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みなさんこんにちは、Rayです。
Ray Wow FMの時間がやってまいりました。
最近読んだ本の中で、仕事のアンラーニングという、学びほぐし学習企画、そういう本を読んだんですけれども、
実際のところ本の中でも書かれてたんですけれども、アンラーニングについては、なかなか研究もそんなには進んでなくて、
方法論として、こうすればいいよみたいなところはあんまりないよということが書かれていて、
これはなかなかにやっぱりアンラーニングって難しいなというふうに思ってしまいました。
ただ、いくつか理論的な発見があったよっていうところが書かれていたので、そのあたりをちょっと紹介したいなと思っているんですけれども、
その一つが、
いわゆる上司の人が、
部下の人のアンラーニングに与える、その影響力モデルの分析をした結果があって、
いろいろあるんですけれども、結論。
結論としては一体、上司の人の行動が部下の人のアンラーニングにどれだけ影響を与えるんやっていう話なんですけれども、
実際のところ影響を与えるという結果が得られていました。
じゃあどういう上司の行動が部下のどういう行動に影響を与えるかっていう観点で言うと、
上司の人のですね、探索的行動、探索的行動、
これは具体的にはですね、
新しい知識を用いて、新しいことをですね、
新しい製品開発したり、
新しいサービスを開発したり、
新しいことを模索する、探索する、
革新的なことを行おうとするというところですね。
ちょっとした改善というよりは、
既存の業務プロセスとか既存のサービス、製品を大幅に変更しようとしているとか、
とにかく新しい知識とかスキルを学ばないといけないような活動に関わるとか、
そういうですね、
革新的な行動スタイルを上司の人が行っている、
行っているということによってですね、
これね、上司の人が部下の人に、
革新的なことをやれというふうに指示をしているわけではなくて、
単純に上司の人が、
探索的な行動をしている、
革新的な行動をしていると、
大幅な変更を伴うような行動をしているという場合に、
間接的に部下の人に影響があると。
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よく日本の職場だと、
背中を見て学べとか、
背中で教えろ、みたいなことがよく言われているんですけれども、
いや、それ時代遅れやな、みたいな話の解釈もあると思うんですけれども、
実際のところは、
そういう上司の行動というのも、
部下の人がですね、
模倣学習という形で、
ちょっと真似してみようみたいな感じで、
やっぱり影響を与えるんですね。
何らかの影響を結構与えていたということが分かっています。
じゃあどういう風な影響を与えていたかというと、
部下の人の学びを重視する、
学習志向。
部下の人もですね、
じゃあ同じように革新的なことをやるかどうかというところではないんですけれども、
ちょっと自分なりにもやっぱり、
なんか学習しないといけないな、
学ぶことが重要だな、
という形でですね、
自分自身も改めて何か、
新しいことができないかなとか、
自分なりに業務を振り返って、
どういう改善ができないかなとか、
自分なりの働き方をちょっと見直してみようかなとか、
そういうですね、
学習志向が高まったということが、
研究結果では分かっていました。
これは面白いですよね。
まあ確かにその模倣学習というのがあるんだな、
モデリングというのがあるんだな、
という風に思いました。
その結果として、
その学習志向ですよね。
学んでいこうということによって、
内省とか振り返りに影響があり、
その内省とか振り返りを行うことで、
アンラーニング、
自分の考え方とか、
今までの行動習慣を変えていこうということにもですね、
これ影響があるというのは、
これも影響力モデルの分析の結果が分かっているので、
つまり学習志向を行うことによって、
内省、振り返りがより促進されて、
その結果としてアンラーニングが起きるので、
結果としてはアンラーニングにつながっていきますよ、
ということのようです。
というのはですね、
割とこの本の中で、
なるほどなという風に思ったことで、
まあ確かにそうだな、
個人的にはですね、
最も大事な教育の重要な本質というのは、
教えるというよりは、
その教える人自身が、
学ぶという姿を見せるというのが、
まず根本的な大事なことなんだなという風に思っているので、
アンラーニングをしていくという部下への指導する前に、
上司自身が変革的な行動を行うというのが、
やっぱり大事なんだなというようなことは、
この本の中でもやっぱり、
なるほどそうなんだなという風に思ったとともに、
それ以外のいろんな内容もあるんですけども、
やっぱりなかなか難しいんだなというアンラーニング。
特にダブルループ学習のようなものが、
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一番大事になっていくんですけども、
今までシングルループ学習ですよね。
改善改善というのは、
自分の仕事のやり方というのを、
成熟化していったり、
改善していったり、
ルーティンにしていく中で、
そもそも今行っている習慣というもの自体が、
本当に正しいのか、
今取り組もうとしている課題に対して、
最適なのかということ自体を疑うというですね、
このダブルループ学習というもの自体を、
おそらく多くの人というのは、
なかなか普段の習慣に組み入れていないのかな、
という風に思っていて、
つまりですね、
習慣化の中にダブルループ学習を組み入れていないと、
いつの間にか、
ある一つの環境とか、
一つの状況に最適化した、
特定のやり方に、
収束していく、
固着していく、
固定化していくというリスクがあるんですよね。
その状況の中で、
環境が変わったり、
職場とか、
職務とか、
役割とか、
部署が変わると、
急に今までの価値パターンというのは、
通用しなくなると思うんですよね。
でも通用しなくなっても、
過去の成功体験があるから、
今までの価値パターンに、
何かやろうとしてしまうんですよね。
やろうとすればするほど、
過去のやり方がうまくいかなくなって、
どんどん自信がなくなっていくみたいな、
こういうですね、
なかなかに怖い現象が起きるんですけれども、
ただこの本の中で思ったのが、
結論としては、
アンラーニングを起こすには、
状況の変化ってやっぱり重要で、
つまりは、
ローテーションですね。
抜擢人事。
そういうのを行いながら、
やっぱり、
自ら環境を変えられる人っていうのは、
いいんですけども、
それはなかなか難しいものもあるので、
やっぱり職場としてですね、
移動とか、
抜擢とか、
ローテーションとか、
そういうものを通じて、
もう今までの成功パターン、
通用しないと、
明らかに無理やと、
いうところが、
自分でも分かる状況に、
追い込まれないと、
なかなかこう、
過去のね、
勝ちパターンって、
捨てきれないんだな、
っていうのは、
この本を見ても、
やはり思いましたので、
ダブルループ学習のやり方を、
習慣づけるっていうのも、
大事ではあるものの、
強制的に、
今までのやり方が、
通用しない状況に、
やっぱり、
どんどんどんどん、
変えていく、
目安としては、
3年、
遅くても3年に1回、
なるべく1年半ごとに、
変えていくような、
そういうやっぱり、
仕掛けが、
根本的には、
必要なんじゃないかな、
っていうふうには、
個人的に、
思いました。
なんか、
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アンラーニングの方法自体ってのは、
もちろん、
いろいろあるとは、
思うんですけれども、
結局、
環境状況っていうのが、
今のままだと、
アンラーニングする必要が、
そんなにないとは、
思うんですよね。
例えば、
個人で成果を出す、
っていうようなことが、
求められる職場であれば、
やっぱり、
個人で成果を出すことに、
最適化されるでしょうし、
個人では無理だと、
明らかに、
チーム戦で戦う能力、
っていうのが、
求められる職場だと、
チーム戦で戦う、
やっぱり、
行動習慣っていうのは、
身につけると思うんですけれども、
それって、
やっぱり、
状況が変わらないと、
なかなか、
学び直し、
学びほぐしって、
多分、
必要ないから、
必要ないっていうのは、
やっぱり、
そこに向かって、
学び直すことっていうのは、
やっぱり、
いくら、
ダブルループ学習の、
習慣があったとしても、
いやちょっと、
今は別に、
個人戦、
重視だからな、
チーム戦の能力、
要らないなって、
別にね、
未来、
チーム戦になるかどうかも、
分からない、
そういう能力を、
今、
身につける必要、
っていうのは、
多分、
行わないと思うので、
そういった意味でもですね、
やっぱり、
こう、
ローテーションっていうのは、
すごい重要なんだな、
っていうふうには、
思いました。
なので、
特にですね、
コロナラーニングが、
重要になるのは、
おそらくは、
こう、
中途の、
社員の人が、
転職するときに、
やっぱり、
アンラーニングが、
一番重要になるんだな、
っていうふうに、
思いますし、
以前の放送でも、
組織社会科研究の中で、
あの、
オンボーディングの中で、
実際に、
今までのやり方、
ですね、
前職のやり方、
っていうのを、
いったんはですね、
脇に置いて、
新しい組織でのやり方、
っていうのを、
こう、
身につけていく中で、
大体、
その、
新しい組織に、
あ、
受け入れられたな、
っていうふうに思うまでの、
平均的な期間が、
2.7ヶ月で、
その上で、
よし、
受け入れられた、
だとすると、
新しい職場のやり方を、
いったんは、
あの、
2.7ヶ月の中で、
真似、
真似て、
できるようになって、
周りの人も、
おっ、
なんかこう、
職場にちょっと、
慣れてきたね、
っていう形で、
受け入れてくれて、
評価してくれて、
あ、
やっと受け入れられてるな、
次からは、
今度、
ここからは、
自分のターンだ、
っていうので、
今後の経験も、
ちょっとですね、
混ぜ込んで、
出していって、
その上で、
自分なりに、
この、
あの、
活躍できる、
そういうですね、
見通しがついて、
よし、
自己効力感が得られる、
っていう期間が、
半年、
6ヶ月なので、
まあ、
そういう意味で言うとですね、
こう、
学び、
ほぐす期間、
っていうのは、
まあ、
少なくとも、
2.7ヶ月、
その上で、
自分なりのね、
こう、
良さを混ぜ込んでいく、
って考えると、
効果がかかるんだな、
と思ってます。
逆に言うと、
これがですね、
捨てきれないまま、
捨てきれないままだと、
なかなか、
需要感、
あ、
受け入れられたな、
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っていう風にならないんじゃないかな、
っていう風なものも、
あるかもしれないですし、
うーん、
まあ、
この辺りは、
なかなか、
難しいですね。
確かに、
僕が見てても、
中途の、
入社の人で、
なかなか、
過去のやり方にこだわって、
あの、
こう、
タッチを起こしてるな、
っていう場面も確かに、
ずっと、
1年経ってもある人もいるので、
ワンラーニングを促す方法っていうのは、
なかなか、
こう、
難しいなと思いつつ、
おそらく、
なんか、
すっごい大きな壁とか、
問題とかにぶち当たって、
もう、
変えざるを得ないっていう状況にならないと、
最終的にやっぱり、
こう、
うまくいかないのかな、
っていう、
過去の成功体験が、
もう、
通用しないっていうことですね。
もう、
まざまざと突き、
突きつけられて、
環境に追い込まれるっていうことにならない限りは
なかなか変わらないのかな
本質的には変わらないのかな
周りの人もフィードバックをするんですけれども
本質的にはなかなか変わらないんだろうなと思っているので
もう一回ぼっこぼこに失敗
やけどを負わない程度に失敗できるような環境を用意するっていうのは
もしかしたらあるのかなとは思いつつ
この辺りの研究が進んで
方法論ができるといいんだろうなとは思いつつも
個人的に少し最近行ったやり方として
社内の人がフィードバックをするってもちろん大切なんですけれども
外部の方で権威性がある人っていうところを
最近ちょっとゲストに招いて
その人のこれまでのキャリアっていうのを
いろいろとインタビューしながら
その中で培われた価値観
その価値観を通じて大きく飛躍したりとか成長したっていう
そういうエピソードを含めてですね
インタビューしながら
社内の動画で共有したことがあったんですけれども
そういうですね
社内の人からのフィードバックもあれば
権威性ある人からの言葉っていうところも
ちょっと組み合わせてやることで
いろんな刺激にもなるんじゃないかなっていう風に思っているので
そういうちょっといろんなことを組み合わせながら
アンラーニングにつなげるような取り組みをやっていこうとは思っているんですけれども
結論やはりアンラーニングは
ローテーションを通じてやはりやっていくものが大切なんじゃないかなという風に思いましたし
その上で上司の人というか
周りの人ですね
上司だけである人はないんですけれども
周りの人がやっぱり常に変革している
新しい知識が必要
だから部署が変わらなくても
今のサービスとか今やっている仕事内容をやはり大きく変えようという姿勢を
自ら持てることができれば
それは人事異動とかなくてもアンラーニングできる環境を自ら生み出すので
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そういうちょっとした改善ではなくて
Googleが例えば言っているような
今の10倍の成果を出すんやみたいな形で
本当に革新的なアイデアを思い浮かべないと
10倍の成果なんて出せないので
そういう発想で臨むということが
もしかしたら今までの成功体験を捨てて
アンラーニングするということにもつながるので
ある意味大胆な
まずは大胆なゴールを定めるとか
今までの発想を変えないといけないような
そういう場所に自らジャンプしようと
ムーンショットですよね
ジャンプしようというようなことを考える
という取り組みが必要なんじゃないかな
つまりアンラーニングしないと
アンラーニングしないとというふうに考えるのではなくて
10倍遠く遠いところに一気にジャンプするには
という発想からアンラーニングがスタートするのかな
というふうにも思うので
抜擢とか人事異動というのがなかなかない場合は
自分自身がそういう発想にまずはジャンプしてみる
というのが大切なのかなというふうにも思いました
本日は仕事のアンラーニングについてでした
ありがとうございました
