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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。
今日のご質問は、シンプルな質問です。
女性の方です。
他の情報がないのですが、
外部マネジメントと内部マネジメントの違いはあるのでしょうか?
以上です。
おそらく、外部の人を使ってチーム編成して何かをやる
というような時と、
女子として、先輩として、
リーダー的に内部のチームを任されている時との差ということだと思うんですね。
はい、はい。
これも井上先生、大得意領域じゃないですか?
大得意というか、ポイントはどっちなのかなという話で、
外部の人とやる時と、内部の時の
大きな違いというのかな?
やっぱり、外部の人の時も、外部スタッフをまとめる時もあるかもしれないけど、
育成というテーマは抱えてないと思うんですよね。
ああ、外部。
内部の場合は育成というテーマがあるんじゃないかな。
あとは、やっぱりチームワークという、もちろんチームワークは両方大切なんだけど、
モチベーション的なところとか、
感情面のテーマが内部の方がよりあるんじゃないかなという気がしますね。
どの切り口なんですかね。
例えば今のお話聞いて思い出すのは、
井上先生の感情と理性、理論で言った時に、
外部マネジメントの方が理論ベース、理性ベースでのマネジメントが度合い流と多そうで、
内部はやっぱり感情マネジメントみたいなのが割合的には多そうだなみたいな。
その通りですよね。
そういうイメージをやっぱり持ちますし、
こないだもあったんですよ、実はね。
外部のスタッフをまとめてる時に、
何か違うと、価値観が違う気がするんですよねっていう悩んでる方がいて、
価値観が違うので、なんでこんなこと言うんだろうってイラッとするんですよ。
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なんでこっちにそんなこと言ってくんだろうとかって思いました。
この方は非常に人に寄り添うということを一生懸命してる人。
ある意味の優しさもあるし、ある意味の責任感もあるので、
そのチームが外部の人を使ってるチームで成し遂げるものは、
ちゃんとしなきゃいけないという気持ちもあるので、
スムーズにものが滞りなく、チームワークがよく進むということを目指している方なので、
やっぱりどちらかというと気持ちとか、気持ちよくやってもらうとか、
そういう方に意識が高かったよね。
でもどうやら何か価値観ベースで違うぞっていうようなところを、
根本的に同じ仕事をしてるんだけど、
何か違うなということを感じ始めて、違和感を覚え始めた。
なので、この方はそういう感情面とか気持ちについて寄り添う気持ちがある方だからこそ言ったんだけど、
やっぱり経済学校的に言えば、
マネジメントとリーダーシップ、感情をコントロールするのか、行動をコントロールするのかっていう話があったけど、
やっぱり行動が適切であるかどうかにフォーカスしないといけないよねっていう。
だからやっぱりオーダーとしての出し方をしっかりやりましょうと。
外部マネジメントの国にとってですか?
その方に言ったんだね。
だからやっぱり進捗管理とか、チェックポイントをしっかり持たないと外部のチームってできないので、
進み方がおかしいとか、やってることが違うとか、手順が違う、優先順位が違う、
そんなことをチェックしなきゃいけないので、
やっぱりどちらかというと、PDCで言えばCAのところがすごくより大事。
なので特にチェックが大事かな。
ドゥっていうのは外部の人だったりする。
だからそこをプラン通りにいってるかどうかっていうチェックをしなきゃいけないので、
やっぱり論理的なアプローチが重要だよね。
だからやっぱり納得性の高い話し方ができるかどうかの方が大事なのが特に外部だと思う。
つまり言ってることが正しく相手に理解される。
それはそうですよねって相手は、なるほどそうですねって言えるかどうか。
っていうので感情の面で寄り添ってるというやり方を一つのチーム運営の主軸にするよりは、
理屈の通った根拠の正しいある物の言い方っていうか伝え方っていう風に変えていかないと外部は難しいよねっていうのが一つ。
モチベーションというよりも納得性。
もちろんね、いろんな場合でモチベーションとか気持ちの部分って大事なんだけど、
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そこにぐっと入るっていうのはやっぱり距離感があるので、
日頃から一緒にいればね、さっきの価値観ベースがなんか違うんじゃないかということに向き合ってアプローチすることもそんなに難しくないしやっていいことだけど、
役割と能力をそれぞれが持った人が集合しているチームだから、役割をちゃんと果たしているかどうかに寄って立たないとマネジメントしづらいよね。
だって価値観が違うからおかしいっていう話ではなくて、価値観が違うかもしれないが、価値観がベースかもしれないが、そのやり方じゃないんですっていうことの方が大事なので。
そうじゃなくてこうやってくださいが大事だから。
なぜですか?こういう理由でやってもらわない、こういうやり方でやってほしいんです。
なるほど、わかりましたっていう関係性を作っておかないといけないし。
それは回っていく中で場合によっては、もしかしたらこれってあんまりこの部分が大事だと思ってないですか?とかっていう価値観のところにチャンスがあればアプローチしていけばいいけど、そこから始めるもんじゃない。
なるほどですね。
ただ内部で上司部下だったりした場合は部下に対しては、やっぱりこの人は何がやりたくてこの会社にいるのか、自分がどうなりたいと思っているのか、会社の仕事をどう思っているのか、それこそまさに価値観ベースのところは非常に重要なテーマになってくるので、
それは感情的側面とかそういうものをどこかでちゃんと把握して捉えとかないと、対応手法を持っていないとね、あなたにはやられたくないですよっていう人間関係を作っちゃうとまずいので、
分かりあえているよね、だからっていう指示、命令にもなったりするので、ベースが逆なんじゃないかなって思うんですよね。
逆?
その場合はやっぱりその感情的アプローチっていうのは、ベースに引いておかないと、それでオッケーではないけどもちろん。
ベースが逆なぐらいなの?
ベースね。そのためにも、さっき言った論理的思考みたいな側面を捉えると、部下に対しては論理的側面での説得力は持たなきゃいけないけど、
なんか気持ち悪いんですよね、あなたに言われるのがっていう人間関係にしてはいけないので、やっぱり関係性っていうのは安心な場を作っておくっていうのは大事かなと。
外部って、あえて組織マネジメント研究所なのでそういう質問いただいたと思うんですけど、外部をマネジメントするって感覚ってどうなんですかね?
マネジメントって外方向あるんですか?
あると思いますっていうのは、やっぱりゴールを目指すっていうことが握られているチームは目的観があればチームなので、それは所属が違うよねっていうだけの話だから、チームマネジメントっていうのは絶対必要になる。
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まさにそうか。プロジェクトとかってそうですね。
ゴールが決まっているのであれば、共通のゴールを握っているのであれば、やっぱりそこに向かうべき行動であるとか、そういうのはやらなきゃいけないので。
だから外部だから感情面を無視していいですよっていう話はもちろんない。
でも違い、僕がよく言う共通と差異の部分だけにあんまり意識してもいけないので、共通目的を軸に、そのためにこういうふうに具体的な行動に皆さんしましょうっていうことをしっかりと据えた上で、逆にその上で気持ちよくやってもらうっていう、なんか順番が違う気がするんだよね。
なるほどですね。
今ってでも昔みたいに組織への帰属意識はまず、時代で流れているのは薄増している、転職ベース、キャリアアップ、職能というよりも職務への、みたいな。
なると必然的に内部マネジメント的な感じよりも外部マネジメントっぽくなっていきそうな感じになりそうですよね。
すごくいいところのポイントだと思っていて、だからこそ論理思考の能力って高めないと生き残っていけないみたいな。
だって機能だけを追求するんだったら、まさにAIの時代に入ってくるので、論理的に物事をちゃんと捉えて、的確な根拠を作り上げていくっていう作業をしないと相手が納得しない。
そうですね。
組織的な禁制みたいなもので、ついてこいよっていうのは機能しないから、納得させなきゃいけないとなると。
そうなんです。納得形成ってすごく大事で。
たとえどんなに飲んでたってよくわからないこと言ったらやだよって話ですもんね、プロジェクトだったらね。
与えられている役割を果たすかどうかっていうことが軸になるので、ギャラもね。
そうですね。
なので、役割が果たせてないですよねって話は教務長にしっかりしなきゃいけないけど、役割を果たしてるのになんか違うよねとか、なんかちょっと気分悪いなみたいなことってことさら取り上げてもしょうがなくなる。
外部プロジェクトにおける評価って、実際プロジェクト動いてみていくと役割が重なったり、実体スタートしたときよりもできたりできなかったり、いろんなことが起きて徐々にプロジェクトが有機体に変わってくるじゃないですか。
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その時点で初めからじゃあってなかなか評価できない。ここどうしていく、あれなんですかね。
評価をっていう意味ですよね。チームである以上、内部も外部も共通していることで最大の効果的なチームの在り方っていうのは、やっぱり今言ったように有機的にいろんな組み合わせが起こって、想像もできない、予想もしなかったものができるようになっちゃう。
予想を遥かに超えるようになってくる集団になればそれがいいので、やっぱり果たすべき役割のベーシックなチーム編成がありますと。
例えば何かを製作物があって、この製作物を作り上げるみたいなことがあったとしたら、やっぱり評価すべきなのはそのためのプロセスでマイナス効果が出しているかどうかというのが一つ。
これはやっぱりちゃんとね、ちょっと困るんですよって言わなきゃいけないので、そこはしっかり抑えなきゃいけない。
次にプラス評価ってどうするのかって言ったら、やっぱりその人の動きによって違うこと、チームとしてより効果的な動きができた、有効な動きができた、もしくは生産性が高まった、成果が高まった、いろんなことがあると思うんだけど、
やっぱりあの人の動きがすごい貢献したよねという、その貢献度みたいなのを純粋に見てあげないといけないから、よくある評価制度の評価項目で見るというよりは、まず役割を果たしているかどうかのベース、旧大典バーをまず設定して、
これをやらなきゃ困りますよっていうことは言う。でも旧大典であれば、お土産なんかはマイナスなポイントを言う必要ないので、やれてますよねという評価を待つ。ただし、この間のあのアイデアすごくいいし、役割を超えてやってくれたから助かったよなって言ったらプラス評価しなきゃいけない。プラス評価として伝えてあげないと逆にいけないと思うし。
プラス評価だからこそ、チームの中でのプラス評価ポイントはみんなで共有した方がいい。
Aさんってこの間こうやってくれたのみんな助かったよねっていうような言い方は何でもいいので、評価としてとかじゃなくていいからあれは良かったよねとか。
今日はずっと1個の成果物を仕上げて、よし今日は打ち上げだねと言う時に、この間タレタレさんがあれやってくれたので大いに助かったので、みんなからの拍手とかっていいから、なんかそういうよしっていうポン丸みたいなのはみんなで共有した方がいい。
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外部は特にそうした方がいいと思う。
それはあえて抽象度高めで言うと何をしてる評価ってことになるんですか。
貢献だよね。チームに対する貢献。
外部の人たちだとどうしても横が何かをやってるっていうことはあんまり役割分担がされればされるほど知らないから、でもエンドさん言うようにチームが良くなれば良くなるほど有機的に混ざり合うので、混ざり合うっていうことがより加速度を上げるためにそういう場面でプラスっていう貢献良かったっていうのをみんなでシェアする。
そうすると、なるほど良かった良かったって言うと、全然直接工程上プロセスで関わらない外部スタッフの人にも、そうなんだ、あの人そんなに頑張ったんだって言うと気持ちいいし。一緒にやってること。
だからなんとなく混ざりが良くなる。だから混ぜるためにやる。
なるほどね。いやこれはこれから時代的にも外部マネジメント論が出るぐらいのテーマですからね。
だって副業とかも出てくる時代だとね、必ずそういうことが起こる。
私たちね結構こういう系のプロジェクトベース多いですからね。基本的に外部ばっかり掛かってますけど、これは確かに初めて改めて聞きましたね、この外部論。
ぜひ今のお話聞いてね。質問ありましたらお待ちしております。
そうですね。頑張ってみてくださいね。
はい、というわけで本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
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