるわけではないので、
ここをもう少しですね、改善できる余地があるんじゃないかなというふうに思っています。
いみみの中ではですね、チャレンジ取締役制度というのがあるので、
次選、他選含めて、
実力や経験的にはまだ取締役という形で、経営的な役割を担うには少し早い可能性はある人であっても、
自分から手を挙げてやっていきたいという意欲があるというのをですね、重視して、
チャレンジできるという形で、チャレンジ取締役の制度があります。
これをですね、もしかしたらもう少し拡張していくことで、より取締役という役割の中で、
外部からも期待され、社内からも期待され、
そういう期待に応えながら、自ら会社におけるですね、経営という資産を持ってですね、
自分のできること、役割というものをですね、自分のできることをですね、最大限にですね、
背伸びして拡張しながら、いうままで、目線として向けてこなかったことに目を向けて、
チャレンジ、挑戦してこなかった役割にも挑戦して、
自分に不足している部分もですね、新たに能力を身につけながら挑戦していくというのは、
一つのリーダーシップ開発であったりとか、会社にとっても新しいですね、観点をですね、
多様な観点を取り入れるという意味でも、非常に事業開発及び人材開発という観点で非常に有意義な仕組みになっているかなというのは個人的に思っているので、
ただこのチャレンジ取締役もですね、やはりとはいえ、5人とか6人とかせいぜい、それぐらいの人数でしか抜擢できない、
それをですね、毎年ローテーションしながら、
特に今、取締役の任期は2年、チャレンジ取締役の任期も2年というふうにしているので、
2年をですね、目安にローテーションしていくんですけれども、
ただですね、やはり会社の規模が今後数百名あるいは千名と増えていく中で、
会社自体をですね、分社化するというより、どちらかというと一社で効率よくですね、
一社の中でですね、いろんな多様な文化とか多様な人材というところが流動性ある形で、
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連携できるようにしていくので、
一社の取締役というのが、例えば5名とか10名とかという形で制限されてしまうと、
この取締役、チャレンジ取締役というものにですね、挑戦するそういった枠がですね、
少し全体の人数からすると少なくなってしまう懸念があるなというふうに思っています。
その上で、ちょっと今後の可能性として考えたいのが、
取締役の人数を大幅に増やすということですね。
これは、
大坊主社が、今期かな、今期の取締役会、株主総会で、
社内の公募とか、事前で応募した取締役を実際に取締役として就任して、
多少16名とか、それぐらいの数になったはずなんですけれども、
同じような形で、例えば会社の正社員、社員の人数のうち、
例えば7%とか8%とか、
そのマネジメント比率っていうのを決めて、
それをチャレンジ取締役の枠として設定するっていうのは、
一つこれは実際ありなんじゃないかなというふうに思っています。
ただ、1000名の組織になると、
例えば5%でも50名取締役ができるので、
これなかなかに運用っていう観点では少し工夫がいるんですけれども、
ただですね、少し参考になる枠組みがあって、
これはですね、ポッドキャストで以前、
ラクスルの、
実際の取締役の運用方針っていうのをポッドキャストで聞いたことがあったんですけれども、
ラクスルは複数の事業ですね、
印刷の事業であったり広告の事業であったり、
複数の事業を行う事業開発が優れた会社っていうふうに言われているんですけれども、
ラクスルが運用している取締役会の方法としては、
事業部ごとの責任者が、
実際にバーチャル取締役会のような形で、
実際にバーチャル取締役会のような形で、
実際にバーチャル取締役会のような形で、
事業部ごとの責任者に、
例えばその事業部に関する権限に関しては代表権レベルの権限を、
事業部の責任者である取締役に例えば付与して、
その事業部の責任者である取締役をチェアマンとしたバーチャル取締役っていうのを開催して、
そのバーチャル取締役でその事業に関する大きな意思決定っていうのは決済できるようにするみたいな、
そういう枠組みをやって、
そういう枠組みをやっているらしいんですね。
実態としてはもしかしたら、
執行役に大きな権限を与えて、
執行役会みたいな形で決済しているっていうところではあるんですけども、
あえてそれを取締役会、バーチャル取締役会っていうふうにですね、
ラベリングするっていうことはすごく意義が大きいなというふうに思っていて、
実際におそらくその取締役会レベルで決議するものも、
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そのバーチャル取締役会で決議している、
とは思うので、実態がそれに合ってはいると思うんですけれども、
そういった意味では、なるほどっていう形で、
事業部ごとに会社をカンパニー制っていう形で分けずに、
一つの会社の中で複数の大きな事業っていうものも、
カンパニー制というか、会社は別に分けずにやっていくっていうやり方、
としては一つあるんじゃないか。
少しカンパニー、楽する場合カンパニー制に少し近いのかもしれないんですけれども、
そういった形で、いみみの場合も何かしらの形で、
例えば今のいみみのマネジメントも、
ピープルマネジメント、プロセスマネジメント、プロフィットマネジメント、
プロジェクトマネジメントっていう形で、
4Pという形でマネジメントの役割を4つに分けて、
それぞれに最適化をしているように、
取締役が行う経営、ビジネスマネジメントに関しても、
大きく分けていって、組織のマネジメントであったり、
事業のマネジメントであったりとか、ガバナンス経営管理であったりとか、
いくつかの観点で分けていくことによって、
もしかしたらバーチャル取締役会の形で、
実際にそれぞれのチャレンジ取締役の人数が50名とかになったとしても、
結構きめ細かな、細分化された取締役会を開催していくことによって、
もしかしたら人数が多い取締役が発足しても、
いけるんじゃないかなという可能性もあるので、
少し来年の株主総会に向けて、
まだ時間は、
あるので、この辺りの取締役会というものをもっとより活用していくと。
より人材開発の場として、
この取締役というラベルであったり、
この権威性というものを使って、
人材開発をしていくという意味でも、
今、イメージで行っているチャレンジ取締役というのが、
実際にこのチャレンジ取締役として就任している人の資産が上がったりとか、
いろんな成長しているなという実感があるので、
やはりこれは有用だな、
というふうに思っているので、
何らかの形で、
めっちゃくちゃ人数が、
取締役が多くなったとしても、
運用できるような方法を、
来年に向けてちょっと実験してみたいな、
というふうに思いました。
本日はですね、
女性活躍という観点で、
女性がマネジメントにいかに関わるか、
という観点と、
取締役会における発展の可能性についてでした。
