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井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感。
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤和樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生、本日もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ今日はですね、質問は一旦お休みをさせて、勝手ながらさせていただきまして、
井上先生が最近ホットというかね、思考がかなり巡らせられているんですかね。
目標管理と。
そうですね、やっぱり評価制度なんかをね、構築するときのお手伝いって多いので、
で、業務マネジメント、業務推進のマネジメントかな、においても、
目標を立ててそれに向かうということは非常に大事であるということは皆さん分かっているし、
評価制度を取り入れている会社の90%以上は目標管理制度を入れているっていうのが現実ですね。
で、目標管理っていうことについて、でもなんかうまくいってないんですよとかっていう悩まれる方が多いので、
目標管理っていうのが、一回ちょっと概念を整理しておいたほうがいいかなと思うんですね。
いやぜひですね、目標管理ってもう、世の中で言われすぎてて一体何が目標管理ってよく分かってない。
で、目標ってやっぱり目的を達成するための標なので、目的のときは的だから、
的を得るために、これ的を得たとはどういうことで検証するんだっていう道しるべが分かる。
だから、これを達成するってことはこの目的に近づいたっていうことだよね。
分かるってこの関係性があるのが一番いいまずね。
だから目標は分かりやすく客観的にするために数値化しなきゃいけないですねっていう考え方もある。
だから数値目標を立てましょうっていうことがあるんですけど、
まずは大きな目的がまずちゃんと語られた上での目標になっているかどうか。
つまり目標の上位概念がしっかりありますかっていう。
目的ですね。ここで概念上。
ここでいう目的。
なぜかというとそこにたどり着きたいと思ってない人だったら、目標が与えられたら目標自体が目的になっちゃうよね。
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目的に賛同してなければ目標自体をやらなきゃいけないものというある種のノルマ的な目的。
それが単なるゴールになってしまうので逆に言うと鬱陶しくなる。
なんかよくわかんないけどやらなきゃいけないものみたいな。
やらなきゃいけないものという数値目標はあんまりモチベーション上機能しない。
そうですよね。学校の勉強みたいな。
だからやっぱりその上にある目的に賛同するとか、確かにそうなったらいいよねとか、若干ある意味のひらたくりとワクワク感みたいなのが持てるかどうかっていう前提がないと、
数値目標的な目標管理はやっぱり難しい。
目的観がはっきりしていて、例えば顧客に全く今までにない価値を提供しようよという目的があって、こんな世の中作りたいよっていうのがあったとしたら、
そうだよね、そのために僕たち集まったよねっていうのがあったとしたら、これを達成するためにはまずこの部分のお客さんを新規に開拓しないとたどり着かないよねっていった目標だったら、
ワクワクの目的のためにやることなので、この数値目標を達成する意欲っていうのは逆に高まる。
なるほど。
だから同じ数値目標でも目的に賛同してなかった場合は単なるノルマとやらねばならない窮屈なものになるから、
2つの考え方があって、会社でも2つの考え方があって、なんで数値目標を立てるべきではないっていうふうに判断するところもあれば、
いやいやいや、これをやることがモチベーションにつながるんだからやるんですって。
どっちも正論。
そこの前提は目的を賛同しているかどうか。
ちゃんとしているかどうか。
ここの話したらもうこれだけで1回撮れちゃいそうですけど、ただ目的に賛同するっていうのは経営上は最強に難しいテーマではありますよね。
難しい。
特にベンチャー系だと目的を示すことが簡単。
簡単ではないけどしやすい。
企業家であればあるほどそれを持っている思いを。
だからやりやすいよねと。
だから実は企業したりもしくは2、30人の時期に企業家の思いが強いうちにその目的をもっと強く定着させて、そのために何をやるかっていう目標に落とし込むってことを2、30人の若々しい組織の時に徹底してやっておくと将来やりやすい。
大きくなった時もあったりするんですね。
でも既存の大きなある程度の規模があってやるべきことが決まっているような状態になってくるといくらビジョンとか目的を語ったとしても響きにくくなっちゃうので、そこでまた数値目標を重ねるとこれ疲弊するんだよね。
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なんかすごいイメージはきますね。
だったらやめなっていうぐらい。
思い切ってその時は数値目標がモチベーションを下げていることもあるので、ちゃんと冷静になりましょうねと。
そういう状況下においては今回のテーマで目標管理というのはやらない方がいいかもしれないということですね。
特に個人目標。
チーム目標があってもいいと僕は思ってるんだけどね、実は。
うちのチームはこれを達成しようよっていうのはある意味でやることが決まってたとしても、例えば来年の今年の事業として、経験としてさすがに既存ビジネスが5年持つとは思わないので、新たなる市場ともしくは新たなるサービスメニュー開発したいねと。
っていうのはもうこれ大命題なんだとなったら落とし込んでいけるから、じゃあ開発チームはこういうことをやろう、製造チームはこういうことをやろうとかっていうふうに落とせるので。
それをまた個人に落としていくっていうのは業務管理上はあっていいんだけど行動目標に落とすので、結果を評価でお前行動計画いけたね100%OKってやっちゃうのはその評価をしなくていいと思う。
チームのゴール目標を達成したかどうかをチーム全体で管理する。だからそれも時によって予定とは違った動きになるので、特に新しいことなんていうのは予定通りにはいかないから常に変化していくので。
もう今続いているかわかりませんけど、サイボーズさんがそういう評価の軸当時入れてかなりグワッと伸びてましたよね。
だからこっちの大事なことはもう一個のテーマで、目的って言っていただいていただいてもいいけど、もう一個は進捗やってみたら違ってたとか、もっと他があったとか、もうすでにこれはやれたから次に行こうとか。
つまりプロセスの進み具合によってその先やるべきことでどんどん変わってるっていうことが起こるので、もう一個大事なテーマは進捗なんだよね。進捗の管理がいかに頻度を多くやれて毎回行動の活動目標とか課題とかテーマを修正していけてるかどうか。
今目標管理の話をしてるんですよね。その上で進捗ですか?
うん。
例えばこういう目標を立てたと。上司、俺たちのチームはこの目標に向かって行こう。新規商品の開発を3つはやるぞ。例えばね。
ただ半年経った。できなかったね。じゃなくてありがちな目標だね。結果だけ見るってやつですね。
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よし、じゃあ4月はまずは今まであるものの棚下ろしをしよう。やれたか。よし、やれたね。じゃあ次5月。その中で私たちの強みとシーズを見つけようとかね。開発のネタになるものを見つけよう。5つは見つけよう。見つけたね。みたいなふうにどんどん変わっていかないのよ。毎月。
その積み重ねで今年は3つの新しいサービスメニューを開発しようになるので、具体的な行動目標っていうのに落とし込んでいって、できたかできなかったか。で、たどり着けそうなのかとかっていうこの辺を常に管理というかみんなで共有して進捗を見ていく。これがすごく大事なもう一つの要素なんですよ。
で、この進捗管理ができないなら、できないなら僕はもう一回行くと目標管理やめた方がいいと思う。極端な感じ。ほっぱらかしになって半年やれたやれないで評価してたら、あんまり正しい運用をその間にされてないと思う。
ちなみに目標管理というものの有効性というか目的って言っちゃうとちょっとデカいですけど、は何がいいんですか?
具体的な行動計画に落とし込めるために目標が必要。
だから要は具体的な行動計画が実案できないんだったら目標かけてるけど目標じゃない。
目標管理って実はドラッグが言ったのはマネジメントバイオブジェクト。目標によるだから。目標を立てることによってそれに今迎えてるのかい?迎えてないよね?あ、いけそうだねっていうことを日々見ていきましょう。
マネジメントしましょう。
そうか。
だから進捗が語られないんだったら目標管理はしても形外化しちゃう。
目標管理って日本語の訳し方ちょっとミスった感じがありますね。
それはあるね。
達成したかどうかみたいな意味。あ、でもそうか。達成したかどうかのプロセス管理ってことですね。
で、評価制度に入れちゃったから余計に達成したかどうかで評価が決まるってなっちゃったのでおかしくなっちゃった。
そのための進捗管理、プロセス、概念上チョイスを挙げて言うなら進捗が大事、ここをちゃんとマネジメント管理しましょう。
これちょっと具体的にやりすぎると大変だと思うんですけど、面談的にやるとか。
例えば毎週月曜日に必ずミーティングやったりするじゃない、チームで。
今週何をやるか。
あんなような感じで、例えばだけど月曜日には今週何をやるかって確認する。
で、金曜日にできたかどうかの確認をするっていうことを毎週繰り返す。
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ミーティングベースみたいな。
で、今週はこれをやるって言ったらそんなに量は多くないはずなんだよ。
それは例えば個人としてAさんはこれをやる週だよね、Bさんこれに取材する週だよね、でもいいから。
でもBさんそれができたから相評価点数が高いとかじゃなくて。
BさんできたけどAさんできてないから来週BさんAさんを手伝いしてとかってやる。
チーム全体でやるべきことをブレイクダウンして、そこに向かって確実にやってるかどうかって。
やれたらみんなでイエーイだし、やれなかったら助けようっていうことを続ける。
共通目標に対して。
これが僕は目標管理の正しい姿だと思う。
今のはチーム目標としてまでってことですね。これ個に落とすとこまでは。
個に活動目標は落としていいんだけど、それで評価しないでくださいって。
評価が加わると、やれたからOKですねって終わっちゃう人が出てくることが多いので。
これ目標管理において評価はどこのタイミングでどこに対してする?
一つはチーム目標と仮におきましょうか。
チーム目標として達成したらチームメンバー全員に対してこの達成したということはある意味の加点評価をしてあげる。
だけど達成するために4人のチームで4人それぞれの活動目標が決まったと。
これは行動のことなので、行動というものをちゃんと取ったかどうかっていう評価はしてあげる。
やんなかったよね。もしくはやったけど難しいものだったんで、それは大変だったねとかっていうのが。
でも修正うまくやったよねとか。
あとは自分のことはできたけど後輩のちゃんと手伝いもしたよねとか。
そういうその目標に向かって活動した状態を評価してあげるっていうのは加点してあげなきゃいけない。
でも僕はあんまりマイナスをすべきではないと思ってる。
できなかったとかやらなかった?
放棄したらマイナスだけど。
そうじゃなくて一応汗水流してたら、事実だろうがなんだろうが、全体で向かっている目標に対して頑張ったということで
まずは最低レベルはいいんじゃない?
でもその中で極めてあの活動効果的だったよねってことがあるので
それだけ加点して評価の時にプラスアルファのコメントで入れてあげるとかしたほうがいい気がする。
なるほどですね。
いやーて厳しいですが確かに目標管理ちゃんとできたらめっちゃ良さそうですね。
そういう時代だと思う。
もうとにかく頻度の時代ですね。
ワンオワンもそうだけどね。
頻度?
頻度。
つまり半年放っておくってことは考えづらいよね。
全ての制度によって。
これ今いろんなこう…
え、なんて言うんですか?
オンラインじゃない?
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その…なんて言うんでしたっけ?
在宅とか…
なんて言うんでしたっけ?
テレワーク?
テレワーク。すみません。
テレワーク。
テレワークとかそういう働き方とかが普通になってくる中において
ワンオンだったり定期面談だったりみたいなのは
井上先生の感覚から言ったら
ある程度
例えばズームだったり
オンラインベースでの管理とかっていう形でも
全然できちゃうイメージあるんですか?
なんていうのかな
温度感みたいなのかな
空気感みたいなのが伝わるのが
一対一ちゃんとリアルな面談なんだけど
例えばテレワークの延長の中では
自宅自体が全然県外の
いい意味の環境のいい田舎に住んでやるようになっている人が出てきているので
だったら別にツールを使えばいいと思うし
でも大事なのは
今どうなっているか?今どんな状況?
次どうしようとしている?っていうことを
常にお互い確認し合うってことが大事なので
そのためにはツールは使っていいんじゃないか
この間だってテレビでやってたよ
在宅系の人が集まってて
スカイプみたいな状態で
ネット上で飲み会やってるの
その感じちょっと若干普通世代です
でしょ?だからやっぱりそういうことになってる
やってますよね
私は参加はしないですけど普通にみんなやってますよ
自宅の仕事部屋にビールとか持ってきて
画面に3人くらい映ってて
こうだよね
逆にいろいろ情報交換もしやすいので
意外と盛り上がるんですよね
だからいいと思う
世代的にも
世代的にもそれにアレルギーがないなら
そういう時代だから使った方がいい
この世で世代格差とか感覚的にありますもんね
だからなおさら個人の目標管理に落とし込んじゃうと
自己完結だとかすれちゃうので
チームとして向かうものを
全然直接の顔合わせなくても
住んでるところ違っても
お互いの共通のところに向かうっていうのが大事だと思う
目標管理制度だけやったことない
ちょっと進化した感じですか?もしかして
進化したことない
聞いたことない
意外となくないですか?この研究所では
あんまりやってないね
やってないですよね
見れば見ること感じ始めてるの最近
いやいや面白いですね
今日はこのあたりで言った目標管理というテーマで
終わりたいと思うんですが
実は評価系の質問がここ最近ダダダとありまして
次回まとめて目標管理ではないんですけど
この文脈も含めて
三つ四つ一問一答じゃないですけど
いいでしょう
やらせていただきたいと思いますので
ぜひまとめて連続で聞いていただきたいので
楽しみにしてください
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本日もありがとうございました
ありがとうございました
本日の番組はいかがでしたか
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