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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、
井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日もご質問が来ておりますが、
最近評価の質問が多いです。
というわけで、評価制度についてのご質問なので、いきたいと思います。
評価に関して質問です。
限られた利益をどのように分配していけば良いのでしょうか?
定年なしの働き方で、人件費の若手層への還元が難しくなっています。
低い伸び、滞る収益の中で、評価の結果分配をどうやってコントロールしていけば良いのでしょうか?
例えばマイナス決算でも、努力者には一定の還元が必要なのかなど、
この辺りよろしくお願いいたします。
ざっくりされていますが。
定年延長というよりも定年がないという、ある意味、
一般よりは画期的というまでではないかもしれないが、
定年はないを打ち割っていうことをやろうとしていらっしゃるのがベースなんでしょうね。
定年延長に伴って、総原資は膨れるので、若手への配分がなかなか難しくなるというのはあるんですが、
もしかすると一つ大きく視点を変えてもいいのかなと思うのは、
給与を考えるときに、どうしても経営者の方たちって、
どう決めようかなというのをしっかり精査するというか、
哲学を持つよりも前に事業を何とか前に向かわせたいということがあるので、
なんとなく給与ということについて、
世間相場との比較ということで決める傾向ってあると思うんですよね。
日本の世間相場というと、
やっぱり昔からある年齢とともに右に上がっていって、
90年以降は50以上になると下がるというカーブになっていると。
そのカーブをモデルとして、
その全体の高さは企業によって収益構造も違うので変えていくんだけど、
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その構造自体、若いうちは初任給はいくらで、そこからだんだん上がっていって、
年齢とともにこの年齢のときにはこのぐらいだよねっていう、
世間相場のラインを引いて、
うちはそれに対してこのぐらいだよねとか、
出せる?出せない?っていうふうにやっている気がする。
それも一つは間違ってはいないかもしれない。
特に新卒者みたいな新人たちで言えば、
ゼロベースなので初任給を設定して、
ある程度覚える、一人で一応できるようになるまで4,5年。
これは普通に年齢経験とともに上がっていくというカーブで、
それは間違ってないんだけどと思うんだけど、
多くの仕事の場合、そうじゃない場合もあるけど、
いきなりパフォーマーになる仕事だってあるのでね、
それはちょっと全部は言い違いに言えませんが、
このご質問者みたいな中で言うと、
そういう曲線、スタートラインが初任給があって、
そこからだんだん年齢とともに右に上がるっていうのは、
5,6年の経験、もしくは長くても10年っていう中で、
一旦その形を、まず一旦その時期はスタートアップ時期みたいな形で、
給与の考え方を、そこは世間相場に合わせてもいいかなと。
業界とか世間っていい。
でもこの後考えなきゃいけないのかなと思うのは、
例えばその仕事をしている現場の人の、
ある種、そこそのベテランになってきた、
戦力にしっかりなっている人で、
別に管理職に上がっていくとか経営の方に来るんではなくて、
現場としてしっかりと1人以上のものを任され、
ある程度の応用までできるよというぐらいのレベルの人に、
全員がそこまで慣れてたとしたら、
その人っていくら払えますかっていうと、
さっきの5年から10年ぐらいまでの成長期の人は除いて、
そこの原資屋を除いたとします。
そこにいくらかかるかを除いた上で、
残りの人、その10人例えばいたとする。
その10人がそのレベルに全員いたとする。
そのぐらいにいるんだったら、
どのくらい払いたいですか、払ってあげたいですか、
月40万かなって例えばあったとする。
40×10でかけると400万でしょ。
400万×12プラスボーナスとか入れて、
いくらって出るじゃない。
それとさっきの成長期と合わせたときに、
総研資ってそれだよって。
それが労働分配率がいろんな指標の中で、
どのくらいを占めるのってやった場合に、
大丈夫だなと、いけるぞと言うんであれば、
そこまでは上げられるという過程が立つ。
だから本当にみんながそうなったら、
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全員同じ金額で、
生涯その金額払い続けていいと思う。
その代わり上がっていくことはない。
右肩上がりじゃないけど、
うちの会社はこういう仕事に対しては、
ここまで払いますって決めたら、
若かろうが変な人しとるというほうが、
同じ金額でベタバリさせればいいのかな。
そうすると30くらいだったらむしろ、
世間並みよりもかなり高いものが払える。
でも高齢になったからといって、
どんどん上がっていくわけではない。
そのイメージでいうと、
マックスこのビジネスモデル、
この企業体に対して、
一定の30くらいの職の超えたレベルの人たちで、
優秀な人にマックス払うとしたら、
どれだけの支払い可能なのかというのを
一旦算出して、
それで全員そのレベルに慣れてたら、
いくら払わなきゃいけないのってやると、
このくらいが必要なんだなっていうのが見えるので、
ひるがえてそこまでは大丈夫だとしたら、
全員がそのレベルにいるわけではないので、
そのレベル手前の人はいくらにしようかって、
逆算的に。
だから高齢者であろうが何であろうが、
ある一人区を任され、
現場としてはベテランで、
一応戦力として落ち着いて任せられますよという人が、
例えばさっき言った40万というのは低いかどうかは別にして、
例として月額40万ですねってなったら、
それはずっと40万ということ。
ましてや定年なしだったら。
っていう考え方が一個ありません。
そうしましょうというわけで、
そういうふうに考えると、
そうか払える原資って、
そういうふうに考えればいいのかということになれるような気がする。
一つの考え方の整理。
例えばその考え方に則るとした場合、
定年だからずっと昇給し続けることは、
この方のケースでもないと思うんですけど、
とはいっても結局、
若年層への還元が難しいと言っている。
だから何と言ったらいいのか、
普通に右肩に緩やかなカーブのね、
線を引くっていう給与カーブがあるけど、
今の考え方で、
このレベルにある人にはいくらまで払えるねっていうのがあれば、
若いうちにそのレベルになった人には払っちゃえばいいのよ。
会社の評価制度のルールってしがらみがあって、
どうこうはいったん脇に置いてるんですね。
そういう意味で言うと、
どういう仕事のレベルに対していくら払うのかっていう感覚を持てば、
世間相場というよりも、
事業体が変わったらそれを変えればいいので、金額を。
そこは事業社会の変化に応じているかもしれないですけどね。
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でも確かに若手が活躍したり伸びたりして、
会社が勢いある会社って、
ベンチャーは特集で全員若かったりするんであれですけど、
球体依然とするビジネスモデルでいながら、
若手が活躍し始める会社ってあるじゃないですか。
ああいうとこってやっぱ払ってますよね。
払ってる。
あるタイミングで。
だからそれがさっき言った、
現場としてはもうここまでくれば十分よっていう人たちの給与と決めとけば、
そこにもうなってるんだったら払ってあげればいい。
それと逆に言えば、
まだそれ以上になってないんで、
だったらそこで、
うちはこの給料だよって、
この仕事の仕方はって決めて、
年齢とは関係なしにその給料にずっと払う。
制約というか。
それにもっと上の望むことを、
例えば管理職としてこうするとか、
戦略的にこう動くとか、
逆に言うとこんなことが起こるよね。
新しいテクノロジーに変わってしまったので、
古い方の能力は発揮できなくなりました。
これしゃあないよね。
これ下げなきゃいけない。
そこはね、そもそも法人格としての生き残りの話ですからね。
だからそういうことは必要なんだけど、
やっぱり全員一人前で、
一流とは言わないけど、
一人前だったらいくらなんだよ市場というのは、
あると、
例えばだけど、それが50万とかって設定できたら、
35ぐらいで50万になる人間もいれば、
60でも50万の人もいれば、
たくさんいると思うんで、いろんなパターン。
でも50万なんだこの仕事はという、
一つのベースは引ける。
これちなみに質問がですね、
そういえば限られた利益をどのように分配していけば、
という風になってるんですけど、
限られた利益の分配って給与ってよりも、
発想的には省与ですよね。
省与もあるかもしれないけど、
でもおそらく給与全体で、
利益の幅が狭いなと思ってるかもしれないので、
ある意味では固定費である給与と合わせて考えないと、
で、労働分配率考えないと。
だから省与的に言うと、
さっきの一律送付たちには50万ぐらい払いたいなと言ったら、
給与ベースとして40万にして、
10万を省与の原資として残すとか。
そういうやり方の方がうまいですよね。
そう。じゃないと、
おそらく読み取ったのはね、これによって、
省与っていう業績がすっごい劇的に高い時も、
低い時もあるっていうことじゃないんだと思う。
なんかこう、ある意味淡々と進むビジネス形態だからこそ、
こういう悩みになるみたいな。
前回かな、省与の話があったけど、
あのケースとちょっと違うんだろうと思うんだよね。
前回のケースが、そもそも省与がもらえないという話でしょうね。
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だから省与ということの考え方もそう。
でもやっぱり、総年収ベースでいくら払ってあげるの?
総人件費でいくらなの?
ということに、もう一度ベースに戻って、
少ない利益だけのその配分という、
その少ないとはどのレベルなのか。
やっぱりさっきも言ったように、
これだけの、一人前の人たちにこれだけ全員払ったら、
払いきれるのうちっていうことが、
やっぱり給与水準を決めるベースの考え方として、
整理できると思うので。
それが労働分配率でいうと、
大体6割超え7割とかっていうようになれば、
若干ちょっと抑えなきゃいけないとは思うけど、
まず全員がそうであることはないので、
6割ぐらいで収まってるよ、みたいな数字が出たら、
私はその基準は、給与の基準の考え方として、
線を引いてもある程度大丈夫だろうなと。
前回の話と両方聞き比べていただけると面白いですね。
これ多分経営者の方じゃないですか。
経営者側として収益をどうやって分配していくのかって話で、
前回は社員さんとして、
商業もらえないんだけどっていう話なんで、
論理真逆に近いじゃないですか。
ここの歩みよりは、本当に悩みますよね、みんなね。
悩みますよ。
でも何かというと、商業とはいくらぐらいが、
うちは出せるときはこういうこと、
この条件が揃っていれば社員は分かりやすい。
江上先生も今日僕これ聞きながら思ったんですけど、
答えにくいなと思ったのは、
経営者の方、両方聞かれてるじゃないですか、リスナーの方。
この番組結構特性として、経営者も社員の方も聞いてるっていうのがあるんで、
どっち目線かというかね。
井上、井上先生、ちょっと向こう側にもあったなみたいな。
今日はね、ある意味では一般的に言うと、
経営指標的な判断で判断してください。
そうですよね。
自分たちが出せる限界の体力をまず知りましょう。
一般的な、人事の話じゃないですよね。
だとしたら、今度は払い方の話。
これね、払い方のテクニックとかに関しては、
いろいろテクニック的なものもありますけど、
なかなか言えないところもあるんでね。
でもそれはね、やっぱりどういう人材価値に対していくら払うかということが、
よりはっきりしていれば、どんな方法であろうと、
私は社員は納得すると思います。
社員側だって、そういうことなんですねと腹打ちするのであれば、
それは納得できる。
というわけでね、今日は経営者と社員からの
葛藤領域を扱うテーマでしたので。
境目が難しいところでありましたから。
経営指標とかそういうことも言っちゃったので、
分かりにくいところもあるかもしれない。
大事な話ですからね。
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組織マネジメントは経営にどう紐づけるかが重要ですね。
というわけで、久々にちょっとややこしい話をしてみました。
ぜひ似たような質問がありましたらお待ちしていますので、
ぜひいかしてみてください。
というわけで、本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
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