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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
今日は焦っていたりして、この後、もしかしたら夕方の鐘が鳴っちゃうかもしれません。
いや、鳴っちゃうじゃなくて、たぶん鳴りますね。
というわけで、それも含めて楽しんでいただきたいなと思います。
今日のご質問、早速いきます。
ちょっと規模がわからないですが、男性の方からのご質問です。
人事基準書もあり、評価基準もありますが、業績の関係で評価はつけられても、
省与には影響しない状態です。
モチベーション的にかなり下がってしまうこともあり、評価を行わない、実施しないということも会社で出てきました。
要するに、頑張っていい評価してもらっても、省与もらえないしな、みたいな感じになるので、
教育的にも、また退職にもつながってしまうことがあります。
省与が出ないときこそ、評価の仕方やポイントはあるのでしょうか。
ということです。
これも結構、評価はしたけれども、原資の関係で、業績の関係で、
そんなに差をつけられないとか、
省級でも数千足せたらいいな、ぐらいの状態のことは、事業をしているとあり得ますよね。
これは特にベンチャー中小企業は、普通にあることですよね。
大事なのは、評価の目的でしょうね。
モチベーションという言葉が出てきたけど、
モチベーションを上げたいんだろうな、ということがあったんでしょう。
評価をして、いい評価をして、モチベーションを持ってもらいたいな、というのがあったんだけど、
結果、社員も評価するのであれば、それが何か処遇に反映すべきですよね、という感覚もあると思うので、
何も反映しないんだ、ということが影響しているんだろうなと。
そういう場合は、特にいい評価をされた人に悪い影響が出ますよね。
そうですね。
悪い評価をされても、あまり変わらないんだったら、むしろラッキーぐらい。
だけど、いい評価をされてもな、ということでしょう。
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デバルだけ損じゃんと。
でも、これってもともと、評価自体の問題だけでは解決されない。
業績、利益、収益を上げるために、何しなきゃいけないのかが、ちゃんと紐解かれてますかね、というのが一つある。
評価というのは、それに向かってどう頑張ったか、努力したか、力を発揮したか、ということが大事なので、
単純に評価の項目で、何かよくある能力評価的なこととか、どういうことができるとか、ということだけを評価して、
でも業績悪いからね、というと、確かに評価者からすると、評価を受ける側からすると、何の評価ですか、という話になっちゃう。
だから、もし今の評価基準が、能力開発型に向けて能力というものを見ようとしていたりするのかによっては、それはそれで、
少余には反映しないと言ってた方がいい。
これは皆さんの能力を伸ばすための指針となる評価です。
だから育成のための評価です。
ちなみに、少余は業績連動なので、業績をみんなで、実はこういう状況になったら少余を出せるので、目指したい。
これは評価という軸ではなくて、業務の目標立てとか、業務がどこに向かうべきか、ということのブレークダウンのために必要な行為。
だから、まずは少余が出るとは、どういう状態になったら出るかは示してあげないと、社員は頑張れない。
例えば、営業利益がこのぐらい出たらでもいいし、あらりがここに以上になったら出すようでもいいと思うので、何を努力すれば少余が出るんですかという、
少余が出るための努力目標、努力の項目というか、それを洗い出してあげないと。
その上で出たら、その項目に関してどう貢献してくれたかで評価したらいいと。
今の評価基準は、もしかしたらそれに合わない内容なんじゃないかなと。
連動してる風になっちゃってるんですかね。
だから評価項目はあるけれど、今ここで焦点となる、少余が出せる業績を生むための評価項目じゃなくて、
よくある職能資格制度なんかにある能力とか上位効果とか、ああいうものの評価項目なんじゃないか。
これは間違ってんじゃなくて、これは人の成長のために使う評価項目ですよみたいにしてあげれば、
これで少余が決まるわけじゃないよと、でも君のことは認めてるから、今後の昇格であるとか、
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大部全体ね、少余だけじゃなくて大部全体に関して考えていくための指標だよっていう風に置き換えないと社員は納得しない。
組織マネジメント的に見ると、少余お金すっごい大事ですけど、お金だけで社内、組織に貢献するというか、組織にコミットするわけでもないじゃないですか。
逆に当時のYCUBEの安田さんが自分で実験して分かったって言ってましたけど、お金払って失敗したっていうぐらいに、逆効果を生むようなこともあるわけで、
ここら辺どういう風に作っていくといいんですかね。
ここで僕がすごく気になるのは、この質問者の方が少余がないことに対して、ある意味では焦点をちゃんと合わせてるというか、そこに違和感というか疑問心というか問題心をしてる気がするのね。
そうですよね、この方自身がですね。
だったらそれがもし会社として同じであれば、やっぱり少余を出すっていうことに向かって、部下からすれば、社員からすれば何ができるとかもあるんだけど、少余が出るということに向かうためにはこういうことがしたいんだっていうことは一つ提示しないといけない。
なるほど、この方ですね。
少余が出るほどの売上が上げるということは、それなりの価値が提供できるということなので、その価値の意味っていうのはもう一回ひも解く必要があるかもしれない。
今、遠藤さんが言ったような、組織マネジメント上の社員のモチベーションっていうテーマであれば、やっぱり企業の価値、社会的価値っていうのは何かの調査でも、新入社員の意識の中で7割以上社会的な、社会に対する価値があることが気になる。
そうですね、自分がそこに得していることと社会に価値があるのか。
そう、なので社会性みたいなのは意識される事態でもある。
そこがちゃんと語られている上で、ごめん、うちのそういうビジネスの収益構造上、少余はない会社なんだって言い切るんだったらそういう必要はないもんね。
そこが、あっちもこっちも普通にやってるんだけど、統一感がないんじゃないかなと思う。
確かにね、社員という立場でいる時って、この会社のルールとかその辺の利益構造とか、少余がどういう形だと払われるかって分からない中で、でもルールがあるのに払われないし。
単純に理解しないからこその矛盾が生まれる葛藤ってありますもんね。
だから、2つあって、少余が出せるという経済状況はこういうことです。
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でもその経済状況になるというのは、こういう価値提供を世の中にできるからですっていう概念をちゃんと整理して伝えないと。
で、我々はこういう価値提供ができるので、みんなでそれをやろうと。
このチャンスを増やそう。
で、知恵を絞ってくれって言った方がいいかも。
でも少余をもらえるぐらい業績に貢献して、業績から女優をもぎ取ってやるぞぐらいの組織への影響度合いを出せたら、これってすごいですよね。
すごいし、そういう人がいるんであれば、何千人ってなったら別だかもしれないけど、組織にいい影響を与えるので。
与えるし、中小だったら基本的に役員ばってきみたいになるんじゃないですか。
この方どういう規模かわかんないんですけど。
そうなると、そういう人材がいることはすごい、逆に言うと財産よね。
そうですよね。逆にそういう立場になっていくみたいな意識もありますよね。
なんかね、日本の組織の風土的に、少余もらえて当たり前みたいなのあるじゃないですか。
あれもちょっとね、私も昔大企業いたことあるんで、もらって当たり前だし、下がったら何か半十万下がったとかって調子乗ってる時もありましたけど。
それはあるんだけど、やっぱり業績連動があるので、そこは考えなきゃいけないかなと。
これね、ちょっとそこまでの話するとすごく複雑になるかもしれないんだけど。
やっぱりじゃあ、人件費ってこの事業でどこまでは出していいか。
これ以上だとちょっと事業運営上出しすぎだとかね。
社員の感情のことはちょっと1回置いて、経営的に人件費に割く金額っていうのは、やっぱり1回どっかでしっかりと見なきゃいけなくて。
限界ここになったら危ないね、もうちゃんと見とかなきゃいけないけど。
なんでそれを言うかっていうと、出し切ってないのにこの状況になってる会社って意外とある。
もうちょっと出せるんだから出してあげましょうよっていうのは我々なんか感じるんだけど、
いやいやっていうふうにずっと習慣化された感覚で、これだとまだ出せないんですって言ってるような場合もなくはない。
そこはちょっと要注意。
製造業なんかで起こりやすいのは、何を頑張ると利益が上がるかっていうことで言うと、製造現場とかはコストを削減するとかっていうこと。
効率性を上げるとかって具体的な目標も見えやすいので、そういう意味でも省油が同じ状況で払われる。
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それはこういう理由で。
例えば1ヶ月の固定費がどれくらいかかるんだと。
これを賄うことは最低限事業運営省必要なので、これを賄った上で出てきたものはみんなと少しずつ実り分けるよということを言わないといけない。
ある何名だったかな。30名ぐらいの会社で、若手の30前後ぐらいの方は結構成長していって、あるタイミングで省油出なかったらしいんですよ。
社長に直ナンバーして、どうやったら省油出るんですかと。
どこまでやったら省油出るのか教えてくれって言って線を引いてもらって、自分の部署の中でこれだけの売り上げとこのぐらいの経費を抑える。
もちろん経営の数字は全部出せないんで。
そういうのを一旦社長が持って帰って、この部署に省油を払うとしたら、ここまでこういうことをしたら払えるよっていうのを社長から出させて。
そこにゴミとして2年後に、省油をふんどりと取ったって話があって、ああいう動きを見るとすげえなと思いますよね。
その方結局活躍しすぎて独立しましたけどね。
その感覚あるからね。
やっぱりそういう意味ではね、そこに自らが着目できるのはある意味経営感覚がある。
すごく単シンプルなんだけど、ビリとデッドのバランスの中で支払われるっていう感覚があるっていうのはすごい大事な感覚ですよね。
まあでも確かに省油って大事だね。一つの働く側からしたキーです。ファクターですからね。
だから省油とあと給与全体の原資がどうなっているかも気になりますけどね。
まあそういうところですかね。いろんなアプローチはあると思います。
評価制度上で言うんだったら切り分けて、省油の位置づけと評価というところの定義をちゃんとしていくとか。
やっぱり省油のための評価っていうのがわかりやすく、省油が出る状態にするために頑張った評価っていうことにしないと、より納得しないでしょね。
そうですよね。
でも逆に評価項目によって何をしたいのか、成長を促したいんだったら、これはそのためにあると言い切って、省油とは関係ないって言った方がいい。
評価の最低位置をもう一回見直すっていうのもいいかもしれないですよね。
というわけでやってまいりました。ぜひ活かしていただいて、また質問ありましたらお待ちしております。
というわけで本日もありがとうございました。
ありがとうございます。
本日の番組はいかがでしたか。
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